方正集團組織結構

『壹』 方正現在怎麼這么衰落啊

公司變革：為什麼少數成功，多數失敗？
--從變革戰略角度對比方正與惠普之間的差距
公司的生存與衰亡，正像哈姆雷特喊出的那聲疑問一樣：tobe or not to beis a question（生存還是死亡是個問題）。1956年的財富500強，到1992能夠在前100名中找到的只有29名，在整個80年代，財富500強中有大約230家公司（占總數的46％），都從財富500強中消失了，而19世紀最大的100家公司，到20世紀結束的時候，只有16家仍然存在。

所以，經營企業的根本問題仍然是：為什麼有些公司能夠長盛不衰，為什麼一些公司卻曇花一現？在從公司戰略的角度對比了聯想與戴爾，海爾與GE，格蘭仕與沃爾瑪等一批公司之後，我們把眼光轉到企業家與企業變革上來，我的基本結論是：一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。

公司為什麼會成功：惠普與方正的成功比較

· 方正與惠普的成功是「企業家創新」與「時運」結合的結果，從 「高科技」角度看，方正與惠普之間沒有什麼本質性的區別，區別在於成功背後的制度與企業文化。

惠普公司由戴維·帕卡德DavidPackard和威廉·休利特WilliamHewlett於1939年創立，合夥企業之所以被命名為「休利特－帕卡德公司」，因為在用拋硬幣的方法決定名字的前後時，休利特獲勝。

在大多數公司的「第一次創業」成功中，大都包含著兩個基本的「特點」：第一，創始人對市場或對技術的「創新」；第二，好的「市場機遇」或「時運」。這兩個特點在惠普的體現是，首先，兩位創始人雖然只投入了538美元，工作環境也很簡陋是在帕卡德屋後簡陋的汽車庫但他們成功開發了一種阻容式音頻振盪器。這種振盪器使用白熾燈泡作為部分導體來提供可變電阻，這在當時的技術設計上是一個突破。其次，當時正好沃特·迪斯尼公司製作影片《幻想曲》急需要這種儀器，以每台54美元的價格一次性向他們定購了八台，使這個小公司站穩了腳跟。1940年，惠普公司逐步擴大經營范圍，產品也增加到八種，第二次世界大戰爆發後，美國政府的訂單更是如雪片飛來。

1943年，惠普開始為美國海軍研究實驗室開發信號發生器和雷達干擾器等產品，率先進入微波設備製造領域，成為信號發生器研究製造領域的領頭羊。1947年惠普公司轉制為股份制有限責任公司，1957年成為上市公司，市值達到4800萬美元，也是從這一年開始，惠普公司開始擴展海外市場，在歐洲建立了辦事處和生產基地。60年代惠普公司開始涉足計算機領域。1972年，惠普公司推出了他們第一台多功能電腦——HP 3000小型機。1977年，休利特和帕卡德退休。1984年，惠普公司通過噴墨和激光列印機成功地進入了列印機市場，HPLaserJet成為業界公認的世界標准。1994年惠普成功推出彩色激光列印機。

在1990年之後，惠普的獲利成長率就一直維持在20％以上，1990年公司的銷售收入是130億美元，1994年達到250億美元，1997年達到428億美元。1994年是惠普的巔峰，銷售額和利潤增長率遠超過IBM及其它競爭對手，當年的《福布斯》雜志評惠普為當年績效第一名，惠普總裁路易士·普拉特被《商業周刊》選為年度最佳CEO。

方正的成功也是一樣。1985年初，張玉峰從北大物理系借調出來，到學校開辦公司——「北達科技服務部」。「我當時不知道什麼是公司，也不知道怎樣辦公司，北大就給了我們十平米的辦公室，一部電話，三萬元開辦費。」這是張玉峰當時的話，也是那時一批知識分子下海的真實寫照，因為大家都不懂，所以幾乎那些年開公司的都賺到了錢，張玉峰也不例外。而在北大計算機系，有一位叫王選的教授從1974年到1988年，經過14年的努力，開發出了一個很偉大的產品——激光照排系統。

這就有了方正的開始。「有了錢，有了技術，又有了一定的經營經驗，天時地利人和，方正一下子就發展起來了。」而實際的情況是，當時中國的計算機市場已經啟動，大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文，所以，不僅有自主知識產權的方正「發了」，連做漢化的「巨人」等一大批公司，都在國外廠商還沒開發中國市場的時候發了。1989年，方正和香港金山公司聯合投資開發方正SUPER漢卡，隨後於1992年成立漢卡部，該產品占據同類產品50％以上的市場。

十多年來，北大方正已發展成為集團公司，擁有4個控股的上市公司：方正控股、方正數碼、上海方正延中科技和馬來西亞方正，有17家獨資、合資企業，員工約5000人，總資產60億元，並在美國、加拿大、香港等國家和地區設立了分支機構。方正主營業務是軟體開發、系統集成、硬體開發和互聯網四大塊，主導產品仍然是王選教授主持研製的「北大方正電子出版系統」。

