簡介： 沈陽東軟軟體股份有限公司是經沈陽市體改委體改發[1993]47號文批准,於1993年6月7日在中華人民共和國注冊成立的中外合資股份有限公司,公司的前身是東北大學下屬的兩家公司:沈陽東大開放軟體系統股份有限公司和沈陽東大阿爾派軟體有限公司。公司於1993年6月進行股份制改造,於1996年6月18日起在上海證券交易所掛牌上市。 2008年3月11日,公司辦理完成了換股吸收合並東軟集團的股份登記手續。合並完成後,東軟集團法人資格注銷,其全部資產、負債、權益並入本公司,本公司作為合並方依法存續。 2008年5月30日,公司2007年度股東大會審議通過公司名稱由"沈陽東軟軟體股份有限公司"變更為"東軟集團股份有限公司"。 2010年1月8日,公司名稱由東軟集團股份有限公司變更為沈陽東大阿爾派軟體股份有限公司。 2010年10月28日,公司名稱由「沈陽東大阿爾派軟體股份有限公司」變更為「東軟集團股份有限公司」。
法定代表人：劉積仁
成立時間：1991-06-17
注冊資本：124266.8255萬人民幣
工商注冊號：210100402001491
企業類型：股份有限公司(中外合資、上市)
公司地址：沈陽市渾南新區新秀街2號
㈡ 是改革還是轉型
具體遇到什麼問題？才好幫助您分析。
為您轉載以下資料說明改革和轉型的區別：
1 研究現狀與問題
出版體制改革及新型出版體制的探索是當前以至未來很長一段時期內我國出版界和學術界的一個重大課題。其研究主力，既有研究院所，也有出版企事業單位，還有出版行政管理機關。他們的研究文獻所體現的視角的不同，正是這一課題的特殊性要求所需要的。三方力量的匯合共同構成推動我國出版體制改革研究的整體力量。
研究院所的文獻學術性較濃，力圖從理論上尋求依據，並能應用最新科學理論和技術，探討體制改革中的問題；出版企事業單位的文獻從本單位工作中的問題出發，力圖運用相關的成功典範作實踐層面的前沿性研究，從中勾勒出版企事業較為真實的圖景和改革與發展的制度環境；出版行政管理機關的文獻，在前面兩類文獻的基礎上，從我國出版體制改革的全局出發，以國家宏觀政策為指導，制定我國出版體制改革的方針政策性文件、材料，因而具有現實可操作性和理性特點，比較真實地反映出我國出版體制改革的軌跡和路徑。這三方的整合構成了出版體制改革研究所必需的基本品質要求，即對學術的勇氣、對現實的關懷和對政策的理性，即要做到楊牧之所說的「從實際出發，大膽改革」〔1〕。從有關出版體制改革的文獻綜述中可以梳理出我國出版體制改革的大致脈絡，即市場經濟體制 ——出版體制框架——出版轉制（包括集團建設）——出版企業的現代企業制度，體現著出版體制改革的不斷深化。目前的研究已深入到產權制度層面。
出版體制改革屬於社會轉型範疇，社會轉型「一般表現為社會從自然經濟為基礎的社會向商品經濟乃至市場經濟為基礎的社會的轉化，從農業社會向工業社會的轉化，從倫理社會向法理社會的轉化，從封閉社會向開放社會的轉化等等」[2]。經濟學家姚先國指出，「一般而言，轉型是從命令經濟向開發的市場導向經濟的轉換。轉型涉及到制度變遷。這意味著資源配置方式和生產方式的改變，意味著所有權結構與激勵一約束機制的改變。」〔3〕哲學界的研究者則力圖從更為宏觀的視角進行研究，作宏觀、系統、人文化的總結和概括，強調社會轉型是社會結構的轉變，具有整體性、全面性、根本性的特徵，主張「中國社會主義市場經濟的建立，不僅是經濟體制或經濟發展模式的轉變，中國的社會結構也將得到根本性的改造，這就是社會轉型」[4]。
目前，包括出版體制改革在內的社會轉型實踐本身「還處在進行狀態，歷史形勢尚不十分明朗，究竟如何把握這種社會轉型的歷史意義，目前的探索才剛剛開始，深入系統的研究還很缺乏」[5]。對出版體制改革，主要是開展了一些零碎的、工作經驗式的、或某一局部方面的問題探究，缺乏整體和系統的研究。因此，有必要把出版體制改革研究當作一個整體對待，從理論、歷史和實證方面進行全方位思考，從中發現個體研究所不能發現的對出版改革有益的觀點或結論。
