① 現在 買哪支股票最好
000400 許繼電氣抄
智能電網概念，節能減排，襲國家戰略，長期收益。
整體上市在即，將電科院注資資產（特高壓鐵塔、電纜等）和許繼集團其他業務（風電、軌道交通等）注入許繼電氣。
在2010年國網公司順利完成重組，將給許繼集團帶來技術和市場的雙重支持，許繼的發展目標位，利用十到十五年的時間完成大跨越發展，成為國際一流的輸變電裝備企業，中期目標位5年內收入規模達到500億元。
② 國家電網許繼集團怎麼樣
公司待遇還是不錯的，它是屬於國家電網下屬公司，不是國網編制，以前是專自己培訓屬新員工，今年則所有國家電網下的新員工集中在一起培訓。
招聘錄用的畢業生與各用人單位簽訂勞動合同，繳納五險一金，按國家法律政策和國家電網公司規定享受相關待遇。執行魯能集團公司薪酬福利待遇，年度工資總額包含基本工資、績效工資（績效考核獎和專項考核獎）、福利補貼、政策性津補貼、地區補貼、年終獎等，福利待遇包括5項屬地類福利、職工體檢、職工療養、困難補助等待遇，婚假、產假、陪產假、探親假等國家法定節假日。公司安排畢業生食宿，各單位根據當地實際情況執行。
許繼集團有限公司是中國電力裝備行業的企業，產品覆蓋發電、輸電、變電、配電、用電等電力系統各個環節，橫跨一二次、高中壓、交直流裝備領域，核心主導業務是智能變配電、智能用電、電動汽車充換電及驅動控制、直流輸電及電力電子、新能源並網及發電、工業及軍工智能供用電、軌道交通智能牽引供用電等電力裝備的製造和系統解決方案的提供。
③ 如何在資產重組股中獲利
在中國股票市場中，資產重組是永不褪色的熱點。2013年，資產重組將繼續成為市場中重要的熱點，因為新股發行踩急剎車後，對800多家排隊上市的公司來說，與上市公司重組是較快捷的套現方式，尤其是那些在經濟不景氣中財務報表不好看、很難IPO上市的公司；而手握大額超募資金的已上市公司也願意通過並購提高資金使用效率；退市壓力愈發嚴格，業績受到經濟環境沖擊，大量上市公司需要通過重組改善業績；中央和地方國資委對控股企業資產證券化的壓力很大；上市公司在已有再融資和資產重組中避免同業競爭的承諾帶來資產整合壓力。 如果在資產重組前買入，在資產重組後賣出往往可以獲得較高的收益。即使持有的股票沒有發生資產重組，買入具有資產重組預期而股價尚未反應的公司也可以隨著該預期的明朗獲取收益，因此預測資產重組可以發現投資機會。資產重組的發生往往具有前兆。 第一種是第一大股東的變化。一是引入戰略投資者。美的電器的第一大股東美的集團在2011年引入高盛等機構投資者，2012年即公布將進行資產重組。因為資產重組已經成為PE重要的退出方式，雙匯發展和恆逸石化的資產重組背後都有高盛的參與。 二是第一大股東的在集團中的層級提高。平高電氣的第一大股東平高集團和許繼電氣的第一大股東許繼集團原為國家電網的子公司中電裝備的子公司，2012年平高集團和許繼集團均轉為國家電網直接持股，很快均發生資產重組。因為第一大股東在集團地位的提高往往會同時確立下屬上市公司在集團中某類資產整合平台的地位，加速資產重組。 三是第一大股東的並購行為。國電南瑞的第一大股東國網電科院、均勝電子的第一大股東均勝集團、卧龍電氣的第一大股東卧龍集團均在進行並購後不久對上市公司進行了資產注入。因為第一大股東的並購往往會導致與上市公司同業競爭，第一大股東會通過對上市公司資產重組解決問題。 四是第一大股東的領導換屆。光迅科技的資產注入恰恰是在第一大股東武漢電信研究院換屆年進行的，國家電網旗下上市公司密集的重組與國網總經理劉振亞臨近退休有很大關系。 第二種是承諾期限的臨近。上市公司在再融資和資產重組中往往會承諾在未來一定時間內進行新的資產整合，以解決同業競爭問題。國電南瑞在2012年下半年推出資產重組與其承諾在2013年以前解決與國家電網在電力調度上的同業競爭很有關系。佳電股份的重組即為哈爾濱電氣集團履行股改承諾。 第三種是同一控制下其他上市公司的資產重組行為。當同一控制下的上市公司發生資產重組時，往往意味著實際控制人對旗下上市公司的資產整合思路已經形成，未來將分別對控股的上市公司進行資產注入。國家電網下屬的置信電氣、平高電氣、國電南瑞和許繼電氣在短短1年內同時進行重組；中國航空工業集團最近幾年對旗下上市公司進行了密集的資產注入，中航電子成為航電平台，中航精機成為機電平台，航空動力成為發動機平台，中航動控成為發動機控制系統平台。 第四種是3個月前提出資產重組但失敗的公司。公司資產重組失敗後，會承諾3個月內不進行資產重組，但3個月期滿後，往往會重新推出重組。