方正與惠普的成功，都是所謂「企業家創新」與「時運」結合的結果。我們很難去判斷，如果沒有迪斯尼的「及時雨」，如果沒有第二次世界大戰軍方的需求，惠普能不能成功？或者還會以什麼其它的方式成功？同樣，如果90年代初計算機在中國不是以當時那種「半公半走私」的普及形式，如果沒有王選的「排版系統」，方正會不會成功？如果我們再去看所謂高科技公司的創業史，國際著名的蘋果公司、思科公司、微軟公司，國內著名的聯想公司、用友公司、四通公司，無不是這種模式的結果。

因此，從所謂的「高科技」角度看，方正與惠普之間只是50步與100步的區別，我們看不出有什麼本質性的區別。也許我們可以說，方正的技術水平遠比惠普差多了，但技術水平同樣差的戴爾不是一樣將惠普擠下個人計算機舞台？經營公司畢竟不完全是一個技術游戲。既然如此，接下來一個自然的問題就是，到底是什麼決定了公司之間持續發展上的差別？為什麼有些公司能夠長盛不衰，而一些公司卻曇花一現？

公司成功後的持續基因：惠普與方正的文化、管理與戰略比較

· 惠普之道從三個方面完整地構成了惠普發展的動力系統：第一，「以員工為導向」的企業價值；第二，追求高品質的企業目標；第三，不斷進取、精益求精的經營方式和管理方式。

· 北大方正就像一隻背著金子在飛的鳥，總以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。

國內高校校企管理往往不能盡如人意，北大方正「恰好」就是其中的一個典型。聯想之所以比清華或北大的公司管理水平要高，我想很大程度上是聯想很早就與科學院之間「談」清了界限，這才有「柳傳志沒被告倒」的故事。

同樣是知識分子成堆的地方，為什麼惠普、思科等國外的公司卻成功地過了管理關呢？我們先看思科模式。思科過管理關的模式是創始人退出，1984年斯坦福大學的一對科學家夫婦發明了路由器，在風險投資的幫助下，他們辭去大學教授的職位，成立了思科公司。1990年思科上市，無意於商場的科學家夫婦將手中所有的股票全部出手，離開了公司。而在這之前，曾經在Gridsystem、StrtusComputer、Honeywell工作過的莫格瑞德（JohnMorgride）已經成為公司CEO正是經驗豐富的莫格瑞德幫助思科建立了一支職業和管理團隊。1991年，他從王安實驗室挖來錢伯斯（JohnChambers），1995年當他將CEO的位置讓給錢伯斯時，他對思科的全體職工說：錢伯斯將會使思科無往不勝。

而惠普模式則是另一種「基業長青」的典型。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今後的發展方向，並確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個利潤、顧客、業務領域、發展、職工和公民義務，其基本核心是「客戶第一，重視個人，爭取利潤」。這些宗旨後來經過多次修改，並制定許多具體規劃和實施辦法，最終形成了被業界譽為「惠普之道（HPWay）」的經營管理模式。可以說，惠普之道是惠普能夠持續成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。

到今天，惠普之道已經完整地構成了惠普發展的動力系統，這一系統充分地體現在三個方面：

第一，企業價值。惠普從車庫創業時期就明確了自己的原則，即「群策群力，迎接挑戰」，由此形成了「以員工為導向」的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。

第二，企業目標。貼上惠普商標的儀器，就代表著儀器的精確、耐用，惠普之道意味著對產品與顧客價值的追求，惠普產品就是高價格、高品質的象徵。

第三，經營方式和管理方式。惠普發明了走動式管理、目標式管理及開放式管理、十步業務計劃法、全面品質管理以及短期目標制定等等，惠普車庫還成了美國加州政府列為保存的歷史古跡，惠普文化也成了美國企業文化中代表不斷進取、精益求精的代名詞。

反觀北大方正，卻一直在產品層面和如何變現「北大招牌」上徘徊。這方面的努力也許能夠幫助方正獲得暫時的利益，但卻會積累優勢背後「外在資源」與「內在能力（核心競爭力）」之間的矛盾：產品技術優勢的背後是王選的個人權威與北大方正商業戰略之間的矛盾（北大方正的董事長魏新多次表白，說方正進入「後王選」時代不確切，王選「目前作為方正靈魂人物的地位和作用沒有太大的變化」），而「北大招牌」優勢背後是學校董事會、公司管理層與市場趨勢之間的矛盾。我們可以推算，這些矛盾基本上無解，因為如果沒有明確的企業遠景和核心價值觀，沒有基於市場和競爭態勢的戰略安排，沒有基於公司組織能力去構築的核心競爭力，那麼，某個人的技術權威優勢，產品技術上的優勢與品牌上的優勢，甚至政府支持上的優勢，都一錢不值。這就像一隻背著金子在飛的鳥，以為自己很「富裕」，殊不知你真正的優勢是飛翔能力而不是什麼外在的財富，而目前的外在的財富很可能恰好就是你飛不過大海的原因。