2 研究思路
中國出版體制改革必須有堅實的理論研究，擴大與經濟體制和政治體制對話的話語權，具體可以從制度分析、特點分析、模式探討、改革基點和政策等方面進行。
2.1 制度因素分析使我們很快深入到產權制度層面，這是中國當前的出版企業轉制改革的真空地帶
從制度及其變遷的分析著手，分析中國出版體制改革中的出版制度因素、出版市場規則、政府制度、出版制度後發優勢等；基於一般企業的產權制度的分析，探討國有出版企業改革模式；基於出版企業區別於一般企業的內容制度的分析，探討出版企業的其他特有改革模式；基於出版市場規則、制度與政府出版行政管理的關系，探討政府出版管理部門的職能及改革模式。
制度變遷分析使對中國出版體制改革的基本脈絡的認識變得清晰，現代企業制度的建立是出版企業改革的基本方向。體制改革就是體制轉型，是一個動態過程，對於中國出版體制來說，改革還需要一個過程。因此，現有的體制不是固定的，是一個柔性結構。體制構架可以進行設計，但必須以變化著的制度環境進行調整，必須以出版市場規律為基準。
2.2 特點分析是基於出版體制的特殊性及其後發優勢與劣勢，對出版體制改革區別於其他體制改革的特點進行充分研究
我認為這個分析也有必要深入到制度層面，這個制度就是內容制度。產權制度與內容制度是出版企業的兩個基本制度，它與出版物具有一般產品的普遍性又有自身的特殊性這一認識相一致。它可以解釋出版物的審查制度、內容禁載制度、出版企業的主管制度等的必要。出版體制改革之所以不能否定內容制度，是因為它是體制的內在制度因素。內容制度不僅使我們對國家文化安全有一個進一步認識，更重要的是使我們對出版產業的發展和出版企業的改革有一個更為理性的認識。它溝通了我國出版企業與WTO規則、世界發達國家出版產業內容化慣例，也揭示了我國出版企業向內容產業轉化的趨勢。同時，也使我們認識到，出版物內容創新、出版品牌創新的極端重要性，認識到出版企業的多元化經營是基於內容的業務多元化經營，而不是撇開內容的多項經營。這也是我國出版企業改革不能變的一個基本方向。內容制度的改革使得出版改革更為復雜，也是它區別於一般國有企業改革的地方。
2.3 制度分析和特點分析是為模式探討提供理性認識的工具，這些認識轉化為實際可操作的改革模式尤為重要
包括出版社、發行企業和書店在內的我國出版單位類型多樣，地區發展水平不同導致同一類型行業呈現多樣性，改革的進度不同導致企業化水平不同，因而改革不可能一刀切，一個模式，應鼓勵多個模式。但任何模式不能違背產權制度分析和內容制度分析的理性認識。借鑒國有企業的改革模式很有必要，如轉制企業採用法人治理結構，構建公司制，企業化程度高的企業可以上市。基於內容特點的模式更應關注。根據內容特點的不同，將社會資本、民營企業資本和境外資本吸收到有些出版環節，並且允許適當的控股。這也是尋求科技出版振興、走出國門及與國際接軌的可行模式。
2.4 出版體制改革的基點是出版市場機制與制度的建立與完善
這既是體制改革的落腳點，也是出版市場良好運行的基本制度保證。出版市場規則與制度既要以產權制度和內容制度的理性分析為基礎，遵循其基本理論，又要研究出版市場，從中找出規律。出版市場規則與制度是一種公共產品，因而其生產提供者是國家和政府。出版市場規則與制度在企業、市場與政府之間架起了橋梁。我國出版制度改革可以借鑒西方發達國家出版制度，特別是在提供公共產品、公共服務方面要逐步加大力度，實現政府職能的轉變。公共事業出版要走市場化道路，可以招標和業務外包，因為經營性出版企業已營造了這種經濟環境。政府主要是引導公共出版事業、中介組織的培育與發展，將其現有的大部分職能轉化到這些組織，這樣更有利於出版的對外交流與合作。
2.5 當前，最急需政府提供的公共政策是中國出版體制改革的總體方案和總的協調機制
