宜華集團存在的問題

⑴ 集團公司與母公司的幾個問題

問題一：
1、從微觀上看，建立企業集團是企業資本擴張的需要
①、有利於促進企業組織結構的調整。通過發展企業集團，可以有效地解決這兩方面的問題，使企業組織結構得到調整和優化，並帶動產業結構和產品結構的調整。
②．有利於企業形成群體優勢和綜合功能。
③．有利於增強企業整體實力、競爭能力。
④．有利於發展專業化協作生產。
⑤．有利於實現規模經濟效益。
⑥．有利於降低經營風險。
⑦．有利於提高管理水平和資本運營的效率。
⑧．有利於品牌的保護和品牌價值的提高。
2、從宏觀上看，建立企業集團是資本重組的需要
①．有利於推動資源優化配置。
②、有利於產業結構的合理調整。
③、有利於強化政企分開和國家的宏觀調控。
④、有利於發展民族產業．提高綜合國力。
⑤．有利於發揮國有大中型企業的主導作用。
所以，沒有人母公司，子公司就沒有腦。
問題二：集團公司的董事長職責：
任何類型的公司，都有董事長來主持大局，但每個公司的董事長的崗位職責會因運作的不同也不相同。以下的公司董事長職責。
1、主持召開股東大會、董事會議，並負責上述會議的貫徹落實；
2、召集和主持公司管理委員會議，組織討論和決定公司的發展規劃、經營方針、年度計劃及日常經營工作中的重大事項；
3、檢查董事會決議的實施情況，並向董事會提出報告；
4、提名公司總經理和其他高層管理人員的聘用、決定報酬、待遇以及解聘，並報董事會批准和備案；
5、審查總經理提出的各項發展計劃及執行結果；
6、定期審閱公司的財務報表和其他重要報表，全盤控制全公司系統的財務狀況；
7、簽署批准公司招聘的各能管理人員和專業技術人員；
8、簽署對外重要經濟合同、上報印發的各種重要報表、文件、資料；
9、獨步一時其他由董事會授權的重大事項。
所以集團公司董事長與母公司董事長就是一個統籌與執行的關系。
問題三：當然集團的配置要非常嚴謹。
http://wenku..com/view/c3f6efd97f1922791688e8eb.html（挺詳細的）
問題四：當然，按流程為集團公司的總規章制度是最合理的。但如果母公司的規章制度完善，也可以使用。
樓主，一個集團公司的發展關鍵點：資金、團隊協助、統籌兼顧。因此，一切的重大事件最後是與集團公司為軸。

⑵ 集團人力資源管理存在哪些問題，如何解決

集團企業，在人力資源管理方面普遍存在的問題主要有：

1、集團機構組織龐大、地域分布廣、信息分散，不能實時掌握集團人力信息全貌，分子公司的人員數量和結構都不能真實掌握，集團化管理成為空談；

2、集團薪酬總額等人力成本的控制較弱，集團總部根本無法及時、准確的進行人力成本的計算；有時員工離職或病故後該員工的薪資卻一直照發不誤，給集團帶來嚴重的經濟損失；

3、各個企業應用不同的管理系統，無法實現集團內部必要的人力資源信息數據共享，無法實施整體的人力資源優化計劃；

4、不同地域、不同單位的人力資源從業者管理水平參差不齊，沒有統一的共享平台進行溝通與交流，彼此借鑒以及協同管理；

5、集團總部如果制定「一刀切」的統一人力資源管理體系，缺乏針對子公司的差異性，子公司缺乏動力、活力，無法適應快速發展的業務和市場，造成「一統就死」。

6、集團如果過分強調子公司的差異性，任由子公司「自由發揮」，結果造成集團總部很難實現人力資源有效的調配和規模效應，造成「一放就亂」。

如何解決這些問題，如何在保持企業活力的同時，建立起一個強勢總部，發揮集團人力資源的整體優勢，是擺在每一個人力資源管理者面前的課題。解決這個問題，宏景軟體認為至少要實現以下管理方式的轉變：