更為基本的是，由於產權和人事制度上的模糊不清，北大方正無法獲得變革的動力源和制度支持，從而使這家「產品或技術導向」的公司在新的競爭環境中，很難獲得戰略思想與組織變革方向的統一。而所有這一切的背後，是北大方正的董事會、公司管理層到今天也沒有在最基本的商業邏輯（比如用什麼來凝聚員工思想？用什麼安排持續增長的業務線？用什麼驅動組織競爭？什麼才是公司持續增長的動力源？）上，獲得最基本的「組織性」認同。

為什麼我反復強調「基本」？因為我認為所有的商業活動必須遵循某種底線，否則就不是在做公司，而在底線之內是沒有太多發明和創造的。相反，要使公司在新的競爭形勢下獲得新的競爭優勢，要使公司獲得持續不斷的動力支持，你所要做的是改變自己，在基本的底線上重塑公司的制度、文化與戰略，而在這一點方正可以向惠普學習的就更多了。

公司成長與變革的邏輯：沒有永恆的成功，只有永恆的失敗

· 一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新，惠普面對危機時真正起作用的就是它的制度與文化。

· 如果你想走出各種危機帶來的死亡地帶，你就必須創立新的生長邏輯，北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司，自己的戰略和未來在哪裡？

1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數字：當年增長率只有3％，而在兩年前還達到30％，公司同時還宣布2400名中高級經理人暫時減薪5％，這是惠普歷史上最傷心的一頁。

為什麼會這樣？從宏觀環境看，基本的原因是亞洲金融危機與個人電腦產業的價格戰，但華爾街分析師卻不這么看，他們質疑，為什麼在同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什麼惠普的適應力比其它競爭者遲緩？

而業界也有專家認為，惠普遇到了所謂的「400億美元撞牆危機」：據麥肯錫的統計調查，許多規模龐大的跨國企業，營收達到400億美元以上時，就開始面臨所謂的「撞牆危機」：成長趨緩、效率減低、獲利縮水甚至虧損，必須歷經大幅重組或裁員才會轉危為安，這個現象或許和產業或領導無關，而是當企業組織到達一個規模的時候，就會自然出現。當年的IBM在郭士納（LouisV．GerstnerJr．）上任之前面臨的也是這種「撞牆危機」。面對這種狀況，惠普CEO普拉特呼籲，惠普要改變自己來超越這一危機。

不管從哪一個角度分析，惠普的危機顯然來自內部制度、組織文化與競爭環境的矛盾，而惠普管理層在成績面前沒有足夠認識到這種危機的來臨。比如，在惠普的成功中事業部起了很大作用，這種分權文化能夠使各事業部門有自主的權力與資源，快速響應顧客和市場需求。但是事業部的過度擴張，就會演化為沒有戰略方向的「利潤中心」，所以當產業環境發生變化、利潤中心不再有利潤時，問題就出現了。像作為主要業務部門的惠普儀器部門，在90年代末成長開始趨緩，1998年，儀器部門的營收只佔惠普全年470億美元中營收中的76億，約為16％，接下來的問題就是，事業部如何自救？

答案是，基本不可能，因為在這種體制下惠普CEO無法真正成為一個戰略家，而成了一個救火隊員。惠普CEO普拉特感嘆，他一星期要花很多時間在處理各個事業部的問題上，而無法真正去思考惠普的未來戰略，以至於錯過了網路大發展的最佳時機。當惠普應急式地提出「e－service」戰略時，它的各個業務單位卻不知道真正在那兒下手，它的客戶就更不知道惠普的強項在哪裡了。最後的結果是，在1997年以前，惠普是IBM在大、中型計算系統方面最主要的競爭對手，而現在，IBM的對手換成了Sun，而不再是惠普。

在研究公司持續增長戰略時，我有一個結論，即一個公司要做好，必須有一個好的企業家；但一個企業要持續，卻依賴於它的制度和文化的創新。我們發現，當惠普面臨著重大危機的時候，真正起作用的是它的文化（CEO普拉特宣布退休，以遵循惠普CEO不超過60歲的默契）與制度（HP宣布分拆及其與康柏的合並，制度化選擇CEO）。

1999年，HP宣布分拆，一分為二：醫療、科學、工程等儀器和零組件的部門獨立為安捷倫科技公司（AgilentTechnologies）；原有的惠普公司成為包括企業計算機服務、計算機產品、噴墨以及激光影像事業在內的四大事業集團，目的是保持惠普的專業和高品質形象。

CEO普拉特宣布將於一年內退休，盡管他要對惠普在互聯網時代的落後負責但在危機關頭他表現的優秀品質和能力受到了廣泛的稱贊美國《財富》雜志就指出，在全美500大企業中，就很難找得出像普拉特這樣有魄力的領導人。

宣布惠普需要一個新CEO來帶領惠普走向新時代為此惠普成立了CEO遴選委員會，並制定了挑選新CEO的條件：1 接任者必須能和惠普文化結合；2有能力形成惠普新願景，並能夠將願景執行出來；3 具有把觀念目標轉成具體行動的能力；4 要在科技產業有成功的經驗，有大公司的經歷。正是在這種條件下1999年惠普宣布聘請朗訊公司全球電信供應事業部女總裁卡莉·菲奧莉納（CarlyS． Fiorina）為公司CEO。