政府部門必須站在全局的高度，在建立與社會主義市場經濟體制相適應的出版體制、建立和完善出版市場規則與制度的總前提下，對轉制方案進行總體設計，各級政府部門制定相應落實方案。在堅持改革的四個基本原則(輿論導向正確、市場規則，國有資產保值，分類指導)的前提下積極穩妥、循序漸進地推進改革。總體方案應包括：1）明確出資人，加快對出版和國有資產經營授權。盡快設立國有文化資產管理機構，制定國有文化資產授權的相關規定，使出資單位所屬國有文化資產直接獲得經營授權，可在國有資產管理委員會增設機構或指定已有局（室）負責。同時，在行業主管部門（新聞出版總署及地方機構）增設或指定已有部門負責此項工作。對於有具體出資人的出版社，國資委要根據法律法規制定相應的對授權活動進行監督和指導的辦法。2）建立現代企業制度使出版企業獲得更多的資產處置權、用人權和收益權，鼓勵出版社所屬的二級單位獨立成控股實體。3）明確責任，建立出版業轉製成本分攤機制，國家要承擔出版業部分轉製成本，調整現有財稅政策為出版業改革注入活力。4）建立有效的橫向協調機制，組成相應的職能機構，協調出版、財政、稅收、工商、社會保障等部門，統一認識，確保方案的執行。
2.6 出版體制改革研究是一項政策性和實踐性較強的課題
出版體制改革研究必須以馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論和「三個代表」重要思想的基本原理、觀點和方法為指導，特別是要以馬克思主義的認識論和方法論作為指導我們研究的「活的靈魂」，將其貫徹於體制改革研究的整個過程。同時，出版體制改革研究又是一個理論性和學術性要求很高的課題，因此，它必須吸收和借鑒特別是近十年來在體制轉型過程中應用比較廣泛的科學思潮方面的理論和方法,包括新制度經濟學、後發優勢論、復雜性科學理論和公共選擇理論。
3 研究內容
對中國出版體制改革進行理論探究，可以從四個方面著手，即中國出版體制改革的理論方法、理性分析、歷史分析和實證分析。
理論方法要引進和分析新制度經濟學、公共選擇理論、後發優勢論、復雜性科學的基本原理，以及它們分別作為中國出版體制改革研究的方法論意義和特點。理性分析探討中國出版體制改革的動因和基點。從利潤動因、文化動因、制度動因和制約因素四個方面分析推動中國出版體制改革的動力及影響因素。
基點是中國出版體制改革的平衡點，這個平衡點就是出版市場規則和現代企業制度等制度。這一基點的確立可以從改革開放前後出版業發展的比較、民營書業企業的制度創新、導致行業差異擴大的制度弊端、世界貿易組織的規則、市場經濟的本質以及現代經濟發展的規律等方面的分析中得來。
歷史分析要回顧和總結黨的十一屆三中全會以來，我國出版體制改革的歷程與成就。這一歷程可分為四個階段，當前處於集團建設、股份制、轉制試點與整體推進，即將進入產權制度改革階段。當前及以後出版體制改革要堅持四個原則：輿論導向原則、遵循市場規則原則、國有資產保值增值原則和分類指導原則。實證分析主要探討中國出版體制改革模式，包括出版企業的產權制度改革模式，中國出版企業的內容制度改革模式，以及中國出版市場規則與政府行為改革模式三個方面。轉制企業實行法人治理改革模式，市場成熟出版企業實行產權多元化改革模式，中小出版企業試探MBO即「管理者收購」改革模式，以及融資改革模式，股權激勵改革模式等，是處於不同改革水平階段的出版企業可選擇的模式。內容制度的改革模式不同於以上基於產權制度的改革模式。包括產業定位轉型改革模式、內容創新角色轉換改革模式、多元經營角色轉換改革模式和科技出版改革模式，這些模式是基於出版產業的內在規律，即當代出版企業的內在要求而出現的，因而也是中國出版企業改革可以選擇的模式。政府是出版市場規則的制定、實施及其監督的主體，強化出版市場規則和現代企業制度等制度的建設過程中的政府行為，而完善政府在出版管理上的行政管理行為是我國出版管理部門及政府行為改革模式的選擇。研究可以在比較、借鑒英美德模式和法國模式的基礎上，提出我國政府出版管理重在輸出公共產品和准公共產品。據此，在政府行為職責上引出具體規范。