如果失敗的重組是與大股東的整合，那幾乎一定會重新提出，因為大股東對旗下上市公司的戰略定位很難改變。光迅科技和關聯公司WTD的整合在第一次重組失敗後1年內即成功發生。因為光迅科技和WTD分別是無源和有源光器件的龍頭企業，整合後的存續公司將成為中國光器件行業的龍頭，符合武漢郵電科學院對光迅科技的未來定位。如果失敗的重組是引入新的控股股東，也幾乎一定會再發生，因為原控股股東套現棄殼的決定也不易改變，華立科技在與華數傳媒重組失敗後幾個月便和上海開創遠洋重組。 第五種是第一大股東具有盈利能力較強，與上市公司現有業務關聯較大的資產。這一條是上述幾條的前提，但資產注入的時間往往是上市公司股價合理，第一大股東的資產盈利能力較強時。國電電力曾經靠著第一大股東定期注入發電資產成為長期牛股。 第六種是上市公司2年虧損後。中國上市公司對保殼的意願是非常強的，尤其是上市公司數量少的省份。母公司如果具有優質資產，則注入的概率更大。 第七重是母公司在香港上市的，同時高管提出回歸A股意向的。H股回歸A股是近年重要的資產重組。東江環保、長城汽車等近期牛股都是H to A的。 第八種是上市公司所在行業集中度不高，上市公司具有外延式擴張的傳統的。東華軟體是中國A股市場最優秀的IT服務公司，公司幾乎每年都增發新股以較低的成本收購軟體公司。 如果想預判資產重組，需要對已上市公司的業務和他們大股東的業務，大股東的動向非常了解。除了判斷資產重組發生的概率，評估資產重組也非常重要。最重要的原則是發行較少的股票，獲得優質的資產。 一般已有上市公司之間的吸收合並都會失敗，因為上市公司的估值較高，合並後存續公司股本攤薄過大，業績難以提高。攀鋼鋼釩、河北鋼鐵和山東鋼鐵的整合都不成功。 僅僅是為完成整體上市而進行的資產注入也多會失敗。有些大股東只是想做大規模，注入的資產質量並不好，如平高電氣資產注入後股價反而下跌。 資產重組後的新資產融資要求高的往往會失敗。鹽湖鉀肥吸收合並鹽湖集團後繼承了後者的化工項目。該項目投資數額巨大，資產回報率很低。使得鹽湖鉀肥在重組後折舊壓力驟增，凈資產收益率大幅下滑，一家中國成長性最好、最喜歡派現金的公司淪為一家普通的化工企業。寶石重組後業績大幅提高，但新業務玻璃基板投資需求巨大，重組後立即推出巨額再融資，股價自然難以走高。 資產置換往往會成功。因為資產置換往往根據賬面價值估值，注入資產的盈利通常明顯好於剝離的資產，實現上市公司每股收益大幅增厚。如北人股份、攀鋼釩鈦、廣日股份都進行了非常成功的資產置換。 資產重組後，一家行業龍頭借殼上市往往會誕生大牛股。因為新注入資產所在行業可能是已有上市公司未涉及的，資本市場對其比較陌生，而資產重組方案公布到完成之間擬注入資產的信息披露較少，會造成對存續公司價值低估。如三安光電資產重組後，幾乎所有的研究報告都認為LED行業成長性有限，市場競爭過於激烈，然而三安光電在重組後業績連續大幅增長，成為超級牛股。中油金鴻作為A股第一家全國擴張的天然氣龍頭企業，也有牛股基因。 資產剝離也可能誕生大牛股。有些公司同時擁有非常優質和非常劣質的資產，如果剝離掉劣質資產，業績立即大幅提高。如sst生化持有中國第五大血液製品公司雙林生物100%的股權，卻被電力資產的虧損拖累，未來將剝離電力資產，前景值得期待。 資產重組變更實際控制人，新實際控制人背景雄厚的很可能產生牛股。一方面新股東優質資產較多，未來有可能繼續進行資產注入，另一方面新股東對公司的業績可能帶來深遠影響。科大訊飛引入中國移動，置信電氣、平高電氣、許繼電氣引入國家電網作為新實際控制人後，公司的主要客戶成為大股東，對公司發展自然有積極影響。其中置信電氣堪稱2012年最完美資產重組。該重組僅使總股本增加10%，卻使主營業務收入、凈利潤和產能翻倍，同時置信電氣在全國多個省市擁有生產基地，實現全國布局。更重要的是，置信電氣將成為國家電網的非晶合金變壓器整合平台，2013年恰恰是非晶合金變壓器爆發式增長的元年，未來的增長空間和持續性非常理想。國家電網在入股置信電氣的同時參股壟斷置信電氣上游非晶合金帶材的安泰，使置信電氣牢牢控制了整個產業鏈。
④ 許繼集團erp實施為什麼失敗
許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？
第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。
第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。