卡莉·菲奧莉納上台之後，不負眾望，從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸於惠普品牌之下；第二，整合事業部；第三，調整企業評估指針，從內部導向（譬如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場佔有率）；第四，強調速度第一重要。而她最重要的舉動，無疑是促成了惠普與康柏的合並，以及倡導快速行動的新惠普之道：「轉變這些經營策略的關鍵在於，必須遵守一個原則，那就是時刻與企業目標保持一致性，並充分體現公司的核心價值觀。」

現在我們來看北大方正。從財務數據看北大方正的衰落與惠普的危機幾乎差不多。1998年香港上市公司方正控股的年報顯示虧損為1．68億港元，到1999年北大方正全線走下坡路，利稅總額從1998年的3．3億元人民幣下降到2．4億元。面對這種下滑，「北大上下為之震撼」。但被這種格局「震撼」的恐怕也就北大人，業內人士對方正這種結局並不吃驚，早在若干年前，就有人對方正下了判斷：「產品技術優勢掩蓋了方正管理與制度的缺乏」。

實際上不需要業內人士，幾乎誰都可以看到方正從成立開始管理層就處於頻繁的變動之中基本是「每三年一大動」。1992年，總經理樓濱龍下台；1995年，創業者之一的晏懋洵出局，總工宋再生被撤；1997年張兆東替換賀文成為總裁，張玉峰出任董事長；1999年9月，張玉峰王選之爭突現檯面，2000年6月，張玉峰退出方正。

對於這種變動，媒介有評論：「股權風波、人事振盪這些都只是一種表象，方正的根本問題在於體制問題，產權沒有清晰界定，現代公司的法人治理結構也沒有建立起來」。不過，如果我們將北大方正所有的問題都歸於體制問題，無疑誇大了「前提」的作用。事實上，對比惠普在危機前後的應對，我們不難看到北大方正的問題之中，還有著董事會和管理層在基本商業邏輯前的某種「迷糊」：

首先是公司定位問題。北大方正至今也沒有真正定義清楚自己到底是一家什麼樣的公司。方正排版系統在市場的壟斷地位使方正至少在1998年以前基本是一個沒有戰略的公司，當李漢生在方正提出「e－media」的時候，這一戰略比惠普的「e－service」還要讓下面的人摸不著邊際。所以，當危機來臨的時候，北大方正很難獲得方向上的統一，沒有戰略的結果是資源的巨大浪費。為什麼所有公司在應對危機時都是採取的「業務收縮和裁員」？根本的目的就在於要堅定不移地突出戰略主線與核心業務，而不是為改革而改革。

第二是業務戰略與相關的管理控制體系問題。方正曾經表示過不追聯想，想做GE，要將高科技市場的高利潤高風險，與傳統行業的穩定結合起來，依靠傳統行業來增加企業的抗風險能力。但問題是，GE的多元化是與其戰略的超業務性（全球化、服務、六西格瑪、電子商務），與其卓越的業務管理系統相聯系的。北大方正到目前為止基本上是一個以產品技術導向為主的公司，這種公司在面對危機的時候去做多元化，前景讓人擔憂。

最後是企業文化問題。李漢生主導北大方正時曾提出了一個「三步計劃」：第一步是建立卓越的運作和管理模式；第二步，建立公司的戰略和利潤模式；第三步，建立有東方文化特色的企業文化理念和價值觀。在這三步中，李漢生稱最核心的是企業文化。那麼什麼是企業文化呢？李漢生對此是深悟其道的，他提出企業文化是公司大部分管理層和員工探討公司發展所認定的價值觀。就此來看，方正這些年的管理層和員工對支撐發展的價值觀有共同的認識么？如果沒有，我們很難想像「表面和氣、暗裡爭斗」的組織中能夠產生對抗危機的凝聚力。

從百年乃至千年的更長周期來看，所有企業的成功都是暫時的，而所有企業的失敗則是永恆的。為什麼大多數的公司在變革中都失敗了？為什麼只有少數的公司在變革中獲勝？根本的邏輯在於，企業是有生命周期的，比如小公司在營業額超1000萬美元時就會出現管理困境，而大公司在達到400億美元時就會出現「撞牆危機」。如果你想走出各種危機的死亡地帶，你就必須創立新的增長邏輯，就像GE通過文化與制度創新超越了「多元化陷阱」的邏輯，惠普通過惠普之道的創新去超越「400億撞牆危機」的邏輯，否則，就無法戰勝危機的挑戰。

當一年前卡莉·菲奧莉納與李漢生各在執掌惠普和方正大權的時候，惠普的大部分員工一定看到，這位女強人為惠普創造出了新的增長邏輯，因此在惠普2001年股價大跌時並沒有讓她「下課」。同樣，在與康柏合並案中，當董事會中的家族股東反對並購時，卡莉·菲奧莉納也能夠通過說服其他股東獲得支持。相比而言，從惠普來的李漢生卻很難在方正移植惠普的邏輯，從而使方正獲得超越現實邏輯的力量，結果就只有靠李漢生離開來迴避邏輯的矛盾。