1、人力信息由分散管理轉變為集中管理，集團總部建立全系統的人力資源信息資料庫系統，各個單位按照許可權分層、分級維護，總部可以動態分析集團人力信息狀況，實現決策分析數據的實時獲取和下級單位人員變化的實時監控；

2、人力資源業務規范由細節控制轉變為核心監控，集團總部根據企業經營戰略制訂全集團以及子公司的人力資源核心戰略和管理規范，在保障集團統一基本體系的基礎上，子公司建立具有靈活性的管理模式，實現集團規范管理，發揮整體優勢，企業個性管理，保持靈活、快速適應市場優勢；

3、建立集團人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓課程資源、績效方案資源等的集團共享，統一調配，發揮集團整體優勢，提高人力競爭優勢；

4、配合企業文化建設，建立集團有效的激勵機制、考核體系，不斷在文化方面、人才環境方面、人力開發方面增強企業競爭實力。

⑶ 企業集團化經營存在的問題

1.企業集團領導制度有待完善
企業集團的領導制度是關於企業集團領導原則、領導體制和領導許可權劃分的總稱。1987年12月16日，原國家體改委、國家經委印發《關於組建和發展企業集團的幾點意見》的通知指出：「企業集團的領導制度，原則上由成員單位根據實際情況自行協商確定。集團公司，有的可實行董事會領導下的經理負責制，也可實行經理負責制等其他領導制度。不論哪種制度，都要建立相應的民主管理和監督機構。」但目前為數不少的企業集團的內部法人結構不健全，出現諸如董事會任命正、副董事長，其下卻沒有董事；即使董事會、監理會健全的集團，其董事、監事基本由內部人員組成，難以真正發揮重大決策和監督作用等情況。這些症狀都嚴重阻礙了企業集團的健康發展。
為進一步健全和完善我國企業集團領導制度，在深化改革中應注意處理好三個問題：（1）健全組織要真正體現民主管理原則。 對於企業集團而言，民主管理體現為兩個層次：第一個層次是成員企業民主管理層次，通過建立諸如「經理會」、「理事會」、「董事會」之類的管理組織，充分體現出成員企業之間作為法人的平等地位和共同參與管理的權、責、利。第二個層次是職工代表民主管理層次，充分體現勞動者集體在民主管理企業集團中的地位和作用。（2）建立產權約束機制。 企業集團因涉及多個企業之間的資產聯合，因而形成了集團內部各成員之間錯綜復雜的產權關系。建立產權約束機制，首先需要通過某種資產組織形式來確定產權邊界。目前，試點企業集團的母子公司體制，直接摒棄了原有的大而散的集團組織，轉而通過投資設立、收購兼並、內部剝離、授權經營等方式扎實地建立母公司對子公司的控股、參股關系，加強企業集團的內聚力和穩定性。其次是選擇合適的企業集團領導體制，保證產權約束的有效性。董事會領導下的總經理負責制是一種比較規范的領導體制。（3）圍繞增強企業集團的凝聚力和集團意識， 加強企業集團領導制度的全面建設。除了實行董事會領導下的總經理負責制外，也要考慮各成員企業黨組織、工會組織以至共青團組織為集團的建設、聚合發揮各自不可替代的作用。
2.投融資管理體制不適應
當前我國企業集團的實際情況是：企業負債重，自有資金少，投資項目又都是資金密集的大型項目。如重汽集團、二汽集團的負債率達到85％，東方航空集團高達89％。在投融資的過程中，大多數企業的反映是：關卡多，程序復雜，耗時長，不配套。這是由於現行投融資管理體制的特點造成的，即在行政劃分的基礎上資金高度分散，信貸被分割在成千上萬個行政區內，從而形成今天的「十個集團九個空」的局面。雖然，當前許多大型企業集團經批准成立了財務公司，在一定程度上搞活了企業集團的投融資關系，但由於財務公司的融資范圍、時間有限，不能從根本上解決企業集團資金緊張、融資困難的問題。
對此，應從改革宏觀經濟管理體制入手，圍繞戰略性企業集團的發展，推進投資、融資相關領域的管理體制改革，進一步落實企業各項經營和發展的自主權。以試點企業集團為例，為適應企業集團的發展改革投資管理體制，企業集團的發展規劃經國家審查批准後，具體建設項目由企業自主實施，對項目論證、資本金籌措、招標定標、建設實施、債務償還全面負責。競爭性產業中的國家重點項目可依託試點企業集團進行投資，以利提高投資效益和集團的發展壯大。同時進行融資管理體制的改革，對試點企業集團實施發展規劃所需貸款資金額度，應在規劃通過審批時一並下達給指定銀行。企業集團的財務公司經資信審查和批准後，可改組為信託投資公司，並適當延長其在資金市場融資的時限。國家對試點企業集團實行外債余額管理，在余額之內集團可自主借用、償還國際商業貸款。只有加速對企業集團投融資管理體制的改革，才能給企業集團裝上騰飛的翅膀。