㈢ 24歲的東軟要怎麼變
劉積仁：24歲的東軟要怎麼變
東軟是要徹底轉型成為一家醫療健康公司嗎？關心東軟的人士應當會注意到，作為中國最大的IT解決方案提供商，東軟近兩年見諸報端的消息更多是與醫療相關，尤其是2014年底東軟旗下的東軟醫療、東軟熙康獲得了弘毅、高盛等資本高達37億元的投資，今年東軟還在寧波、沈陽、太原等多地籌建「雲醫院」平台。就連東軟集團的靈魂人物劉積仁，在參加論壇和接受采訪時談論更多的也是東軟的健康戰略。
「老百姓現在還不怎麼滿意或者說永遠不會滿意的一個是教育，另外一個就是醫療。」東軟集團董事長劉積仁對界面新聞介紹說，東軟是在2009年成立熙康前後就開始全面轉型進軍健康醫療領域，並藉此將商業模式從B2B向B2B2C轉變，不放棄多年積累的企業級用戶，同時將業務線延長到家庭和個人消費市場。
向醫療轉型，東軟是有這個底氣和優勢的。作為中國第一家上市的軟體企業，東軟自1991年成立已經歷了多次轉型，從最初的做軟體到變身系統集成商，再到解決方案供應商和國際化外包業務，劉積仁很慶幸東軟「還活著」。
「中國的IT企業基本上5年就會死掉一批，東軟已經活了24年，拿人來比的話，基本上活了200多歲了。」在10月末於貴陽舉辦的2015年度東軟解決方案論壇上，劉積仁甫一上台，便先戲謔地拿東軟開玩笑，當然還包括他自己的年齡，「當大家都看好90後的時候，還有人往50後身上投錢。」這是劉積仁在說為什麼弘毅的趙令歡還願意投他，1955年出生的劉積仁今年已經整整60歲。
「你問一個20歲的人想活到多少歲，他可能回答80歲；但你問一個78歲的人想活到多少歲，絕對不會是80歲。」劉積仁說無論是政府、醫院還是IT界，都應該致力於讓老百姓的生命活得更長且有價值。
要達成這樣的目標，必然不能只靠最後時刻的臨終關懷。劉積仁說「如果我是醫院的院長，我希望首先你永遠別來我醫院的最好；如果來了，我希望你永遠不要再回來」。
那劉積仁這樣說的深層含義是什麼？這就要提到東軟正在試水的「雲醫院」。所謂「雲醫院」，是通過大數據、雲計算、物聯網技術，以及醫療設備和醫療管理應用系統構成的健康管理及醫療服務共享服務平台，為政府、醫院、醫生構造高效、安全、可靠、可監管的協同醫療體系；是為醫院構造網路醫聯體、為醫生獲得更大收益、推動實現醫療改革的工具。
用劉積仁的話解釋，「雲醫院」就是「一個沒有圍牆的醫院」，通過基礎設施、IT感測器、互聯網等方面的投入，實現醫療服務走向社區，走到家庭，將醫療模式從以醫院為核心變成以社區、家庭和個人為核心。
以其最先試水的寧波雲醫院為例，據寧波市衛生信息主任孫向東介紹，從今年3月正式啟動，截至目前已建設完成在線醫療、協同醫療和健康管理三大平台，未來將在政府配套政策、支付方式、體驗、數據和商業模式方面進一步探索優化。此外，寧波雲醫院還發布了「掌上雲醫院」App，患者除可看到所有病歷檔案、每日健康檔案，還能享受掛號、免費及收費咨詢、體檢管家等服務。
這個設想是如此宏大，東軟作為一家企業能夠實現這樣的夢想嗎？「在這個過程中，的確還需要政府部門包括保險行業的支持。」劉積仁說，東軟所做的醫療轉型構想，並沒有想著去顛覆誰，「它十分的不容易」，「我們是在創造一個新的東西，但是原來的東西是已經存在了的，但是它們之間特別的分離，它們沒有什麼連接。」
「在醫療過程中，每個人都應該是醫生。」劉積仁認為，IT是未來醫療體系變革的最重要的工具，可以通過IT技術，把大醫院的資源、能力、知識滲透到社區，把老百姓在家裡的日常的行為連接到醫院。
