加入集團後主要業績

Ⅰ 許繼電氣的上市報表是怎麼出來的，是不是加入了許繼集團的業績 許繼電氣旗下到底有幾個子公司啊

許繼集團的SCADA系統、用電營銷系統和客戶服務中心等系統。

河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。

1998年初，該公司採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

一、背景

在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。

許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持「一業為主，多元發展」的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。

Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃(CSRP)」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃向全面的電子商務解決方案拓展。

二、ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。

ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

三、ERP實施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

四、診斷

許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。

第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分拆，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。

目前許繼怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。

Ⅱ 中國葛洲壩集團股份有限公司的經營業績

建企三十多年來，集團股份公司在國內外大江大河承建了包括葛洲壩、三峽、隔河岩、水布埡、二灘、漫灣、大廣壩、大朝山、瀑布溝、冶勒、公伯峽、溪洛渡、拉西瓦、景洪、小灣、錦屏、向家壩等水電樞紐在內的水電工程4000多項，這些水電工程遍布金沙江、雅礱江、大渡河、瀾滄江、長江上游、黃河中上游等主要水能資源區，部分項目的主體工程代表了閘壩、重力壩、拱壩、土石壩等各類壩型的頂尖技術。作為我國水電工程建設的第一品牌，葛洲壩人為推動我國水電經濟發展作出了重要貢獻。世界最大混凝土重力壩集團股份公司在世界最大的水電工程——三峽工程的建設中承擔了65%以上的施工任務，是三峽工程建設的主力軍。
混凝土閘壩集團股份公司獨家承建的萬里長江第一壩——葛洲壩水利樞紐工程，創造了100多項國內水電施工新紀錄。葛洲壩大江截流工程榮獲國家優質工程金質獎章，葛洲壩二、三江工程及水電機組安裝榮獲國家科技進步特等獎等多項榮譽。
混凝土拱壩集團股份公司獨家整體承建的湖北清江隔河岩水電站混凝土三圓心變截面重力拱壩，是國內惟一整體榮獲「魯班獎」的百萬千瓦級水電站。
世界最高面板堆石壩集團股份公司為牽頭方組成聯營體承建的水布埡水電站是湖北清江幹流梯級開發的龍頭電站，壩型為混凝土面板堆石壩，壩高233米，是目前世界最高的面板堆石壩。
世界最高雙曲拱壩集團股份公司正在建設的錦屏一級水電站大壩設計壩高305米，為目前世界上已建、在建和設計中最高的雙曲薄拱壩。
世界第二高雙曲拱壩集團股份公司參建的瀾滄江小灣大壩，拱壩頂拱中心弧線長901.771米，最大壩高292米，是當今世界在建的第二高雙曲拱壩。
世界海拔最高瀝青混凝土心牆堆石壩集團股份公司承建的四川南椏河冶勒水電站大壩，採用當今世界最為先進的瀝青混凝土心牆技術，解決了壩基為深厚覆蓋層、地質條件極為復雜條件下的世界性築壩難題，是當今世界海拔最高的瀝青混凝土心牆堆石壩（平均海拔2700米）。
世界最高碾壓混凝土大壩集團股份公司參建的廣西紅水河龍灘水電站設計大壩長832米，壩高216.5米,壩體混凝土方量達到736萬立方米，為世界上最高碾壓混凝土壩。
國內最高礫石土芯牆堆石壩集團股份公司承建的瀑布溝水電站大壩為礫石土芯牆堆石壩，最大壩高186米，最大底寬約780米，壩體建基面高程670.00米，壩頂高程856.00米，壩體填築量約為2300萬立方米，為國內最高礫石土芯牆堆石壩。
集團股份公司水電機組安裝技術實力雄厚。三十多年來，裝機總容量逾3000萬千瓦，約占建國以來水電裝機總容量的四分之一。集團股份公司現具備年裝機550萬千瓦以上的能力。2007年在三峽工程建設中創造了一家企業在一項工程中年裝機四台70萬千瓦級大型國產水輪發電機組的世界紀錄。
集團股份公司在土木建築領域業績顯著
集團股份公司組建了全國水電施工行業首家專業化路橋公司，具有公路工程施工一級資質，擁有先進的公路和橋梁施工專用設備，能勝任各種復雜地形下的一、二、三級公路施工和橋梁施工，在湖北、雲南、貴州、山西、河北等省區承建了大量公路和橋梁工程，是交通基礎設施建築市場上的一支勁旅。
集團股份公司是國內水電施工企業首家取得民用機場工程施工許可證的企業，是中國民航協會機場委員會團體會員單位，承建的深圳黃田國際機場、珠海國際機場、海南美蘭機場、攀枝花民用機場、九寨溝黃龍機場獲得業界盛贊。