在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？
因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。
相關內容延伸：
河南許繼集團（以下簡稱許繼）實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。
1998年初，該公司採用Symix公司（現更名Frontstep公司）的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。
背景
許繼在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外（港）合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米（以上數據不含天宇電氣）。
許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持一業為主，多元發展的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。
Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃（CSRP）」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃象全面的電子商務解決方案拓展。
ERP選型
許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：
第一方面是是希望通過ERP規范業務流程；
第二方面是希望信息的收集整理更通暢；
第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。
ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
ERP實施
從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。
到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。
大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。
實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。
⑤ 十二五規劃的高端裝備製造業上市公司有那些
十二五規劃新鮮出爐，市場將大炒125規劃中名列第一的高端重裝設備製造股。但需要搞清楚的是：這次125計劃的定位是，過去30年改革開飯過程中，MADE IN CHINA 全世界橫行，到處招罵，因為我們低端大規模傾銷了。這次轉型，是要集中做大一系列國際品牌強勢版的中國高端製造，也就是打造中國的西門子，思科，三菱以及IBM和微軟。顯然，垃圾題材股不在其列。這種豪強式的新打造，一定是龍頭企業繼續擴張規模，並增加技術投入來實現的。
哈空調（為核電站製造冷氣設備）
山推 柳工 三一重工 雲南機床 沈陽機床 徐工（技術領先性好像一般，其中三一重工國際地位最高）
濰柴動力 （000617 ）
重型卡車用柴油機 尾氣排放新IV標准 新型發動機技術領先
蘇常柴A （000570 ）
老牌柴油機大藍籌，公司運作較保守（富裕，穩健，不思進一步冒險進取）
中聯重科 （000157 ）
起重機 機構最為看好的品種
中集集團 振華港機（000039 ）
集裝箱 港口起重機 出口型 目前匯率不利 但對第三世界（非洲和南美）進行的國家戰略很重視這一塊 好壞消息參半 存在交易性投機機會 不可長持
二重重裝 以前造三峽電機 現在造核電機組 長持品種，因核電昂貴利潤豐厚 但建設周期極其漫長
南車、北車 是125期間迅速受益的最佳標的 既可以較快的取得收益增長，又能長線持續享受整個5年計劃（高鐵火車製造商，注意中國中鐵其實是基建修工程的，名字雖象，其實不是造火車的），其缺憾是兩家整體上市的大公司，拖兒帶女的好大一大家子員工與家屬大軍，包袱沉重，拖累業績。
中國重工 中國船舶 （造航母的，據鳳凰台報道進度都有80%了）