這樣的思路也並非憑空得來。雖已花甲之年，劉積仁並沒有放鬆學習互聯網思維的步伐。在「新生態下的新解決方案」主題演講中，劉積仁闡釋了很多他對於互聯網思維的理解，闡述了互聯網的三大定律摩爾定律、吉爾德定律、邁特卡爾定律。他認為，未來世界所有的東西都在連接，連接的成本度在降低，降低的同時還在創造新的價值，而這個連接性又形成了社區，形成了協同。
「我相信有幾個互聯網元素在我們的網路上還會有充分的發揮，第一個社交，第二個就是協同。」劉積仁說道。據了解，除了雲醫院之外，東軟旗下還推出了「大象就醫」、「瘦瘦」等多款醫療健康方面的移動App。
但瞄準醫療這塊蛋糕的並非只有東軟一家，BAT在醫療領域也各有涉及。「當有一家壟斷的時候，他就會自滿，就會有弱點，一定會誕生另外一家。」劉積仁認為，在醫療領域絕對不會一家獨大，目前都有機會。針對這一兩年來醫療領域的投資增多，是否存在泡沫的問題，劉積仁認為「絕對不存在泡沫，所有的這些探索、創新的行為都會被未來繼承，無論成功還是失敗。」
據了解，今年東軟還在洽談引入一筆新的投資，同樣將應用到醫療領域，而東軟醫療、東軟熙康這兩家子公司都將奔著分拆上市的目標發展。
東軟在醫療領域的布局已大舉鋪開，那未來的情形會如何？「我很難描述說3年以後我們會什麼樣子」劉積仁說他希望在3年之內會有更多基礎醫療走向家庭，很多的老百姓會有個人的家庭醫生，也期待有更多的利益相關者或者志同道合者會走向他們的平台，一起來為了老百姓的滿意而他們的技術、資本和服務模式服務於未來，「或許會是個失控的狀態吧」。
對於那些全新的非核心業務，東軟則開始鼓勵員工內部創業。去年，北京東軟慧聚信息技術股份有限公司正式登陸新三板，這家公司的主業是SAP、ORACLE及INFOR公司等高端應用軟體的咨詢服務，也是東軟集團間接參股的子公司。「我們今年可能還會有更多公司登陸新三板。」劉積仁透露，東軟旗下的「大象就醫」、「瘦瘦」等移動App都將分拆出來，尋求外部投資者並獨立上市。
但不管在醫療領域如何投入，一個不得不正視的現實是東軟熙康截至目前都還是在虧損階段，整個醫療板塊在東軟集團的整體收入佔比里尚不足三成，其收入絕大部分還來自於其解決方案和外包業務。
很多人有所不知的是，東軟提供行業和產品工程解決方案以及相關軟體產品、平台及服務，其實遍布我們生活的方方面面，包括電信、能源、金融、政府、製造業、商貿流通業、醫療衛生、教育與文化、交通、移動互聯網、傳媒、環保等。
舉例來講，11月17日，東軟集團與林洋電子簽署戰略合作協議，雙方擬根據目前能源互聯網領域最新的發展趨勢及市場機遇，將在能源互聯網領域相關雲平台的開發、運營、推廣、服務等方面展開全面戰略合作。今年7月，東軟集團還與阿爾派電子（中國）有限公司、沈陽福瑞馳企業管理中心簽訂合資協議，共同投資設立東軟睿馳汽車技術（上海）有限公司。東軟睿馳將以東軟在汽車電子領域20多年的創新研發實踐為依託，圍繞推動汽車產業變革的關鍵技術，深化東軟汽車電子業務布局。
「新解決方案不單單滿足客戶對IT技術和功能的需要，更要服務於客戶的客戶。」劉積仁說，從整體上來講，東軟正在推行的新解決方案有三大特徵：擴展、變革和精準。首先，新解決方案不單單滿足客戶對IT技術和功能的需要，更要服務於客戶的客戶，力助客戶商業與業務發展的成功，並且與客戶利益和社會發展方向保持高度一致。其次，新解決方案不僅僅是技術的展現，更重視和支持客戶業務模式的變革，與客戶一起通過新解決方案架構與新服務模式的創造，推動東軟與客戶業務發展模式變革和價值創造。第三，是新解決方案要通過大數據挖掘、人工智慧創造卓越運行與精準經營的時代。
「我覺得沒有人敢說自己真正成功了。」劉積仁說，商業的最終目的是貢獻社會，而不是純粹為了錢。在他看來，一個人的思維跟50後還是90後沒有關系，而是看個人願不願意去不斷學習跟上時代，「我甚至都希望自己能活到100歲、120歲。」
㈣ 在企業與發展的不同階段，東軟的人力資源管理系統經歷了哪些轉型
ZK-HRMS軟體說明書中有介紹現代人力資源管理軟體的發展方向.
