華潤集團財務共享

⑴ 中大型企業如何選擇好的財務共享軟體

一般中大型企業實施財務共享不是一套軟體能夠解決的，財務共享分很多模塊回，每個模塊答都有比較專業的系統。建議財務共享從費用報銷和資金做起，這兩項是最容易見效的。
費用報銷軟體：也就是企業要做費用共享落地的支撐系統，推薦使用每刻報銷，他們是專門針對大企業的財務共享設計的，是SAAS模式的。
資金系統：看業務需求，如果有全球化需求的，可以考慮招行的CBS，後續可以對接SWIFT。其它的資金系統九恆星之類的也可以考慮。
如果考慮這兩塊，建議你們還是去實地考查一下。

⑵ 2019年建立財務共享中心的企業有哪些，請問有好心人知道嗎

TCL集團、國美集團、人保財險集團（PICC）、一汽金融、海大集團、白象集團等一系列大型企業集團，都是元年科技財務共享中心的典型案例。

⑶ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網路為分布在不同地區的集團成員單位提供標准化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。
一、建立財務共享服務的動因
1、支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成。同時，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
2、強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平台，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯後。財務共享服務中心可以對所有子公司採用相同的標准作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
3、提高效率、降低成本
通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
二、財務共享服務的流程
企業集團建立財務共享服務中心的過程實質就是財務流程再造的過程。它是一種管理變革，通過信息技術手段，保證物流、信息流、資金流有機整合。財務共享服務中心實施最為普遍的業務流程包括應付賬款、應收賬款、總賬管理、資產管理、成本管理、現金管理、費用報銷等。財務共享服務中心最核心的管理就是對流程的管理。流程管理能夠提升成本優勢、提升應變能力、創造可持續發展能力。
三、建立財務共享中心的思路
建立財務共享中心，最主要考慮如下幾點：
(一)財務共享服務中心選址
在建立財務共享服務中心的過程中，必須首先考慮選址的問題。
1、人的因素，包括人力成本，通過比較各地區員工薪資水平，以獲取成本優勢。人才素質，這是財務共享服務中心提供高質量服務的重要保障。
2、政策的因素，當地政府對建立財務共享服務中心的政策支持。
3、環境的因素，包括當地的基礎設施，還有當地經營成本等。
(二)財務共享服務中心的組織架構
財務共享服務中心必須有相應的組織架構來保證業務的開展。
1、財務共享服務中心負責人：全面負責財務共享服務中心的各項工作，保障財務共享服務中心的安全和高效運轉，確保向企業集團內部客戶提供財務信息的及時性、准確性和完整性。
2、服務管理組：負責財務共享服務中心相關的業務流程的建立與持續優化、信息系統與會計核算實務操作的制度、規范等的建立和維護，負責對財務共享服務各核算組的具體核算業務的真實性、完整性、合規性、及時性進行內部稽查。
3、檔案管理組：負責安排財務共享服務中心內外部的紙質單據的交接及除員工報銷單據外的所有合規性審核工作，以及所有內外部電子文檔、紙質文檔的整理保管和歸檔工作。
4、應付組：負責供應商應付款結算業務的會計核算工作，同時負責供應商協議的審核管理，以及供應商對賬工作。
5、應收組：負責客戶應收款結算業務的會計核算工作，同時負責客戶協議的審核管理，以及客戶對賬工作。
6、總賬報表組：負責總賬業務的會計核算工作，同時對外和對內出具財務會計報表和管理報表。
7、報銷組：負責費用報銷類業務的會計核算工作。
8、資產稅務組：負責成本管理、資產管理和稅務業務的核算工作。
建立一個完整的財務共享服務中心，需要編寫財務共享服務中心負責人、服務管理、檔案管理、應收、應付、總賬報表、費用、資產稅務等崗位職責說明書。明確各崗位職責和分工，提高相互之間的協作能力。
(三)流程管理
財務流程的梳理主要通過對現有流程進行整理和分析。在對流程現狀研究後，設計未來財務共享服務中心的流程。對流程進行端到端的優化設計，需要設計出部門級(三級流程)的流程圖。三級流程被定義為跨部門的、跨職能的流程。三級流程細化到部門的具體崗位，但不涉及崗位的具體作業。主流程包括：采購到應付流程圖、銷售到應收流程圖、庫存到成本流程圖、總賬報表流程圖、納稅申報流程圖、固定資產流程圖、費用報銷流程圖。四級流程開始關注部門內部的再細化分工，或者說是為了完成上級流程目的，而需要操作更細化的作業標准(也叫SOP)。五、六級流程，我們通常定義為軟體功能和單個操作動作的流程。
在設計財務共享服務中心流程時，通過對現有流程的梳理，結合企業會計准則、企業內部控制基本規范及應用指引等相關規定和集團管控一體化發展的要求，不斷優化，達到財務共享服務標准流程的要求，最終使流程落地。
(四)信息系統支持
在整合信息化平台中，企業資源計劃系統(ERP)、影像管理系統、網路報銷系統、網上支付和銀企直連等系統和技術是對財務共享服務中心最為重要的信息系統支持。ERP系統必須具備以下特點：支持端到端的業務流程;流程自動化，盡可能地消除手工作業;系統的部署能滿足跨地域經營;支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應商、員工和合作夥伴進行業務協作。影像系統在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉的問題、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。網路報銷系統改變了傳統紙質報銷的低效率，大大降低財務基礎工作量，為財務共享服務提升運作效率、降低成本帶來了切實可行的工具。