特變電工 平高電氣 國電南瑞 國電南自 造電網的（不包括許繼電氣和中國西電）（西電偏重基建施工去了 ，而許繼的相關業務全部在許繼集團，將該業務弄進上市公司的重組計劃又被無限期的擱置了）（其中南瑞技術含量最高，是行業標準的制定者之一。其中平高電氣投資價值最大，因為他過去只有1厘錢業績抵達谷底，日後會隨電網項目實施而崛起，股價彈性空間最大）
相關的企業還多，不過都不是大藍籌了。注意網路出來的名單中很多三線垃圾品種也混在內，要注意鑒別。一家瀕於破產的虧損小公司，即使他涉及了重裝製造業務，但在125計劃的前期相信政府也並不會給與他大筆訂單和投資的扶持。因此，標的一定要在藍籌和二線藍籌中選。
樓主你的標題即顯示你沒搞懂這個關鍵。
下周推薦的買入對象是二線藍籌品種，其中以從事高端重裝製造的為首選最佳，因為高端重裝是125排名NO1的重點發展第一個優先對象。
你的標題，斷章取義，只取了裝備製造，忘記二線藍籌的前綴了。
那樣的話，還有很多：甚至很多ST都從事相關業務的，不能買哦。
補充一下該事件的來龍去脈，不曉得裝的下不，字數限制了：
在近日召開的國務院常務會議上，高端裝備製造被明確列為戰略性新興產業的發展方向之一，這將決定我國能否實現從"製造大國"向"製造強國"的轉型。分析人士認為，高端裝備製造業的發展重點在於重大成套裝備製造技術，主要指航空航天、海洋工程、衛星以及數控機床、高速鐵路等高水平的裝備產業。在相關子行業中，龍頭公司將獲得更大的發展機遇。
據了解，在國務院發展戰略性新興產業思路的引導下，中國機械工業聯合會草擬的裝備製造業"十二五"規劃已經完成，發展高端裝備製造被列為"重點發展任務"。
何謂"高端裝備製造"，目前還沒有明確的界定。但總體來說，高端裝備製造應該具備幾個特性，比如高可靠性、高強度、高精密，國內難以生產。概括來說，就是專、精、特、新。海油工程[7.51 5.92%]、煤化工、電子集成電路、核電、風電、高端機床等都將成為高端裝備製造突破的重點行業。
高端裝備製造之所以成為戰略性新興產業，其目的就是"替代進口"，能夠讓國產高尖端產品成為國民經濟發展的支柱。機械科學研究總院原副院長屈賢明認為，高端裝備製造作為戰略性新興產業，其特徵為：技術先進、基本成熟，國內已有相當的技術基礎和人才儲備；市場空間大，對裝備製造業和國民經濟能起到支撐作用；對國民經濟的帶動作用大；處於產業成長初期，成長潛力大；在能源、資源的供給體系方面有足夠的保障。
按照上述描述與特徵要求，相關部門紛紛提出了若干領域亟待發展的高端裝備製造行業。比如在新能源發電設備方面，以高效節能、清潔環保、智能化為目標，積極發展新能源發電設備；在智能電網及其設備方面，主要加強特高壓輸配電和智能電網建設，重點發展特高壓輸變電設備、智能電網設備、分布式電網設備、智能配電設備、智能用電設備及巨型儲能設備。此外還包括高速鐵路設備、海洋工程設備、物聯網及其設備以及節能環保與資源綜合利用設備。
工業和信息化部要求，要以發展高端裝備製造業、培育大型龍頭企業、建設先進製造業基地為重點，著力自主創新，加強品牌建設，促進集約發展，積極推動"中國製造"向"中國創造"轉變，加快推進工業強國建設。
期待細則出台明確方向
分析人士表示，《國務院關於加快培育和發展戰略性新興產業的決定》目前只有框架性內容，還需要職能部門對其進一步細化。
據了解，工業和信息化部規劃司正在編制某些行業的特種項目名錄，其意圖是對重點項目進行扶持，尋求突破。"此前，戰略性新興產業更多停留在概念階段，有長期向好的趨勢，但是究竟有多好，哪個公司能受益多少，目前還不能看得很清楚。"深圳南方匯金研究總監石運金分析說，高端裝備製造業企業多為國有大型龍頭企業，將來肯定會受到較多的政策扶持。
東北證券[26.51 5.20%]分析師牛春寶也認為，高端裝備製造業范圍很廣，方向相對比較模糊，真正落實到哪些公司，現在還不好明確，必須等待細則出台。
工業和信息化部裝備工業司重大技術裝備處處長楊栓昌曾表示，"十二五"期間裝備製造業的一個戰略是"調整轉型、創新升級"，一個目標則是"推進裝備製造業由大變強"。
對此，國信證券研究員陳健認為，"由大變強"的標志之一是我國飛機製造行業的崛起與提升。國家未來將會大力扶持飛機生產企業，其初衷在於希望我國有更多實力企業能在成套裝備技術、零部件上有更大突破，拉近與空客、波音、霍尼韋爾等公司的距離。比如目前世界上最大的飛機空客A380的起飛重量已達到560噸，但我國仍然無力製造起飛重量100噸以上的飛機。
對於衛星產業，隨著我國北斗二代組網的完成，預計2012年後國家將會推出更為具體的北斗衛星應用的扶持和鼓勵政策，而且將會側重地面設備的推廣和衛星應用。