集團股份公司具有豐富的港口工程和海上工程建設經驗。2002年承接的大連新船重工30萬噸船塢擴建工程。是我國第一大船塢。承建了香港機場清淤工程、大連市北良港工程等海上工程，成為令人矚目的海上項目施工生力軍。
集團股份公司積極參與了電力能源項目的開發與建設
集團股份公司是我國最早參加核電工程建設的企業，核島開挖控制爆破技術居國內領先地位。
集團股份公司在湖北、新疆等地承建了多個火電項目，在浙江等地承建了多個風電項目。
集團股份公司強大的市政環保工程施工實力
集團股份公司擁有供水工程、污水處理工程專業化施工隊伍，擁有市政公用工程施工總承包一級資質。參建的廣
東東深供水改造樟洋渡槽工程，榮獲中國建築工程最高榮譽——「魯班獎」；參建的河北省保定市滿城縣的輸水工程漕河渡槽是目前全國最大的輸水渡槽工程。同時還在非洲承建大型市政工程建設項目。 ——集團股份公司抓住我國水電開發的機遇，先後投資控股興建了湖南澧水木龍灘、重慶大溪河魚跳、湖北南河過渡灣、湖北南河寺坪等水電站。
——集團股份公司作為葛洲壩水電樞紐工程建設者和三峽水利樞紐工程建設的主力軍，參與了「長江電力股份」發起，是十大股東之一。
——集團股份公司參股了廣東「韶能股份」，是「韶能股份」第三大股東。 重慶魚跳水電站，多年平均年發電量2.11億千瓦時，
公司擁有80%的股份。2001年6月投產發電。 湖北寺坪水電站，多年平均發電量1.792億千瓦時，
公司擁有60%的股份。2006年6月發電。 湖北過渡灣水電站，多年平均發電量0.78億千瓦時，
公司擁有51%股份。管理年限為35年。 高速公路
——集團股份公司在湖北境內投資的襄（樊）荊（州）高速公路長185公里，是國家規劃建設的二連浩特—廣州高速公路的重要組成部分。襄荊高速公路是我國的首個BOT項目，已於2005年3月26日全線通車，進入收益期；
——集團股份公司投資建設的大廣北高速公路長147公里，是國家規劃建設的大慶—廣州高速公路的重要組成部分，也是公司投資建設的湖北「五縱」中第二條南北大通道。大廣北高速公路計劃2009年建成通車。
——集團股份公司已經取得四川內江—遂寧118公里高速公路建設經營權。
中國葛洲壩集團股份有限公司
1、襄荊高速公路。
2、大廣北高速公路。
3、內遂高速公路簽字現場。
高速鐵路
中國葛洲壩集團股份有限公司
——2008年7月，集團股份公司參與構築橫貫我國東西部的首條高速鐵路——滬漢蓉鐵路湖北段的建設，這也是公司首次涉足高速鐵路市場領域。滬漢蓉鐵路湖北段全長448.1公里，其中，合肥至武漢鐵路湖北段155公里，武漢至宜昌段293.1公里。該項目資本金總額158.32億元，集團股份公司出資16億元，占資本金總額的10.11%。
民用爆破
——集團股份公司抓住三峽工程建設機遇，投資引進具有國際先進水平的現場混裝乳化炸葯爆破技術，組建了全國水電施工領域唯一使用乳化炸葯混裝車爆破等技術的專業公司——易普力公司。該公司集民用爆炸物品生產、銷售、工程爆破服務為一體，擁有建設部頒發的爆破與拆除工程專業承包壹級主項資質、土石方工程專業承包壹級增項資質，成長為綜合性大型民爆企業。
——經過十多年努力，現注冊重慶的易普力公司通過在重慶、湖南、湖北低成本收購民爆企業，炸葯生產能力躍居全國民爆行業第二位。
——易普力公司乳化炸葯廣泛應用於工程施工爆破和礦山開采爆破。其中三峽工程三期碾壓混凝土圍堰爆破拆除，使用炸葯192噸，僅用12.888秒時間完成近19萬立方米碾壓混凝土的爆破拆除，爆破規模、總裝葯量、水下爆破難度均為世界之最，堪稱「天下第一爆」。
1、葛洲壩易普力股份有限公司民爆炸葯移動地面站。
2、易普力公司乳化炸葯應用於三峽三期碾壓混凝土圍堰爆破拆除。
3、重慶奉節舊城爆破拆除。
水泥生產
——葛洲壩水泥廠是為興建葛洲壩、三峽工程配套生產高標號水泥而建起的水泥生產企業，是我國最大的特種水泥生產基地。荊門本部的四條生產線具有年產水泥350萬噸能力。其「三峽」牌油井水泥通過了美國石油協會（API）質量審核花押字認證，暢銷國內外油井市場，具有良好的市場聲譽。
——葛洲壩水泥廠抓住國家淘汰高耗能、高污染水泥生產線機遇，積極兼並重組地方水泥企業，在湖北荊門、當陽、老河口等地投資興建了7條新的節能環保生產線，設計年生產能力超過2000萬噸，成為國內名列前茅的規模型、區域控制型、環保型、低耗型、安全效益型水泥生產企業。
金融投資
——集團股份公司先後投資長江證券、國泰君安、聯合證券，組建了財務有限公司，具有焦強的投融資能力。
房地產業開發
房地產業是集團股份公司主業之一。集團股份公司按照「收益一批、在建一批、儲備一批」的經營思路，在確保房地產業持續、健康發展的前提下，努力使之逐步成為支柱產業。
集團股份公司主要在宜昌、武漢等地開展房地產開發業務，分別由葛洲壩房地產開發公司、海集房地產開發公司等公司經營管理。
集團股份公司房地產業發展迅速，擁有國家一級開發資質，是湖北地區最具實力的房地產開發企業之一。先後在宜昌、武漢、上海等地成功開發一大批房地產項目。
宜昌（中國葛洲壩集團房地產開發有限公司）
2007年，葛洲壩房地產公司獲得國家一級開發資質，從而成為宜昌首家房地產一級開發資質企業。
住宅組團。
葛洲壩房地產公司正在開發的項目——「錦綉天下」，位於宜昌中心城區，項目共分三期，規劃用地300餘畝，總建築面積80萬平米。錦綉天下共有兩座1萬平米的城市公園，有10萬平米以上的商業地產，有幾十棟近30層的板式高樓，是宜昌超大型復合地產項目，全部建成後將成為宜昌市中心城區標志性建築群，對宜昌打造世界級水電旅遊名城提供強大支撐。

