集團公司對子公司財務考核指標的設計李櫻

㈠ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

㈡ 集團公司對子公司的財務如何管理

對於企業集團而言，理想的財務組織劃分應該是集權與分權適度、權責劃分明確內的多層級管理容體系。財務管理管理部門的設置，應在遵循「統一領導、分級管理」原則的基礎上，實現財務與會計職能的有效區分，實現部門的精簡化設置。企業集團子公司作為獨立的法人實體，在生產經營活動中自負盈虧，因此，財務管理部門的設置應在服從母公司財務戰略安排的基礎上，仍需保留一定的靈活性
各財務人員要不斷加強財務知識學習，強化財務基礎工作，規范財務制度管理，提高財務工作質量，同時多開展業務交流，以促進優化整改。

㈢ 如何實現集團公司對子公司的財務控制

1、財務管理集權化的條件
母子公司各自平等獨立的法人地位 ,為財務管理的分權化提供了依據。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行。在實際管理中 ,母公司通過制定統一的財務管理辦法來實現對子公司財務的集權管理。
(1)對子公司財務部門的集中控制。財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用 ,對財務部門的集中控制 ,相當於把握了各子公司的脈膊。在企業集團中 ,各子公司財務主管由母公司選派 ,向母公司負責 ;財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。由於財務部門相對獨立於各子公司 ,有利於母公司對子公司進行有效的集權管理。以某集團為例 ,其財務人員集中辦公 ,不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室 ,而是按財務職責的合理分工來設置 ,分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體 ,使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。
(2)統一財務會計制度。為了分析各子公司的經營情況 ,比較其經營成果 ,從而保證企業集團整體的有序運行 ,母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點 ,制定統一的、操作性強的財務會計制度 ,規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ,提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎上 ,有條件的企業集團可以通過建立大型計算機網路系統 ,將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網路上 ,母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息 ,隨時掌握各子公司的經營情況 ,及時發現存在的問題。
2、強有力的集權
(1)現金管理
l銀行帳戶管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶截留現金的問題 ,母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經母公司審批 ,所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。例如 ,有的集團實行「結算中心制」 ,它以母公司名義在銀行開立基本結算戶 ,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設立分戶 ,由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來 ,結算中心就是銀行 ,借款、還款及其他方式的融資均要向結算中心提出。結算中心加強了對子公司資金使用的監管 ,而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。
l現金預測。為了使現金管理變被動為主動 ,克服短期行為 ,母公司應通過整體預測 ,對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對於財務部門而言 ,則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較 ,發現不相符的情況 ,及時找出原因 ,以便採取糾正措施。
l籌資管理。母公司在現金預測基礎上 ,研究集團資金來源的構成方式 ,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合 ,並與集團的綜合償債能力相適應 ,不能盲目舉債 ,增加籌資風險。因此 ,子公司所需資金不得擅自向外籌集 ,而須在集團內部籌集 ,並由母公司財務部門負責此項業務。為了提高資金使用效率 ,還可以藉助價值規律 ,實現集團內部資金的有償使用 ,即子公司向母公司借款時須支付利息。
(2)預算管理
母公司對子公司財務的集權管理還體現在 ,母公司對制定用於指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃 ,提出一定時期內的總目標 ,據以編制公司的長期規劃和年度規劃 ,並將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算 ,上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會 ,審查和平衡各子公司的預算 ,並匯總編制集團預算。經批准後的預算下達給各子公司 ,據以指導其經營活動。預算執行過程中 ,母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差 ,保證預算的完成。
(3)審計管理內部審計機構的職能主要包括：1)生產經營效率和效果審計，即所謂的經營審計；2)組織結構的審計，經確定企業的組織是否與既定的政策、程序、法律、法規相符合；3)內部控制系統的有效性和完善性審計；4)定期或不定期地向母公司經營者報告審計情況，提出優化內部控制環境、改進工作方法、提高經營效率的意見和建議。為提高內部審計效果。
3、集權與分權的適當結合
l投資管理。集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向 ,因此 ,集團投資管理傾向於採用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之後 ,投資管理可以適當分權 ,即子公司有權制定一定金額以下的投資項目 ,但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資許可權 ,超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度 ,並重視對投資項目的跟蹤管理 ,防止出現只投資不管理的現象 ,規范子公司投資行為。
l利潤分配。母公司作為企業集團的主體 ,其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成 ,對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言 ,子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司 ,以便滿足集團的長遠發展需要 ,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加 ,這是集團凝聚力的動力源泉。對於子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制 ,建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規定的工資獎金計提原則 ,在計提工資金額范圍內自主分配。