3.條塊分割嚴重阻礙企業集團的跨地區、跨行業發展
企業集團打破地區、部門、行業的界限，在多個領域中尋求發展，也是當今企業集團發展的一個趨勢。但由於我國存在著部門和地區的行政性分割，使一些大型企業集團跨地區、跨行業的擴展止步不前。如寶鋼試圖投資天津「大無縫」受阻於天津市，試圖投資邯鋼受阻於河北省，欲收購金杯汽車集團又受阻於機械部。部門性阻力是為了保護本系統利益不被分割，地區性阻力是擔心本地區企業被外地企業控制。在現行分稅制下，企業所得稅按不同隸屬關繫上繳，又造成中央與地方的矛盾。
建議國家有關部門能在此問題上達成共識，為企業集團的發展創造良好的外部條件。如上海市絲綢進出口有限公司與上海金達國際絲綢有限公司得到了上海市政府及工貿兩大部門的鼎力支持，從而形成了具有相當實力的上海絲綢集團，充分利用了外貿企業的信息、客戶、營銷經驗等優勢和工業企業生產設備、加工技術和產品優勢。對試點企業集團在主導產業規劃之外進行的跨行業投資活動，限額以下項目由集團母公司自主決策，限額以上直接報國家計委、國家經貿委審批。在一些大的經濟關系尚未理順的情況下，主持企業集團試點的部門要以中央政府的名義，要求和督促各級政府部門從國家發展的全局出發，積極協調試點企業集團聯合、兼並過程中產生的各種矛盾，處理好所得稅解繳等利益關系，幫助企業克服發展面臨的困難和障礙。
4.企業重組中的行政介入問題
企業集團的組建應是市場化的產物，不應是行政干預的結果。建立以產權為紐帶的母子公司體制是企業集團內部組織與管理的基礎。但由於目前我國企業集團自有資金普遍短缺，通過投資設立或購買子公司的能力不足，授權經營就成為一種組建或擴建企業集團最便捷的方法。但是授權經營同樣要遵循平等自願的原則，集團的聯合、兼並應以企業集團為主體，任何部門都無權強制集團接受其他企業為集團成員，否則造成企業集團的內部成員企業不能磨合，反而失去了所謂「1＋1＞2 」的效果。如進行授權經營試點的重汽集團，就曾發生過最大緊密層企業拒絕參加企業登記，要求脫離企業集團的案例。政府職能「度」的把握，是企業集團能否積極發展的關鍵。在企業集團的發展過程中，政府要參與但不能包辦，必須牢固樹立企業是市場發展主體的觀念。
由於由行政手段撮合而形成的企業集團不具備穩定性和持久性，建立股份制企業集團，是完善、提高和進一步發展我國企業集團的一條重要途徑。通過股份制組建企業集團具有許多優點：（1 ）有益於為企業集團的健康發展提供產權關系這牢固的支柱和堅強的資金聯結紐帶。（2）有利於處理好集團同地方的利益關系，打破條塊分割的限制。（3）有助於建立能夠沖破行政隸屬關系束縛的集團領導體制，使政企職責分開的問題得到有效解決。（4 ）有利於促進產業資金與金融資金的結合，強化集團投資中心的功能。
5.企業集團缺乏有效的激勵和約束機制
我國企業集團的核心企業多為國有企業，激勵方式的選擇空間較小。在現有企業制度下，核心企業對經營者的激勵方式以工資、獎金為主，工資缺乏激勵效果，獎金又只具有短期效果。隨著企業改革的深化，要求綜合運用工資、獎金、股票、期權等激勵機制。國有資產產權不明晰，現有國有資產管理體制下，國有資產的管理者缺乏足夠的動力去管理，其偏好具有非理性和不可捉摸性。此外，企業集團的市場約束機制也不夠健全。核心企業作為國有企業，其社會地位和權力得利於政府支持。資本市場發展緩慢，國有股本不能上市流通，從而給國有企業架上一頂「保護傘」，無被收購之慮。在目前國有資產管理體制下，即使產品市場有充分的競爭性，如果資本所有者對市場不敏感，那麼資本所有者通過產品市場對經營者的約束也是不存在的。
由此可見，必須把企業集團核心企業的改革放在首位。我國目前的經濟管理體制的矛盾在於：企業體制沒有理順，無法用經濟辦法約束企業的行為，只能藉助於行政手段。在這樣的體制下，必須首先在集團核心企業的改革上實現突破，否則永遠是一放就亂，一管就死的局面。改革應包括兩方面的內容：一是建立約束機制，包括完善集團母公司的公司治理機構，形成規范的決策機制；二是使集團核心企業具備自我發展能力，包括降低企業過高的資產負債率、減輕企業內部冗員負擔和社會負擔等。