矛盾可以暫時迴避，但卻無法永遠迴避，對於方正的領導層來說，tobe or not to be is still aquestion如何讓方正獲得新的增長邏輯，仍然是一個問題，盡管我們所有的人都對它充滿希望。

『貳』 北大方正集團有限公司的組織結構圖是什麼啊

個人認為 方正是靠AMD起家的 所以方正的商標是AMD的商標去掉兩個三角形

『叄』 方正飛鴻的發展歷史

2000年7月---2002年10月 Fix BPMES V1.0版本
基於C/S應用滿足於項目過程中快速開發，功能：數據表模型建立、表單代碼生成工具，應用類庫的整編共享。
2003年12月---2005年3月 V2.0版本
基於.net1.1開發語言實現B/S構架應用，功能：參照WFMC工作流引擎標准，開發圖形化自定義業務流程工具和可視化表單定義，完善表關聯模型，數據許可權及組織機構組件的封裝。
2007年4月----2008年5月 Fix BPMES V2.5版本
基於SOA構架，支持.net2.0及按.net體系構架設計思想開發基於java的應用平台，關注應用操作方便靈活性及應用主題支持，實現服務化的表單、流程、許可權等功能組件。
2008年4月----2008年10月 F408 V1.0版本
基礎Fix BPMES產品構架企業應用系統滿足企業日常辦公和進銷存管理功能。
2009年12月---2010年4月 Fix BPMES V3.0版本
優化平台應用性能整合常用應用介面，功能：數據緩存處理、支持簡訊提醒審批、POP3郵件收發、企業應用套件開發共享，平台打包正式銷售推廣至各領域。
2010年3月----2010年5月 F408 V2.0版本
產品集成Fix BPMES V3.0的簡訊、郵件數據緩存功能，同時增加業務系統數據之間的耦合度，保證四個業務組件都分獨立運行，並實現企業部門之間進行系統內獨立核算並產生財務賬。
2010年11月---2011年2月 Fix BPMES V3.5版本
集成報表功能組件、UI層全面採用EXTJS和DIV組成的前台框架，保證UI高效，實現集團化分級許可權管理，數據欄位許可權控制、數據作廢還原等功能，加強應用功能性能優化。
2010年12月----2011年3月 Fix BPMCS V1.0版本
產品按Fix BPMES配置操作結構進行核心解釋層代碼底層重新構架，支持多資料庫、系統緩存服務多應用並發，提升系統性能。
2011年05月----2011年09月 Fix BPMCS V2.0版本
產品設計工具全面採用Eclipse的RPC進行設計開發，引用BPMN2.0流程引擎。
2011年11月----2011年12月 Fix BPMCS V3.0版本
產品增加系統集群、支持前端組件做到與JS應用框架無關性，保證與extjs、jquery等框架對接。
2011年05月---2012年2月 Fix BPMES V3.6版本
數據緩存處理、性能優化、移動辦公。
2012年1月----2012年3月 Fix BPMCS V4.0版本
數據服務匯流排、應用性能提升、系統操作性更強。

『肆』 急····上海盛大公司的組織結構

盛大集團

陳天橋 首席執行官兼總裁
董事長、首席執行官、總裁，陳天橋，公司創始人。
陳天橋自1999年公司創立起即擔任董事會主席和首席執行官，並於2010年1月起兼任總裁。創立盛大前，陳天橋曾於1998年至1999年，擔任金信信託投資公司總裁辦公室主任職位；1994年至1998年，於陸家嘴集團擔任若干管理職位。陳天橋畢業於復旦大學，並取得經濟學學士學位。
陳天橋是第十一屆全國政協委員，並擔任上海市工商聯副主席、上海市青聯副主席、上海青少年發展基金會副會長、上海信息服務業協會副理事長、復旦大學校董等社會職務。

陳大年 首席運營官
首席運營官，陳大年，1999年加入盛大。
陳大年自1999年公司成立起即擔任公司董事，2008年4月起擔任公司首席運營官。此前，陳大年曾歷任公司產品總監、副總裁、高級副總裁、資深副總裁等職位。創立盛大前，陳大年曾於1996年至1999年在星輝國際運輸公司、海捷船運代理公司和金易網路公司任職。

吳兆莆 首席財務官
首席財務官，吳兆莆，2007年加入盛大。
吳兆莆自2007年11月起擔任公司首席財務官。加入盛大之前，吳兆莆在領先的薄膜電晶體液晶顯示器製造公司友達光電供職5年。在此之前，吳女士曾任職於高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers）。吳兆莆擁有台灣大學政治學學士學位和哥倫比亞大學國際關系碩士學位。

朱海發 首席投資官
首席投資官，朱海發，2004年加入盛大。
朱海發自2008年4月被任命為首席投資官，此前曾相繼擔任盛大新業務中心副總監、用戶平台中心總監、平台運營中心總監和投資中心總監。加入盛大之前，朱海發曾於1996年至2001年在上海科學院擔任科技管理工作，並於2001年至2004年在Nuovo Assets investment Ltd.負責風險投資業務工作。朱海發畢業於復旦大學，分別獲得復旦大學管理學碩士學位與文物與博物館學專業學士學位。