Ⅲ 一個集團公司 其子公司業績是否可以作為集團公司業績 進行資質申報。 原因和依據是什麼

可以。全資子公司的業績，只要沒有用於子公司資質申報的，都可以用於集團公司資質申報。而控股子公司要看業績是在重組前還是在重組後的，集團要用的業績只能是重組後的，且同樣不能是控股子公司資質用過的。

Ⅳ 河南省第一建築工程集團有限公司的主要業績

公司承建了機械、化工、電力、冶金、煤炭、商業、輕工、紡織、交通、電信、醫療、專教育、屬體育、市政、國防等行業和政府機關、事業單位的辦公樓、車間、住宅樓、會堂、商場、體育場、賓館、車站、路橋、電廠、污水處理廠等各類工程，為國家經濟建設和方便人民生活做出了巨大的貢獻。公司還積極參與國際合作工程項目的建設，在蒙古、柬埔寨、馬里、尼泊爾、塞內加爾、越南等國家施工的工程項目，以優質高速受到有關國家領導人的贊譽，為祖國贏得了榮譽。

Ⅳ 章朝陽的主要業績

在省交通產業集團投資處工作期間，主要負責集團債券和股權融資方案的研究和實施，負責集團的非路項目的投資管理工作，以及集團控股路公司的股權結構調整工作。在優化子公司的股權結構、規避投資風險等方面發揮了積極的作用。經多方努力，成功地推進了集團18個億的企業債券的前期審批爭取工作，為最終成功發行奠定了堅實的基礎。
連雲港科茵格散貨碼頭項目是省政府協調產業集團投資的、支持連雲港港口加快發展的重要項目。在連工作期間，積極做好公司的債權融資和股權融資工作，確保公司籌備和深水碼頭建設的順利進行，並引進了中國外運股份公司2億元戰略投資；加強了企業法人治理結構和制度化建設，規范了內部管理。正式投入運行後效益良好。項目得到省委、省政府主要領導的多次視察指導。 2004年9月，順利通過省國資委組織的省屬國有企業副總經理的公開招考，擔任省鹽業集團有限公司副總經理、黨委委員。具體分管資本運營、並購重組、改革改制和基建投資等工作。成功完成了全省鹽業包裝企業的整合重組、非主業虧損企業的改制剝離、省制鹽工業研究所的南遷重組，成功收購了南通鹽業及下屬縣級公司、成功收購淮陰鹽礦和淮海鹽化總廠，基本完成了淮安地區的礦鹽資源的整合，參與了金橋鹽業公司和銀寶鹽業公司劃轉連雲港、鹽城管理的談判工作，推進了蘇北四個縣級鹽業公司的收購重組工作，完成了06、07年度的鹽場海堤達標建設，完成了洪澤鹽化100萬噸硝鹽聯產項目的合作談判和項目建設，推進完成了井神60萬噸鹽硝聯產項目和南通省級食鹽配送中心的建設並成功投產運行，積極推動600萬方管道輸鹵項目、60萬噸聯鹼等項目的備案立項等大量前期工作，啟動了鹽業生產企業重組上市的前期工作。