海洋工程領域也是高端裝備製造的重要組成部分。在船舶運力、製造量過剩的雙重影響下，中國船舶[65.59 3.18%]、廣船國際[24.58 6.09%]等都在海工業務上各有突破，而中國重工[9.55 8.89%]、中集集團[16.45 3.20%]、振華重工[7.58 10.01%]等公司也在大型海工設施及配件生產上有自己的獨特之處。今年7月，振華重工已經向國外企業交付了Fortuna號淺水起重鋪管船，這也是我國企業首次向海外船東交付該類鋪管船。一些中上規模的企業如上海佳豪[28.99 -2.98%]、巨力索具[17.49 6.65%]等也同樣在開拓海洋工程的部分業務。
中國石油[11.55 1.85%]和石化設備工業協會常務副理事長趙志明表示，"十二五"海洋工程裝備發展規劃已經基本草擬完畢，即將推出。中海油相關負責人也表示，下一個5年，我國將增加5000萬噸海洋石油產量，2-3個深水油氣田也將建成投產，海洋石油發展將會有更大的空間。
不過，中銀國際研究員許民樂認為，高端裝備製造業可能會涵蓋更多的企業，如從事數控機床、高速鐵路等的公司也都應算在其中。
國信證券研究員余愛斌指出，包括中國一重[5.77 4.72%]、二重重裝[12.50 10.04%]、上海電氣[9.35 0.00%]、東方電氣[34.84 2.92%]、沈陽機床[14.84 4.51%]、昆明機床[9.91 3.12%]等公司也存在新的政策機遇，"下一步，看ZF還會推出什麼樣的細則，估計那時候對於高端裝備製造業會有更加明確的定義。"
⑥ 許繼電氣的上市報表是怎麼出來的，是不是加入了許繼集團的業績 許繼電氣旗下到底有幾個子公司啊
許繼集團的SCADA系統、用電營銷系統和客戶服務中心等系統。
河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。
1998年初，該公司採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。
一、背景
在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。
許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持「一業為主，多元發展」的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。
Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃(CSRP)」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃向全面的電子商務解決方案拓展。
二、ERP選型
許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。
ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
三、ERP實施
從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。
到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。
大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。
實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
四、診斷
許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？
第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。
第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分拆，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。
目前許繼怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。
⑦ 關於股票的買賣~~許繼電氣
安信證券的分析報告...其中提到的目標價位等僅為參考
許繼電氣發布09年一季報，收入3.64億元，同比增長11.3%，營業利潤532萬元，同比下降43.81%，歸屬於母公司凈利潤762萬元，同比下降25.72%，實現每股收益0.02元，低於我們預期。
