㈠ 企業員工薪酬分配不公會出現什麼情況
薪酬設計的原則有四個，內部一致性 外部競爭型 激勵性 可行性。薪酬在分配過程中出現不公，其實也就違背了內部一致性和激勵性。很大可能削弱員工的滿意度，增加離職率。
㈡ 上市公司普通員工平均薪酬在哪裡查
上市公司普通員工平均薪酬一般在網站上查不出來，這涉及一些資料。內要想查上市公司容普通員工的公司只有去財務那邊可以查的。
上市公司普通員工的工資一般高於當地最低標准，高於行業內其他普通公司普通員工的平均工資。要想查上市公司普通員工的公司只有去財務那邊可以查的。如果想調研上市公司員工工資，以此來投資股票不可選。
㈢ 安利公司員工薪酬管理存在的問題是什麼
安利公司是能者多勞多得，所以並不存在什麼問題!
㈣ 從哪些方面寫公司的薪酬管理現狀
薪酬管理現狀分析可以包含以下幾方面內容：
一、薪酬的構成（薪酬結構分析：基本薪酬+績效薪酬+附加薪酬，崗位津貼，職稱津貼等）
二、人員職級劃分，薪資標准與級差劃分等
三、薪酬支付方式（月薪，年薪，董事長基金等）
四、晉升與降職（加薪與降薪）
五、績效獎罰（結合績效考核措施）
六、獎懲（月度，季度或年度獎懲）
七、其他（試用期薪酬，加班費，差旅費等）
在公司薪酬現狀分析後，最好能結合本地最低工資標准與同行業薪酬水平分析，畫出點折線圖，這樣更具說服力。
薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。
直接經濟性薪酬是單位按照一定的標准以貨幣形式向員工支付的薪酬。
間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工後顧之憂。
非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。
㈤ 要怎樣確定員工的薪酬
一、首先要進行薪酬調研。
1、了解公司薪酬現狀、存在的問題，員工對薪酬的意見和看法，決策層對薪酬設計的態度。可以採用問卷調查、訪談、查詢制度文件等方式進行。
2、進行外部市場薪酬調查，了解行業、地區薪酬水平現狀。可以通過企業所在地區政府發布的工資指導價、周邊或同行企業薪酬調查、招聘網站的薪酬信息、網路上的薪酬調查報告等方式進行了解，還有可以向應聘者或朋友了解，還可以加入同行的或同地區地區的人力資源群進行交流。
二、確定薪酬設計的目的和策略
•1、薪酬設計的目的是為了吸引和保留優秀員工，還是鼓勵員工提高能力？激勵員工高效率工作？或者是平衡企業發展與薪酬成本的關系。不同的目的應設計不同的薪酬體系。
2、確定企業的薪酬策略，包括核心的薪酬價值觀、薪酬總量目標、重點激勵人群、本次薪酬改革的目標、水平策略、結構策略等。依據薪酬設計的目的和策略進行薪酬設計。
三、崗位序列劃分和價值評估
1、首先需要將企業所有的崗位劃分為不同的序列，如經營序列、管理序列、生產序列、研發序列、營銷序列等，不同的崗位序列其薪酬結構不同、激勵方式不一樣，如經營層一般實行年薪制，激勵周期長，而營銷人員可實行低底薪、高提成方式，激勵其作出業績。
2、然後對所有崗位進行崗位價值評估，目的是確定崗位在企業的相對價值，並據此建立崗位價值序列。一般是根據崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等維度進行評價。
四、薪酬體系設計
1、薪酬體系文件有哪些？
包含兩類，一是薪酬制度性文件，二是本次調薪的說明文件。
1.1制度文件包括總的薪酬管理制度，再分別設計不同群體的具體薪酬發放辦法。辦法中規定工資、獎金、津貼、福利各部分具體的核算方法、計算公式、發放辦法。
1.2調薪說明文件是本次調薪的說明性文件。內容包括本次調薪原則及方法、調薪前後薪酬總量對比、各層面人員收入水平對比、與市場薪酬的對比、關鍵崗位調薪前後對比、個人二次歸位的方法、特殊人員及特殊情況的處理方法等。
2、薪酬結構設計即要考慮薪酬的保障性，保障員工基本生活需求；又要考慮薪酬的激勵性，通過薪酬設計激勵員工做出業績、提高能力。薪酬一般分三類：一是基本薪酬，如基本工資、崗位工資、職務工資、技能工資；二是激勵薪酬，如績效工資、計件計時工資、獎金等；三是間接薪酬，如補貼津貼、社保公積金、年假、過節費等。通過這幾類薪酬的組合，設計不同的薪酬結構，一般有崗位薪酬體系、技能薪酬體系、績效薪酬體系。