Ⅵ 企業集團業績評價案例

大型煤炭企業集團管控與業績評價體系 近幾年來，隨著中國以重工業為重心的國民經濟的高速發展和世界能源競爭的日趨激烈，煤炭市場消費需求快速增長，推進煤炭價格持續高位運行，煤炭企業從中獲得了良好的發展機遇和經營效益。在強化國家能源安全戰略、提高煤炭產業集中度和實現資源型區域可持續發展等國家和地方ZF的相關政策的引導下，一批通過資源整合形成的具有多元股權結構、產業多元化經營特色的大型煤炭企業集團應運而生。隨著企業規模的急劇擴大，如何進行集團管控成了眾多管理粗放的煤炭行業的多元化大型企業集團的巨大挑戰。煤炭企業集團如何進行以戰略為導向的業績評價體系呢？ 一、我國大型煤炭企業集團業績考核現狀： 仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。仁達方略作為集團管控的創始者，對集團管控有最為權威的研究，據研究資料顯示，目前，我國煤炭企業集團大部分採取的仍然是以財務指標為核心的績效評價體系。該體系主要是通過一系列反映企業財務狀況的指標評價公司的績效。但隨著信息技術和通訊技術的發展以及全球經濟的一體化,企業間競爭日趨激烈，競爭的焦點更多體現在市場份額、客戶關系、雇員與顧客滿意程度、作業流程以及企業在經營、管理上的學習及創新能力等方面,傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘。一是過分重視短期財務結果的取得和維持，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為。二是財務績效評價是基於過去經營數據的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創造了多少價值，它只是對企業的經營活動的一部分進行了評價。三是財務績效評價系統在評價無形資產方面顯得力不從心。 二、平衡記分卡 近幾年來,評價績效的方法已經越來越多,在評價指標中增加了很多非財務指標。非財務指標主要優勢在於是面向未來的,能夠更好的體現管理層績效和公司發展前景，指導管理者從長遠發展的觀點著手，克服短期的、歷史性財務評價體系的弊病，更好地反映企業未來創造價值的能力。以平衡記分卡（BSC）為代表的適應信息時代的新興績效評價方法，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標, 然後再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統, 它認為，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。仁達方略通過在長期的實證研究和咨詢實踐的基礎上得出結論，平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架，這一評價系統也被很多的大型煤炭企業集團所採用，也獲得了良好的效果。 三、集團管控模式下的煤炭企業集團業績評價 通過平衡記分卡的四個角度能夠很好的建立起一套完整的業績評價體系，但由於在集團管控中以集團公司為核心的大型煤炭企業集團，在進行業績評價的時候應用平衡記分卡的四個角度就顯得不夠全面或有些過於具體，因為在煤炭企業集團成立的過程中賦予了煤炭集團公司新的使命，它具有的管理職能已經不同於單體企業的管理職能，作為煤炭企業集團的核心管理功能主要有：戰略和規劃、企業經營和運作、監控、投資管理(兼並和收購)、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發、企業文化建設等等。另外，在煤炭企業集團內部，集團公司與權屬公司的也存在不同的層次關系，由核心層、緊密層、半緊密層之分。仁達方略的研發顯示，根據不同情況集團公司的管控模式也有區別，主要有三種模式：財務管控、戰略管控、經營管控。 財務管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃、監控/投資管理、收購、兼並等等。他們對於業務經營單位的主要控制是財務指標，保證具體業務的資產回報率及相關財務指標。這種集團控制關注於資產經營，而不是日常經營管理事務。 戰略管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要關註：戰略控制、財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、人才培養、審計、集團營銷、現金管理等等。這樣煤炭集團將整個集團作為一個整體，以整個煤炭集團的總體優勢抵禦經營風險，贏得競爭優勢。