毛利率下降：一季度毛利率39.04%，同比下降1.35個百分點。經與公司聯系，母公司收入略有增長，但產品價格下降，收入的增加主要在珠海許繼，與南方電網公司投資增長應該有很大的關系。
財務費用率下降：三項費用率上升0.55個百分點。其中銷售費用率上升0.58個百分點，管理費用率上升0.56個百分點，財務費用率下降0.58個百分點。我們特別關心的財務費用率終於出現下降跡象，預計跟借款利率下降有關系。平安信託向許繼集團提供的首期20 億元的發展資金已於2009 年2 月20 日全部到賬，集團佔用資金將減少，預計下半年財務費用下降會更加明顯。公司短期借款比08年底增加1.34億元，但是在「取得借款收到的現金」項目中公司沒有填列數據，跟與公司核實，是錯填列在「吸收投資收到的現金」項目。
期待輸變電資產整體上市：2008年5月16日，平安信託和許繼電氣發布的權益變動報告書稱，在完成股權受讓後，平安信託將繼續支持並加快實施許繼集團非上市輸變電資產的整體上市工作。按照2007年11月向集團公司增發A股的預案，擬增發的資產資產的預估值為12.10 億元，增發價格16.42元，擬增發的股票數量為7369 萬股，我們從公司了解到，增發的價格可能要調整。整體上市將增厚公司業績、減少關聯交易。
公司估值與投資評級：在不考慮增發的情況下，我們暫時維持對公司09-11年的業績預測0.52元、0.55元、0.60元。考慮增發的情況下，參考公司公告提供的擬購買資產盈利狀況備考表，2008 年的擬購資產預計產生的凈利潤為1.28 億元，假定該部分資產09年直流換流閥收入7億元，凈利潤7700萬元，其餘資產盈利不變，09年的凈利潤為1.457億元，假定增發定價是按照市場價定價，增發價格與攤薄後EPS關系與圖1。給與公司09年20倍市盈率，增發定價與目標價位均衡點約15.5元，對應09年EPS為0.774元。我們給予公司15.5元的目標價位，維持「增持-A」評級。
⑧ 許繼集團和焦作華飛哪個公司更好啊
不是一來個研究方向
許繼集團是研源究電網、輸配電、電力系統這方面的，企業大，名氣高，人員人數也多。就公司規模而言，許繼集團超出華飛30個不止！
焦作華飛是老牌電氣自動化公司，主要服務對象是礦山，就專一技術層面來看，華飛的礦山電氣自動化控制已經是中國龍頭地位了。但是企業一直規模不大，老闆是個搞技術的，經營沒有太大野心，一直就是一二百人。不過技術能力確實很厲害，我是礦上的，一提華飛全國礦山都知道。
⑨ 許繼集團40年
許繼集團是國家電力裝備行業大型骨乾和主導企業；國家520家重點企業和國家重大技術裝備國產化基地；國家級企業技術中心和企業博士後工作站。經過三十多年的持續快速發展，現已成為涵蓋電力裝備、民用機電、電子商務、環保工程、金融資產管理等五大領域，擁有1家上市公司、兩家行業歸口研究所、兩家金融機構、8家中外合資公司等26家子(分)公司的集科、工、貿、金（融）為一體的大型高科技企業集團。
許繼集團現有員工4813人，各類專業技術人員占員工總數的63%，其中碩士228名、博士29名、博士後15名、國家級突出貢獻專家24名，凝聚了一支高素質的科研和管理核心團隊。
自上世紀八十年代中期，許繼集團大力推進機制改革和科技創新，積極順應市場變化駛入發展的快車道。面對計劃經濟體制束縛國有企業發展的"瓶頸"，率先以幹部、用工、分配製度為突破口進行機制改革，深化管理創新，走出了一條國有企業面向市場經濟的改革發展之路；面對產業升級及產品更新換代的需求，加快產品結構調整，以高新技術改造傳統產業，走出了一條機械製造企業向現代高新技術企業快速轉變的持續發展之路；面對國外企業的壟斷，依靠科技創新，掌握自主核心技術，走出了一條具有中國特色的自主創新發展之路。
多年來，許繼集團先後被認定為"國家火炬計劃重點高新技術企業"、"中國機械十大傑出企業"、"機械工業管理示範企業"、"國家電子信息百強"等。2005年"許繼"商標被國家正式認定為"中國馳名商標"，2006年許繼集團又被國家科技部、國資委和全國總工會聯合認定為全國首批"創新型企業"試點。2006年度，許繼集團實現銷售收入66億元（含稅）、利潤4.5億元。
"十一五"期間，許繼集團將全力打造"一城三基地"，建設"中國許繼高科技電氣城"及直流換流閥和控制保護設備國產化基地、大功率電力電子裝備研發製造基地和交流輸變電裝備研發製造基地，為國家特高壓電網的建設、電力裝備製造業的振興和電力工業的發展貢獻力量!