㈣ 集團公司管理中，對於子公司的財務管理最好的辦法是什麼

你也遇到來這樣的問題自了？我參看過相關報告，一個典型的辦法就是子公司財務經理由母公司外派，然後母公司對子公司財務經理進行考核，子公司的財務經理薪酬由母公司來定。當然也可以從其他角度考慮，比如說集團與子公司盡快實現財務信息一體化，包括使用相同的財務軟體，母公司能夠隨時了解子公司的動態。

㈤ 如果你是集團公司總部的財務經理,你對集團分/子公司的財務部如何實行監管

一是定期例會，召集財務部長匯報工作；二是定期報表，監督財務狀況；三是定期審計，彌補工作漏洞。

㈥ 試論集團公司如何實施對子公司的財務控制 論文提綱

試論集團公司如何實施對子公司的財務控制

集團公司的財務控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的。從機制角度分析，財務控制的目標是企業財務價值最大化，而不僅僅是傳統上控制一個企業的財務活動的合規性和有效性。財務控制應致力於將企業資源加以整合優化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。本文試就集團公司對子公司財務控制的主要實施方式作一探討。

一、立足於「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」的現代企業制度和法人治理結構的要求。

二、對子公司進行授權控制。

三、實行預算控制，建立財務信息網路系統。

四、實施集團公司對子公司股本結構控制。

五、實行對子公司權益利潤率和資產負債率的控制。

六、完善子公司的考核指標體系。

七、向子公司委派財務總監來實現日常的財務監控。

八、加強定期或不定期審計，實現對子公司的財務監督。

集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機製作用。

㈦ 如何設計集團公司管控財務組織結構

這方面，華彩咨詢集團是第一權威，我在華彩集團網上看到有類似資料，上面是這樣說的。
談財務組織結構的設計，首先我們必須了解財務部門的主要職能，具體而言，集團公司財務部門有7項職能：
1、計劃分析：計劃分析是財務職能得核心，包括協調並組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制，並在其他部門的預算或相關預測的基礎上編制年度或預測。參與評議固定資產更新改造、大修理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務分析報告董事會和總經理報告公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警；對公司業務及經營提出建議；對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見。對預算完成情況進行監督、分析、匯總。
2、財務戰略規劃：負責與其他相關部門一起研究、策劃集團公司的財務戰略規劃，包括：中長期籌資策略、多元化投資戰略、稅務規劃等；負責和投資部門一起規劃集團公司資本運作方案；負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規范；負責制訂集團公司財務指標
3、財務監督：按會計監督工作規范的要求進行會計監督管理，參與審核集團公司重大經濟合同的訂立，對合同的執行情況進行財務監督。對集團公司費用預算、固定資產更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核；對公司財務部下司會計機構工作完成情況進行考核。
4、資產管理：為保證公司實物資產的安全與完整，負責制訂或參與協助相關部門共同制訂公司的固定資產，包括固定資產更新改造大修理預算制度、固定資產請查盤點制度，工程審核制度、設備及工程驗收制度、設備內部調撥制度、固定資產報廢與處置、設備維護保養制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等
5、資金管理：負責管理資金的來源，運用以及分配，重點強調現金頭寸的管理，控制公司資金的流動性風險管理，同時也保證資金的盈利性與風險的權量
6、會計核算：負責集團公司會計核算業務，包括保持會計記錄、准備對外報送的會計報表、合並會計報表及相關的內部管理報表；負責收集財務信息，編制對外報送的財務信息披露
7、綜合管理：負責提交並執行董事會利潤分配和股利分配方案；負責會計檔案的管理工作；負責保管有價證券；負責保管財務公章；組織、協調公司各項外部檢查和審計工作，包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項保險業務和社會購買力的報批手續；負責建立財務人員崗位責任制；對委派財務主管人員提名和考核，提出聘任、調動和解聘建議；負責公司的稅務相關工作
集團財務部門除了要履行好上面提到的七項職能以下，還要做好以下三方面的工作。
1、合理劃分母公司與子公司的財務許可權，以制度和流程的形式明確哪些應由母公司控制，哪些應授權給下屬子公司。
2、財務人員的委派與管理