㈤ 「體制問題」 轉軌 轉型 升級轉型 體制改革是怎麼一回事呢
從1978年十一屆三中全會作出實行改革開放的重要決策，一直到到現在改革開放三十年。
當時（也包括現在）體制不完善，但改革目的確想解決體制問題，不過更重要的是解放思想，發展經濟，讓一部份人先富起來，先富帶後富，最終達到共同富裕。大力推進經濟體制改革，積極穩妥推進政治體制改革，加快推進文化、社會體制改革。這些一直是政府的重大工作任務。
在中國，解決一切問題的關鍵是發展。改革開放的目的自然是發展，既然是這樣，那麼改革開放就一定能解決上述問題，至於怎麼解決就是繼續深化改革，科學發展。
轉軌的意思很容易明白，就是從一條軌道轉向另一條軌道。這是一個運用非常廣泛的概念，比如體制轉軌、社會轉軌、經濟轉軌、技術轉軌等等。經濟社會發展轉軌，則特指發展道路的轉換，從經濟社會現有的發展軌道轉入科學發展的軌道。轉軌，升級轉型自然是改變我國的經濟發展結構，從高能耗，高污染，低復加值的經濟產業結構轉為反之，由投資帶動的經濟增長轉變為擴大內需，兼顧投資的結構。這個，要和科學發展觀聯系在一起
其實你的問題要認真回答起來都夠寫篇論文了，兄弟你可以研究下鄧小平理論，科學發展觀的相關著作。
㈥ 哪些企業近些年有轉型或者改革
1：「國有企業是促進社會共同富裕的基石」就意味著「國有企業自身就具有促進社會共同富裕的目標並承擔相應的功能」
如前所述，在理論上我們無法完全拒絕「國有企業是促進社會共同富裕基石」的判斷。然而，在一個功能分化的現代社會，「擁有國有企業以促進社會共同富裕」與「國有企業自身的目標和功能就要促進共同富裕」完全是兩回事，企業與政府的功能不能混為一談，促進社會共同富裕只能是政府的責任和功能，政府可以通過擁有國有企業來幫助實現社會共同富裕的目標（例如提高國企分紅增加財政收入、以國有股充實社保基金等），但這並不意味著國有企業自身就要承擔促進社會共同富裕的功能，國有企業的主要責任仍是按照市場經濟的要求承擔企業應該承擔的功能（以經濟目標為指向，並承擔基於企業自身的社會責任，如環境保護、勞工保護等），而促進共同富裕等更為寬泛、並不應當由企業來承擔的社會功能必須從國有企業中剝離。
2：「維護國家戰略安全和提供有效公共服務離不開國有企業」就意味著「國有企業天然就有上述的目標和功能，會自願主動地完成相關的任務」
根據市場經濟的原理，那些提供公共產品和具有自然壟斷性質的部門，往往是國有企業應該發揮作用的領域。然而，並非將一個企業冠以國有的名稱它就會自動承擔起相應的公共職能，自願以提高全體國民的利益為根本目標。實際上，如果沒有相應的監管和合理的激勵制度，在自身經濟利益取向和公共利益取向混淆的情況下，在考核經濟指標時國有企業往往強調其公共職能，而在要求其承擔公共職能和維護公共利益時又強調其經濟利益屬性。
因此，要真正讓國有企業承擔起公共職能，就必須有明確的職能切分，防止功能泛化的目標和職責，那些以公共利益為導向的國有企業，應取消相關的經濟目標考核，同時要伴以有效的監管和合理的激勵。那些以公共服務名義要求國有企業承擔的任何義務和責任都需要按照法律和規則明確授權，與此同時這些義務和責任還必須向社會公眾充分披露，相關成本應該以透明的方式支付。
3：要加強對國有企業的管理就必須加強國有企業經營者的控制；而要加強對國有企業經營者的管理、防止內部人控制就必須依靠賦予經營者行政級別的方式來強化其人身控制
在傳統功能泛化的管理模式下，依靠賦予經營者行政級別的方式來強化對經營者的控制是一種不得不採取的措施，同時也相對有效。然而，在現代社會中如果企業經營者同時身負行政級別，既具有企業利益取向又具有官本位取向，就會發生嚴重的角色錯位和利益沖突。事實上，單單依靠賦予行政級別根本難以保證相關企業經營者的行為可以維護相應的公共利益。更為嚴重的是，將企業經營者賦予行政級別，常常發生官員和企業經營者之間的旋轉門現象，形成兩者之間的不當利益輸送。
㈦ 阿爾派為什麼轉讓百分之五的股權給東軟集團
東軟集團復股份有限公司（600718.SH,以下簡稱制「東軟集團」）對外發布《限制性股票激勵計劃》，宣布公司將面向員工授予限制性股票。今天，東軟控股與阿爾派中國分別發布了《簡式權益變動報告書》，披露東軟控股將收購阿爾派中國持有的東軟集團的部分股權。這意味著東軟將通過股權激勵方式，面向公司管理層和核心員工正式啟動新一輪激勵計劃，而由東軟管理層參股的東軟控股增持東軟集團股份，也預示著東軟的核心管理團隊將更聚焦於公司的整體發展。此輪激勵計劃的實施，將持續並充分與員工分享公司發展成果，進一步增強員工的使命感和責任意識，形成東軟在戰略轉型升級時期的重要助推力.