這樣的煤炭集團總部主要關注在戰略資源優化配置和經營者隊伍，主要關注於包括財務指標的戰略協同指標和經營班子素質等等指標。 運營管控模式。仁達方略的行業研究報告顯示，煤炭集團總部主要的關註：財務/資產、集團規劃/SBU戰略、監控/投資管理、收購、兼並、公關、人才培養、法律、審計、集團營銷、R&D、采購/物流、銷售網路、人事管理。煤炭集團總部將更加集權，對於業務經營單位的控制更加嚴格，設計的考核指標將更加深入業務運營層面。 三種不同的集團總部管控模式就會導致不同的考核方式與指標，因而若再統一使用平衡記分卡四個角度為主的評價體系顯然有些不符合集團公司的需求。我們在咨詢過程中發現，每個企業集團的評價體系都有比較大的區別，主要是根據集團公司與權屬公司不同的緊密程度設定了相應的評價體系，借鑒平衡記分卡的原理，我們把大型煤炭企業集團的業績評價體系也分以戰略為主的四個緯度：戰略、財務、運營、企業文化。通過三個非財務指標的評價，准確評價權屬公司的業績，為集團管控打造良好的基礎。 煤炭集團戰略評價 戰略的業績評價實際上就是結合企業戰略來動態地衡量戰略目標的完成程度並及時反饋信息的過程。 在戰略的評價過程中以煤炭集團戰略為核心，通過監控權屬公司戰略實施過程對權屬企業的戰略進行評價。把戰略作為煤炭集團評價的一個指標，不僅僅是為了作為一種事後控制手段，而是通過對戰略評價的實施過程，使得煤炭企業集團始至終都將煤炭集團的戰略目標為指引，在煤炭集團公司與權屬公司之間建立一溝通的紐帶，促進彼此間的信息交流、團結與協作，以保證煤炭集團總體戰略的有效實施。戰略評價的指標不是僵化不變的，它產生於集團戰略，並隨著戰略的改變而調整，從而時刻保證其戰略相關性，對戰略的評價通常包括戰略的一致性、協調性、優越性和可行性。 集團財務評價： 財務業績指標用來綜合反映企業財務性經營成果。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者，在這方面有深入的研究，仁達方略認為財務業績指標一般來說，主要包括：（1）收入增長指標；（2）生產率增長指標；（3）資產利用指標。煤炭企業集團的財務目標是實現股東價值最大化。股東利益通過銷售額的增長和利潤的提高來實現。因此，還可設置新產品銷售比例（新產品銷售量與舊產品銷售量之比）等指標來監測企業保持銷售增長的潛力；利潤方面，可以通過對每股盈利（稅後利潤與股份總數之比）和銷售凈利率（稅後利潤與平均銷售額之比）等指標來衡量企業在利潤方面對股東價值的貢獻。通過投資回報率（返還給股東的利潤與股東投資額之比）反映股東收回投資的可能性。在不同管控模式下，具體指標可根據集團公司對不同權屬公司的不同要求具體設置。 集團運營評價： 從整個煤炭集團層次來講，對運營的評價可從創新與經營業績兩方面展開。（1）創新指標。在創新過程中，企業首先進行市場調查發現新市場，新客戶和現有客戶的潛在需要，在此基礎上設計和開發新產品和新服務來滿足客戶需要。仁達方略作為集團管控概念的提出者和集團管控模型德創建者認為，這個過程可以通過明確的目標和指標來激勵和衡量，主要指標可以設置研究開發增長率，新產品銷售額在總銷售中佔有的比重，新產品進入市場的時間等指標來評價。（2）經營業績指標。在目前激烈的市場競爭環境下，時間，質量和內部經營過程的成本是衡量優質經營的關鍵指標。因此，經營業績指標可設置為：a 時間指標：經營周轉效率；b 質量指標：產品合格率，返修率，廢品率等；c 成本指標；d 效率指標：生產能力利用率，設備利用率，設備完好率等 集團文化 企業文化作為一種現代化的管理手段已經越來越受到重視。仁達方略通過全國系國內的長期的調研證明，企業文化在凝聚作用（凝聚人心，歸屬感）、激勵作用（激發職工的積極性和創造性，鼓舞士氣）、協調作用（增強信任、促進溝通）、約束作用（軟約束，自我約束）、塑造形象作用（樹立信譽、擴大影響，提升品牌價值）上發揮著巨大的威力。煤炭企業集團的形成，尤其是一些大型的集團，煤炭企業管理鏈的過長，導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基層中去，更加需要通過企業文化建設來加強企業的凝聚力、協調性。煤炭集團公司做好集團文化的建設，對實現管理的有效性，發揮企業集團的整體效能，增強核心競爭力，起到非常重要的作用。因而把企業文化建設作為對集團企業的業績的一種評價已經越來越受到中國大型煤炭企業集團認可的方式之一，企業文化評價通常運用的指標有：理念與價值觀、組織制度、領導與決策、管理方式、內部溝通、培訓與員工發展等。 附：仁達方略是煤炭行業首席集團管控權威專家，引領著煤炭行業集團管控等管理咨詢服務的發展與實踐，曾先後為神華集團、陝西煤業化工集團公司、山西晉城無煙煤礦業集團、淮滬煤電有限公司等30多家大型企業集團提供管理咨詢服務。