李定江 首席稅務官
李定江，2010年加入盛大。
李定江自2010年9月擔任公司首席稅務官，此前，李定江是KPMG(畢馬威會計事務所)主管稅務部的合夥人，於近期退休。李定江於1975年畢業於University of Manitoba，之後加入位於多倫多的KPMG，並在1977年獲得了注冊會計師資格。1981年被調到溫哥華，並在1985年成為加拿大KPMG的合夥人。1994年遷移至KPMG香港辦事處，負責中國和香港地區的稅務工作，在2001常駐上海。李定江在國際和中國稅務籌劃、公司首次公開募股、公司重組和並購等領域具有豐富經驗。他曾任亞太稅務雜志的編輯，並在中國稅務議題的會議上頻頻發言，近三年他還在復旦大學講授國際稅務規劃課程。

米丹寧 首席信息官
米丹寧，2005年加入盛大。
米丹寧自2007年11月起擔任公司首席信息官，此前曾相繼擔任SDS事業部副總裁、SDO事業部副總裁和公司助理總裁等職務。加入盛大前，米丹寧於1993年到2005年期間就職於北大方正集團，歷任方正電腦公司總經理助理、方正科技集團運營本部常務副總經理、方正科技集團首席信息官等職。米丹寧畢業於北京師范大學，分別獲得物理學學士學位和心理學碩士學位。

張 瑾 人力資源副總裁
張瑾，2009年加入盛大
張瑾自2009年6月起擔任集團副總裁，分管人力資源。加入盛大之前，張瑾曾任聯想集團人力資源副總裁，全面負責大中華、印度、俄羅斯等全球新興市場人力資源工作，在組織發展、薪資管理、人力資源戰略規劃等領域擁有多年的工作經驗。從1999-2002年，曾經在聯想的企劃部門，質量監控等部門擔任經理職位。張瑾畢業於中國人民大學，獲得管理學碩士學位。

盛大游戲有限公司

譚群釗 盛大游戲董事長兼首席執行官
譚群釗，1999年加入盛大。
譚群釗2008年4月至2010年1月擔任集團公司總裁兼首席技術官，自2009年5月起擔任盛大游戲董事長，並於2010年1月起兼任首席執行官。此前，他曾先後主持游戲研發、運營、技術運維等方面的工作，並於2005年起擔任盛大游戲事業部總裁。他帶領團隊取得了《熱血傳奇》的巨大成功，並主導開發和運營《傳奇世界》，成為中國網游市場最成功的自主研發產品之一。目前，在繼續領導《熱血傳奇》和《傳奇世界》的團隊同時，譚群釗還親自指導新一代網游產品《零世界》和《星辰變》的開發。加盟盛大前，譚群釗曾於1996年至1999年在華東理工大學潔凈煤技術研究所擔任助理工作。譚群釗擁有華東理工大學的化學工程學士學位和北京大學的EMBA學位。

凌 海 盛大游戲總裁
凌海，2003年加入盛大。
凌海自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司總裁，此前曾任盛大集團副總裁、總監等職務。加盟盛大前，凌海曾於1997年至2003年擔任創智世商網電子商務公司首席執行官兼總經理職位，1994年至1997年擔任泰克計算機系統集成公司副總經理職位，1992年至1994年擔任中國湘普電腦公司銷售經理職位。凌海畢業於國防科技大學計算機科學與技術專業，取得學士學位。

張向東 盛大游戲首席製作人
張向東，2001年加入盛大。
張向東自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司首席製作人，此前曾歷任盛大集團副總裁、總監等職位。加盟盛大前，張向東曾於1998年至2000年任職於中華網，1997年至1998年任職於深圳金智塔電腦軟體公司。張向東畢業於大連輕工業學院，並取得化工系學士學位。

朱繼盛 盛大游戲首席技術官
朱繼盛，2003年加入盛大。
朱繼盛自2008年4月起擔任盛大游戲有限公司首席技術官，之前曾歷任盛大集團事業部副總裁、總監、經理等職位。加入盛大之前，朱繼盛曾於2001年至2003年期間擔任金諾網路安全有限公司技術服務總監，於2000年至2001年在易趣網擔任研發總監。朱繼盛畢業於華東理工大學，並取得自動化控制系碩士學位。

魏誠樞 盛大游戲首席財務官
魏誠樞，2009年加入盛大。
魏誠樞自2009年4月起擔任盛大游戲有限公司首席財務官。加盟盛大游戲前，魏誠樞分別於2007年至2009年在無線通信基帶處理器解決方案提供商——展訊通信有限公司任首席財務官；2005年至2007年，在業內領先的快閃記憶體控制器供應商——慧榮科技公司任首席財務官；2004年至2005年，在無線增值服務供應商——空中網集團任首席財務官；2002年至2004年，在業內領先的半導體測試服務的獨立供應商——台灣福雷電電子股份有限公司（ASE Test Limited）任首席財務官；2000年至2002年，在ASE Test Limited的分公司ISE Labs擔任首席財務官。此前，魏誠樞曾相繼在摩根士丹利和雷曼兄弟（亞洲）擔任研究分析員。魏誠樞在美國麻省理工學院獲得計算機專業學士學位，後在美國康乃爾大學獲得工商管理碩士學位。