㈧ 如何在大變革時代實現企業成功轉型
企業的轉型首先需要企業家或決策層有一個清晰的思路，明確自己想要的到底是什麼，明確自己有什麼優勢和劣勢，自己能做些什麼。也就是說企業轉型要使從公司願景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地共同實現轉變。戰略轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。
首先，戰略是什麼？就像明茨伯格說的，戰略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是「瞎子摸象」，摸到尾巴說戰略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有一點是共同的，就是在戰略執行上都會有很多共同點，企業轉型(transformation)是指企業的重要方面在本質和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關企業的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質上的改變，就不僅僅是數量上的變化，而是通過量變導致的質變，或是不經過量變而出現的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個人認為，戰略轉型是企業上了台階後存在的轉型，只有志存高遠，才會有戰略轉型。
在後金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。導入世界級企業的競爭思維和操作方法，建立快速戰略反應機制突破慣性思維，創造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤！
任何一個企業戰略轉型有兩件事情要做：
第一個，一個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麼，集團怎麼管下屬企業，下屬企業管什麼，如何衡量與跟蹤下屬企業；
第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立一個適應市場需求的模式。企業的問題是什麼？就是企業戰略目標如何落實，即如何利用管控模式和商業模式實現戰略目標。請看下面的案例：
在熱播電視劇《青春期撞上更年期》里，紅彤彤的富士膠片化妝品品牌「ASTALIFT」（中文名「艾詩緹」）作為劇情廣告狠狠出了一把風頭。劇中女主人公開了家化妝品加盟店，專售該品牌護膚品。於是乎，ASTALIFT廣告順理成章拉開序幕。在演員台詞和行動的烘托下，富士想要傳遞給消費者的信息一一被和盤托出：原先生產膠片的富士開始賣化妝品了，銷售比較火爆，很多地方斷貨……著名企管專家譚小芳老師了解到，有位鄭州化妝品商人看完該劇後，上網發帖求助，咨詢怎樣才能獲得該化妝品的加盟授權。這樁植入廣告的創意談不上精彩，但價值不容小覷——它讓以膠片起家的「老企業」力推的「新產品」華麗出場，既吸引消費者目光，也拉開了富士膠片跨界開賣「化妝品」的大幕。
「轉型」大師拉姆·查蘭曾言：「現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要麼轉型，要麼破產。」在市場競爭激烈的今天，轉型對於企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來「風馬牛不相及」的兩項業務，卻是富士膠片另闢蹊徑的轉型成果。那麼，富士轉型賣化妝品靠的是什麼？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：
首先是是從真實的客戶體驗出發立足於新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學塗層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發量來檢測產品效果。並且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。
其次，靠的是基於優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進列印材料和生命科學研究所整合為「富士膠片先進研究所」，將此跨行業的技術平台作為創新基地。化妝品即是這一平台的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，並將其應用到護膚品的開發領域。
最後靠的是准確的定位：強化技術，不淡化背景。「這化妝品什麼牌子？」「富士膠片公司生產的。」「富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎麼變成化妝品了？」「就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行」……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯;最後，將產品訴求落足在「抗氧化」這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，並盡力為競爭對手樹立門檻。
由於「抗氧化」的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據調查結果得出的，即「中國女性大多提前關注這一肌膚問題」。此外，目前艾詩緹的產品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調「技術背景」和「抗氧化」固然讓富士找到了跨界經營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處於感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在於，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。
從上面的服飾膠片賣化妝品的戰略轉型案例可以看出，一個企業從現在到未來，條條大路通羅馬，不優秀的企業，看不到幾條路，先走過去再說，而優秀的企業都是按計劃取得成功的企業。什麼是按計劃取得成功？一個企業增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰略轉型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現在到未來，怎樣找到自己走向「羅馬」的路，這是戰略轉型的最根本的價值，這也許是富士最關心的問題吧。
戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極為陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。中小企業主多是白手起家、自我奮斗的實幹家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段。