Ⅶ 中國兵器工業集團公司的經營業績

中國兵器工業集團公司自2004年以來連續9年獲A級中央企業，位居央企前列。 2007年回 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 主營業務收入（億元）答 1265 1450 1618 2360 3077 3510 主營業務收入同比增長 20.8% 10% 11.6% 45.9% 27.6% 14.5% 實現利潤(億元) 45 51.8 71.7 86.5 102.7 利潤同比增長 41.5% 15.4% 15.1% 33.3% 27.6% 18.7%

Ⅷ 中鐵六局集團有限公司的主要業績

北京、太原、呼和公司和豐橋廠均是二十世紀 50年代成立的施工生產企業，在半個世紀的發展中，他們以鐵路建設為主，全方位拓展市場，積極參與公路、市政、房建、水利水電、城市輕軌等建築領域，為國家的建設做出了積極的貢獻。先後參加了京廣、京滬、京山、京秦、京九、京包、石太等20多條鐵路干線和北京、天津、石家莊、太原、包頭、大同樞紐擴能改造等國家重點工程建設；參加了我國首條京秦沈客運專線的建設；承建了我國首條具有獨立知識產權的長沙磁懸浮列車試驗線；參建了京山、京廣、京秦、津浦、京九五大幹線的五次提速及1050改造施工；承建了太原玉門溝、天津津浦（柳青）、西長線豐台、陽涉線南塔隧道等一大批特大型橋梁和隧道工程，2003年與中鐵大橋局集團聯合承建了北京市首座轉體斜拉橋；參建了北京四環、五環、六環公路工程和北京地鐵4、8、10號八通線等多項城市基礎設施建設；參建了107、108、109、210等多條國道中呼包、濟德、石太、京大等一批高速公路工程；承建了北京鐵路總院、詹天佑紀念館、包頭站房、大連北站房、太原朝陽街住宅小區等一批高層房屋工程和市政工程建設。 2007承建了北京南站改擴建工程和天津站改擴建工程。

Ⅸ 馬雲擔任阿里巴巴集團董事期間，有哪些突出的業績

第一，將自己走過的彎路貢獻給年輕人，讓大家少走彎路。

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