葉忠豪 盛大游戲法務總監
葉忠豪，2008年加入盛大。
葉忠豪自2009年8月起擔任盛大游戲有限公司法務總監，此前曾任盛大集團法務總監。加盟盛大前，葉忠豪曾擔任一家國際律師事務所律師，並曾擔任在紐約證券交易所和香港證券交易所兩地上市的一家中國公司的高級法律顧問。葉忠豪在哥倫比亞大學獲得政治學與經濟學學士學位，並在福特漢姆大學法學院獲得法學博士學位。

盛大文學有限公司

侯小強 盛大文學首席執行官
侯小強，2008年加入盛大。
侯小強自2008年7月起擔任盛大文學有限公司首席執行官。加入盛大前曾任新浪網副總編輯，先後分管新浪讀書、房產、汽車、博客、視頻等，其主管的新浪博客產生了較大的社會影響。侯小強畢業於首都師范大學文學碩士，取得清華大學經管學院在讀高級工商管理碩士。

吳文輝 盛大文學總裁
吳文輝，2004年加入盛大
吳文輝自2008年7月起擔任盛大文學有限公司總裁。吳文輝是起點中文網創始人之一，現任起點中文網總經理。在組建上海玄霆娛樂信息有限公司之前，就職於方正科技公司、朝華科技公司。吳文輝畢業於北京大學計算機專業，取得計算機學士學位。

周洪立 盛大文學首席版權官
周洪立，2009年加入盛大。
周洪立自2009年1月起擔任盛大文學有限公司首席版權官，之前曾任吉林省出版局副局長、國家新聞出版署外事司司長、上海市對外經濟貿易委員會副主任、中國駐新加坡大使館公使銜參贊（經濟商務）、中國出版集團副總裁等職。獲上海財經大學經濟學碩士學位。

梁曉東 盛大文學首席財務官
梁曉東，2002年加入盛大。
梁曉東自2009年3月起擔任盛大文學有限公司首席財務官， 之前歷任盛大集團融資及投資者關系總監、投資中心副總監等職位。在此之前，梁曉東曾任職於先驅投資管理顧問有限公司從事投資分析工作。梁曉東擁有約克大學舒立克商學院MBA學位，華東理工大學經濟學碩士學位和經濟學學士學位。

盛大在線有限公司

王靜穎 盛大在線首席執行官
王靜穎，2002年加入盛大。
王靜穎自2008年4月起擔任盛大在線首席執行官，此前曾歷任盛大集團高級副總裁、副總裁、總監等職位。加盟盛大前，王靜穎曾在2000年至2002年在獲特滿飲料有限公司擔任客戶服務經理，1996年至2000年在玫琳凱化妝品有限公司擔任客戶服務總監。王靜穎畢業於上海大學，並取得無線電技術專業學士學位。

朱 敬 盛大在線首席技術官
朱敬，2009年加入盛大。
朱敬自2009年12月起擔任盛大在線首席技術官。加盟盛大前，朱敬曾於2001年至2009年期間在雅虎擔任高管。2007年至2009年，朱敬負責雅虎新一代上下文廣告匹配技術平台。2001年至2006年，朱敬管理的技術團隊負責雅虎郵件、地址簿和日歷相關業務。朱敬還在雅虎的反垃圾郵件技術、後台系統架構、系統可靠性及性能、以及終端用戶體驗等方面成績斐然。1998年至2001年，朱敬曾在矽谷的多家移動以及光纖通訊企業擔任多種高級技術管理職務。1993年至1998年，朱敬先生在Lawrence Livermore國家實驗室從事科研工作。朱敬先生17歲畢業於復旦大學，並在美國加利福尼亞大學伯克利分校取得物理學碩士學位以及理論計算固態物理學博士學位。他還擁有或者共同擁有6項美國專利。

邊 江 盛大在線運營副總裁
邊江，2009年加入盛大。
邊江自2009年5月起擔任盛大在線運營副總裁。加盟盛大前，邊江曾於2003年至2009年在網路擔任搜索引擎產品市場總監和產品委員會成員，並作為網路產品團隊的核心成員，參與了網路多數的搜索和社區產品的策劃設計和運營。1999年至2003年，在China INFOBANK等多家從事商業資訊服務的公司中任職。中歐國際工商學院EMBA在讀。

俞強華 盛大在線首席架構師
俞強華，2009年加入盛大。
俞強華自2009年6月起擔任盛大在線首席架構師。加盟盛大前，俞強華曾於2006年至2009年擔任快錢首席架構師，負責架構，產品研發和系統運維。2002年至2005年擔任巴士拓華總工程師。2000年至2001年擔任世貿通高級副總裁。1997年至1999年擔任勝府樂爾技術副總。1994年至1996年，分別任職於上海分析儀器廠和英業達。俞強華畢業於清華大學，並取得物理化學及儀器分析學士學位。