其一，並購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌後面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了「影響力階段」，吉利採用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出台的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現。如「英倫汽車」的格式，並在此格式下，發展更多的車型品牌。
從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型升級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調整，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換「新三樣」遠景、金剛、自由艦；（這些產品也隨時准備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平台、15大產品平台，42款產品儲備的集團隊形。其中「英倫汽車」承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們並沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，並且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：「吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。」
那麼，小企業怎樣贏得大市場？中小企業該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經營模式，才能在大型企業主宰的的弱肉強食的市場中確保自己的位置，才不會被稱霸的大象踩扁，從而可以達成持續性的成長。著名企管專家譚小芳老師致力於幫助大蕭條來臨之後處於迷茫與艱難中的中小企業經營者學會揚長避短，找到解決困難的金鑰匙，走上屬於自己的商業成功之路！戰略轉型意味著企業的系統變革，其基本命題是以管理升級為基礎，以資本經營為手段，以文化轉型為核心，以推動產業的戰略性升級為目的，以員工整體素質的提高為保障，真正實現由傳統企業向符合新經濟發展要求和產業發展趨勢的現代企業轉變。那麼，如何才能成功地進行戰略轉型即戰略轉型的關鍵因素是什麼呢？應注意把握以下8點：
1、價值定位是前提
作為一個企業首先要明確自己的使命即存在的價值是什麼，然後根據企業使命，在對企業外部環境與內部條件充分研究分析的基礎上找出企業面臨的機遇與威脅、擁有的優勢與劣勢，最終明確企業的發展戰略。根據企業的戰略定位，進一步明確企業的事業領域與核心業務范圍即將為市場提供什麼產品與服務。根據選定的事業領域，細分目標市場並解析產業價值鏈，在價值鏈上選擇關鍵環節，集中配置資源予以突破性發展，形成競爭優勢。依託自身優勢，建立廣泛的戰略聯盟，通過資源整合與強強合作打通產業價值鏈，並共享價值鏈帶來的增殖效益。
2、產業升級是目的
企業是一個永續經營的組織，其存在價值最終要通過所經營的產業對社會做出的貢獻來衡量。企業經營者的基本責任是不但要使今天所做的一切具有現實意義，更需要對企業的發展具有未來價值。這個未來價值就是要有利於產業競爭力的不斷提升，有利於公司的持續經營。因此，根據企業的使命與戰略，以務實的態度與首創精神來推動產業的技術進步與持續發展才是戰略轉型的根本目的。
3、管理升級是基礎
管理是通過計劃、組織、領導、協調和控制等措施來實現企業一體化運營並達成戰略目標的過程。有效的管理是避免組織離散，實現一體化經營的前提，也是確保企業戰略目標實現的基礎。管理轉型要以完善公司法人治理結構為核心，建立集權與分權相結合、激勵與約束相統一的組織體系、目標管理體系和運行機制，以實現領導方式由單靠個人魅力和權威到靠魅力、權威和組織化；決策由憑經驗、靠直覺到憑信息、靠科學；組織運作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團隊，實現統一目標指導下的功能團隊協作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標體繫到多目標體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團化等。
4、資本運營是手段
資本運營是指根據戰略發展的需要獲取並有效配置資源的方式、方法或手段。資本運營是科學，不是投機，其實質是企業根據戰略發展需要對自身進行的一種揚棄，即「新陳代謝」與「吐故納新」。有效的資本運營必須以實業支撐為基礎和目的。為此，可將資本運營分為三個層次，即有效配置自有資產，靠自我積累，滾動發展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發展；股權轉讓，增資擴股，直接融資，一體化發展。
5、企業文化轉型是核心
企業文化是特定企業的成員當下普遍自覺的觀念和遵循的規則系統，是隱藏在組織細胞核中的基因密碼。現代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業文化的核心價值在理念，企業文化的價值體現在行為。要通過明確企業存在價值與使命，規劃戰略與願景，確立公理與規則，實施激勵與約束、教育與培訓等措施來建立優秀的企業文化，引導核心理念的廣泛認同與普遍的自覺行動。
6、人力資本是保障
企業的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結構的競爭。人才是企業的第一資源，要以組織願景為旗幟去召喚、以利益機制為紐帶去凝聚有共同理念與事業追求之士。要致力於發現和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團隊，然後，通過統一目標下有自治性的團隊的協同努力，去造就了不起的產品和服務，去開創了不起的事業與未來。
7、產權結構改革是「瓶頸」
生產力與生產關系的矛盾是社會的基本矛盾，生產力決定生產關系，生產關系又反作用於生產力，這是辯證的統一。企業戰略轉型的目的在於更有效地組織與配置企業的生產要素資源，在於解放和發展生產力，所以，應屬生產關系的范疇。而改善生產關系的關鍵在於改善生產關系的三個要素，即產權結構、資源配置方式和收入分配方式。這里，產權結構是生產關系的第一要素，所以，產權結構的改革直接影響著資源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影響著企業的運營效率。
8、核心能力建設是關鍵
核心競爭力是指企業依託並獨特運用要素資源，形成遠遠超越於競爭對手的，使對手在短期內難以替代的競爭優勢。基於資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統一於技術，或統一於市場，不可兼得。當然，統一於技術不是不做市場；統一於市場也不是不要研發，這里指的是資源配置的戰略導向。
㈨ 東軟集團什麼時候開始做外包業務的
東軟從1998年就開始著手於外包業務高速發展的准備。
㈩ 改革與轉型的區別
改革是個籠統的概念，是社會各個方面的改革。，轉型是產業升級，具體地說，就是用先進的機器取代落後的機器