⑷ 集團財務中心和財務共享服務中心是一回事嗎

應該不是一回事。根據我所知的一間公司，財務共享服務中心是集團財務中心的其中一回個部份，主要負責記賬答，集團財務中心下屬應該還有一些職能組別是負責分析的等。但由於不是每一間公司的設置都一樣，具體問題具體分析。

⑸ 如何建立集團財務共享中

集團財務共享，這個要看用的是哪個的財務軟體了，用友u8的財務軟體中有個專集團財務的模塊可屬以實現你的這個需要。其他的財務軟體接觸不深，不太清楚。建議你先了解公司的需要，結合具體情況找同事或者領導解決一下。如果是還沒有購買財務管理軟體。完全可以找財務軟體代理商購買合適自己單位的。我們集團單位最初購買中興通用友的財務軟體時，就是這個找。建議具體問題具體解決。或者看看其他網友的建議。那個合適採納那個。

⑹ 到目前為止,我國集團企業有多少用了財務共享中心

在中國，截止2014.6月份，投入運行的服務中心超過450家。（數據引用：財務共享服回務-陳虎 孫彥叢答著）

ps：樓主如果需要最新的數據可以上淘寶搜專門的這方面的案例集，例如：張慶龍的或者陳虎的。

就我自己知道的，世界500強外企基本都實施了財務共享中心。具體如下：

MNCs: GSK，GE，西門子，科恩電梯，GODIVA, 卡特彼勒，阿克蘇諾貝爾，Henkel,霍尼韋爾，殼牌石油， 喜力，福特汽車，梅賽德斯賓士公司，麥當勞，索尼，諾華，輝瑞，瑪氏，百威英博，渣打銀行，澳新銀行，迪卡儂，愛立信，維蘇威，開雲，施耐德電氣，家樂福，Fresenius Kabi.

中國企業：中國石油，中石化，國旅，華潤，五礦，新奧能源，海航，紅星美凱龍，大華科技，海爾，長虹，華新水泥。

互聯網企業：阿里巴巴，ZTE, 華為，騰訊，滴滴出行。

房地產行業：碧桂園、萬科、富力等大型房企。（就連我所在的小房企也開始共享了。。。）

⑺ 中國十九局集團財務共享系統網址多少

集團財的務共享系統怎麼會隨隨便便知道？
大集團實施財務共享服務需要面對的復雜性
1.多業態
大型集團經過多年的經營發展，有相當部分從單一業態向多業態方向進行了轉變。對於此類，特別是業態眾多，跨度較大的集團來說，實施財務共享服務時，在跨業態業務流程的整合、標准化、信息系統的整合與統一方面都將面對相當的復雜性；
2.高速增長
大型集團多數已經進入高速擴張和發展的階段，基於兼並方式擴大自身規模的發展模式更是常見。在這樣的背景下，實施財務共享服務要考慮到未來因為發展增速帶來的拓展性，以及兼並模式下，新進入集團後系統不統一、制度標准差異化的環境復雜性。
3.高定位
對於大型集團來說，在當前階段建立財務共享服務中心必須考慮到方案及實現後效果的領先性，以獲得管理層對項目的支持。因此在項目設立之初便會明確較高的目標定位，也為財務共享服務的實施帶來一定的復雜性。
4.技術環境復雜
大型集團的信息化建設往往錯綜復雜。財務系統眾多，業務及財務系統間的數據交互復雜。在這樣的環境下實施財務共享服務，其配套信息系統建設將對現有的系統架構和介面產生影響，其技術難度也更為復雜。
在這樣的復雜環境下實施財務共享服務，需要進行更為全面、更為嚴謹的准備，並在頂層設計和落地實現兩個方面均予以充分的策略考慮。
針對大集團財務共享服務的建設，在頂層設計層面，從「管模式」和「控變革」兩個角度進行管理，而在落地實現方面，則可以重點關注「定標准」、「建」和「重實施」三個方面的內容。

⑻ 集團企業做財務共享的流程是什麼

要看具體的共享內容，比如應收，應付，費用報銷，資金歸集等等……，比如費用報銷共享首先要確定好相應的成本中心、費用預算額度、審批（審核）流程、支付流程等等

⑼ 企業集團為什麼要建立財務共享服務中心

將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。

共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「；共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。

此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統（硬體和軟體）的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

(9)華潤集團財務共享擴展閱讀

公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。

同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。