季昕華 盛大在線首席安全官
季昕華，2009年加入盛大。
季昕華自2009年6月起擔任盛大在線有限公司首席安全官。加入盛大之前，季昕華曾於2004年至2009年期間就職於騰訊公司，歷任騰訊公司管理工程部總監、安全中心助理總經理、副總經理等職。於2000年至2001年在華為技術有限公司安全部擔任審計經理。季昕華現任國家計算機病毒應急處理中心技術專家，並曾擔任北京奧運會安全保衛工作技術協調小組技術保障專家。季昕華畢業於同濟大學，並取得自動化學士學位。

酷6傳媒有限公司

李善友 首席執行官
李善友先生現任酷6傳媒首席執行官，酷6網創始人。李善友先生於南開大學獲得數學學士學位，並在中歐國際工商學院獲EMBA學位；曾服務於摩托羅拉、美國鋁業、博士倫等知名公司，後加入搜狐任搜狐全球高級副總裁、總編輯。

沈瀟同 首席財務官
沈瀟同先生自2010年8月30日加入酷6傳媒並擔任公司顧問,自2010年9月24日擔任公司首席財務官。
沈瀟同先生具有多年的美國上市公司的財務及管理經驗。他曾擔任中國比克電池有限公司(CBAK)CFO，藝龍旅行網(LONG)代理CFO等職，現兼任中國電機有限公司(CELM)獨立董事及審計委員會主席。沈先生持清華大學電子工程學士學位及美國哥倫比亞大學商學院MBA學位。

董事會
執行董事

陳天橋 董事長、首席執行官、總裁
陳天橋自1999年公司創立起即擔任董事會主席和首席執行官，並於2010年1月起兼任總裁。創立盛大前，陳天橋曾於1998年至1999年，擔任金信信託投資公司總裁辦公室主任職位；1994年至1998年，於陸家嘴集團擔任若干管理職位。陳天橋畢業於復旦大學，並取得經濟學學士學位。
陳天橋是第十一屆全國政協委員，並擔任上海市工商聯副主席、上海市青聯副主席、上海青少年發展基金會副會長、上海信息服務業協會副理事長、復旦大學校董等社會職務。

陳大年 首席運營官
陳大年自1999年公司成立起即擔任公司董事，2008年4月起擔任公司首席運營官。此前，陳大年曾歷任公司產品總監、副總裁、高級副總裁、資深副總裁等職位。創立盛大前，陳大年曾於1996年至1999年在星輝國際運輸公司、海捷船運代理公司和金易網路公司任職。

吳兆莆 首席財務官
吳兆莆於2007年10月加入盛大，擔任戰略投資副總裁，並於2007年11月被任命為首席財務官。加入盛大之前，吳兆莆在友達光電公司供職5年，主要負責財務規劃與分析，投資者關系以及資本市場運營方面的工作。在此之前，吳女士曾任職於高盛（Goldman Sachs）和雷曼兄弟（Lehman Brothers），從事資本市場和投資銀行部門的相關工作。吳兆莆擁有台灣大學政治學學士學位和哥倫比亞大學國際關系碩士學位。

非執行董事

譚群釗 非執行董事
譚群釗1999年加入盛大，2008年4月至2010年1月擔任公司總裁兼首席技術官，此前歷任公司研發總監、副總裁、高級副總裁等職位。2009年5月起，擔任盛大游戲董事長，並於2010年1月起兼任首席執行官。加盟盛大前，譚群釗曾於1996年至1999年在華東理工大學潔凈煤技術研究所擔任助理工作。譚群釗擁有華東理工大學的化學工程學士學位和北京大學的EMBA學位。

雒芊芊 非執行董事
雒芊芊自1999年公司創立起即擔任公司董事，歷任公司行政管理中心總監、副總裁等職位。創立盛大公司前，雒芊芊曾在金信信託投資有限公司投資銀行部擔任項目經理。雒芊芊畢業於中國金融學院，取得國際投資專業學士學位。

獨立董事

黃晶生 獨立董事
黃晶生在2005年股東大會中被提名為公司董事。2005年10月起，黃晶生擔任Bain Capital董事總經理；2002年1月至2005年9月期間擔任軟銀亞洲信息基礎投資基金(SAIF)中國區總經理，並在SAIF旗下投資的12家科技、電信和媒體行業的公司中擔任董事。此前，黃晶生曾任SUNeVision Ventures風險投資公司的合夥人、Intel Capital戰略投資高級經理、Gartner Group公司亞太區市場研究部總監，以及Mtone Wireless營銷副總裁。黃晶生擁有哈佛商學院MBA學位、斯坦福大學社會學碩士學位、以及北京外國語大學英語學士學位。

熊澄宇 獨立董事
熊澄宇自2005年10月起擔任盛大董事。熊澄宇博士是清華大學新聞與傳播學院教授、新媒體傳播研究中心主任、國家文化產業研究中心主任；熊澄宇於1994年獲得美國楊百翰大學博士學位。熊博士在新媒體和文化產業領域有豐富的科研和教學經驗，有相關的專著、編著和譯著出版。

趙 凱 獨立董事

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