許繼集團是我國電力裝備行業的大型骨乾和龍頭企業，產品覆蓋發電、輸電、配用電等電力系統各環節，橫跨一次及二次裝備、交流及直流裝備領域，是國內綜合配套能力最強、最具競爭力的電力裝備製造商及系統解決方案提供商。公司前身是1946年「四野」生產軍用步話機的兵工廠，「一五」期間為蘇聯援建的156個重點項目之一，1970年從黑龍江阿城搬遷至河南許昌，至今已有60多年的發展歷史。目前，集團公司擁有1家上市公司、兩家行業歸口研究所、兩家國家級產品檢測中心、兩家金融機構、8家中外合資公司。2008年實現銷售收入81.02億元(含稅)、利潤6.11億元，分別比上年增長了11.1%和21.8%，創歷史最好水平。
多年以來，許繼集團在國家科技興國、自主創新政策指引下，始終高舉民族工業的大旗，積極響應並嚴格按照國家重大裝備國產化的部署，連續承擔並完成了一系列國家重大科研項目的研製和國家重大工程設備的製造，填補了諸多國內空白。研製的重大裝備產品在國家重點工程中得到廣泛應用，先後為「西電東送」、「西氣東輸」、「南水北調」工程及核電建設、鐵路建設等國家大型工程項目提供成套設備，為加快我國重大裝備國產化進程、推動國家能源戰略實施、緩解我國能源生產與消費分布不均衡局面、促進全國能源資源的優化配置、提升電力工業的整體運行水平做出了重要貢獻。
許繼集團在中國乃至世界電力裝備發展史上創造了多項第一：
●我國第一代嵌入式系列繼電器；
●我國第一條500kV超高壓輸電線路保護；
●我國第一套微機型保護裝置；
●我國第一套核電站(秦山核電站)機組保護裝置；
●我國第一套大型水電機組（三峽右岸）保護裝置；
●我國第一條以中方為主的貴廣Ⅱ回直流工程式控制制保護及換流閥設備；
●我國第一套大容量靜態無功發生器;
●我國第一套1.5MW風力發電機組主控系統；
●世界上第一套±800kV、500萬千瓦特高壓直流輸電控制保護系統；
●世界上第一套±800kV、640萬千瓦，創輸送容量最大、輸送距離最長等十八項世界紀錄的直流輸電控制保護系統；
●世界上第一個±800kV、3125A光控換流閥組件；
●世界上第一個±800kV、4000A電控換流閥組件；
●世界上第一個輸送容量最大、電壓等級最高的背靠背直流工程的控制保護和換流閥系統；
●世界上規模最大、技術最先進、專業化的數模一體化特高壓試驗研究中心。
⑩ 河南許繼集團有限公司用了哪些管理信息系統
許繼集團的SCADA系統、用電營銷系統和客戶服務中心等系統。
河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對於我們企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的心裡有稈稱。
1998年初，該公司採用Symix公司(現更名Frontstep公司)的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨後的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。
一、背景
在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業，國家520戶重點企業和河南省重點組建的12戶企業集團之一。集團公司下設2家上市公司——「許繼電氣」和「天宇電氣」，8個中外(港)合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550餘人，佔全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士後34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司佔地面積60萬平方米(以上數據不含天宇電氣)。
許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身於民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，並取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持「一業為主，多元發展」的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。
Symix成立於1979年，總部位於美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟體的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟體技術有限公司，並發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南葯業等本土化用戶。該公司倡導的「客戶同步資源計劃(CSRP)」理念已受到業界廣泛關注並獲得了客戶認可。其SyteLine軟體系統在中國的客戶總數目前已達140餘家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃向全面的電子商務解決方案拓展。
二、ERP選型
許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更准確。
ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元：軟體費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟體用不起，許繼並沒有把目光轉向國內軟體企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之後，許繼覺得國內軟體廠商的設計思路和自己企業開發設計軟體已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟體廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。
三、ERP實施
從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售後服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典範。然而，計劃趕不上變化。
到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己製造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。
大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。
實施ERP在先，公司結構大調整在後。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。
企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟體流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。於是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。 Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。
四、診斷
許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。
第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那麼如果選擇功能更強大的管理軟體會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟體的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？
第二個因素是廠商。美國人在設計軟體的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟體所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前並非不知道咨詢顧問的作用。
第三個因素是「一把手」的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是「一把手工程」，是考驗企業最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，並要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的「尚方寶劍」到處揮舞，但信息中心依然發現，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。那麼為什麼不能「殺一儆百」，或者採取其他的強制措施？因為軟體流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，於是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟體不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分拆，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個「尚方寶劍」的有效性。
目前許繼怎麼辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟體供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發。到目前為止，許繼依然靠自己開發的程序來支撐運行自己的信息系統。而500萬買來的管理軟體只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟體升級維護費用。許繼這幾年保持高速發展，但與500萬元的冤枉錢無關。