3、不同層級、不同崗位序列的激勵重點不一樣，比如生產員工關注產量，可以用計件工資，有的企業對質量或安全非常重視，可以加一塊質量獎或安全獎。高中基層激勵的重點和周期不同，高層激勵周期長，關注企業長期持續盈利，可以用年薪、超額利潤分享、期股權激勵等形式；而基層員工一般採用月薪。
4、注意薪酬設計的公平性，充分考慮到老員工和新員工、高層和基層、不同序列崗位之間、不同地域的單位之間薪酬的平衡，不要讓員工感到不公平、不合理。
5、對薪酬水平做好定位，處理好薪酬的市場競爭性和企業人工成本之間的關系，既能保持薪酬水平在區域和行業的競爭力，又不能使企業承擔過高的人工成本。
6、平衡員工薪酬增長與企業效益增長、勞動績效增長之間的關系，三者應保持一致，企業效益提高了，勞動生產率提高了，員工的薪酬才能相應增長。
7、公司利潤與員工共享，對重要崗位、骨幹員工和有良好業績的員工進行分享。
企業是個利益共同體，利潤大家創造，收益共同分享。因此，企業利潤要拿出少部注意分配適度。分享過少，不利於激勵員工，過多則影響企業發展。
㈥ 怎樣對企業員工的薪酬現狀做分析
關鍵詞：中小企業;薪酬;對策
一、目前我國中小企業薪酬體系存在的主要問題
在中小企業經營管理中，大多經營管理者認為：企業規模小、人員少（還幾乎是自己的親戚）、產品單一，管理者憑借自身的「個人權威」就可以游刃有餘地監控企業運作，對於企業員工的薪酬發放也在「隨意」中合情合理，根本用不著花精力和成本去建立、完善薪酬管理體系。大多數中小企業在薪酬管理方面，還存在許多不規范不科學之處，阻礙著企業的進一步發展，主要問題有：
(一)薪酬設計與企業發展戰略相脫節
目前，很多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，但是大多數都沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬管理系統，而是就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，而不是關注什麼樣的薪酬最有利於實現企業戰略。薪酬體系是企業人力資源管理系統的一個子系統。如果薪酬體系與組織的戰略規劃相脫節，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值觀和行為准則。員工就會產生就薪論薪，把薪酬本身當成一種目的。那麼當其他企業拿出更高的薪酬時，員工流失就不可避免。
（二）薪酬管理制度混亂
很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標准約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。因為制度制定的不嚴謹，薪酬制度往往朝令夕改。讓員工無所適從，認為老闆在變著法子耍手段、剋扣工資，對公司的向心力和認同感當然逐漸降低。
（三）薪酬制度缺乏激勵性
一是大部分中小企業認為員工薪酬支出是純成本性支出，為了提高利潤，不斷壓縮人力資本支出，很多中小企業工資普遍偏低，而且中小企業對員工的福利投入較少，很多中小企業的員工除了每月的工資外，很難享受到諸如養老保險、醫療保險、失業保險、住房補貼或其他福利待遇，更有甚者，一些中小企業為逃避責任，不與員工簽訂勞動合同、惡意拖欠員工工資，使員工的合法權益得不到法律的保護，員工安全感和穩定感較低。
二是薪酬計量的方法陳舊。中小企業在薪酬管理上，一般根據員工所處的工作崗位、教育背景、工作經驗、工作年限等因素來確定員工的薪酬等級。普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，也就是說，薪酬體系對高效員工和低效員工不能通過薪等的調高或調低來達到激勵和警示的作用，不利於提高企業員工的積極性。
三是大部分中小企業沒有實行對核心員工的長期激勵，企業缺乏吸引力和凝聚力，企業的很多職工都在積累了一定的工作經驗後跳槽到待遇更好的大公司。
㈦ 員工薪酬調查報告怎麼寫
參考這個網路文庫資料，很詳細，希望可以幫到你：http://wenku..com/view/c32a9621dd36a32d73758190.html