⑷ 集團管控普遍存在的問題和優化方案

實施集團化管控模式，分權抑或集權就成為一個無法繞開的話題。在一個擁有多產業單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中管理，而 各個產業單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統管理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為市場的發展和競爭環境的變化對企業集分權組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規范化的管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。

在集分權的命題下，集團化公司管理體系的順利推進，關鍵還要看管理內容的創新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收 益分配三項權力，實施戰略、預算、運行監控和產權事務四項管理。並細化三項權力和四項管理內容，建立規章制度，增加可操作性，使管理部門、管理權力和管理 責任到位。包括決策管理、財務管理、質量管理、環境管理和安全管理。建立重大決策責任追究制度，建立企業內部控制制度，加強統計業務再造等基礎管理創新工 作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情況下，提高其預期收益，使得對中高層的價值評價和價 值分配同公司的長期利益結合起來，這無疑也是一個重點和難點。

毋庸置疑，中國經濟的強大離不開超大型跨國巨頭企業的培育和打造，而母子公司管控模式的導入將強有力地推動集團企業平穩駛入快車道，占據更多的世界500強。

中國人民大學集團管控董事長課程認為普遍存在的集團管控問題：

1、集團戰略協同和執行力差，沒有形成規范高效的集團管理平台

2、集團管控模式滯後於企業發展速度，不能對業務戰略形成有力支撐

3、集團管控模式與業務組合、資源和能力不匹配，危機潛伏

4、集團總部和子公司功能定位不清，權利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現真空

5、下屬企業獨立傾向強烈，諸侯文化，山頭主義，有集團之名而無集團之實

6、對下屬企業控制過度，面臨總部多頭指揮，缺乏活力，經營行為無所適從

7、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去

8、，外派董監事管理缺位，不能有效體現集團總部對參股企業的決策意圖

9、內部控制體系不完善，總部對子公司的管理漏洞很多，企業的運營監控和業績管理缺失，製造經營風險

10、未能對子公司經理層實現有效的激勵與約束，缺乏有效的戰略牽引。

集團管控解決方案

1、在澄清集團公司戰略基礎上，分析集團總部資源與能力，設定對全資、控股子公司的管控模式

2、基於選定的管控模式，界定總部管理和監控領域

3、優化或重新設計集團總部的組織結構，界定總部各部門職能

4、將集團的主要運作程序化，建立總部與子公司運作介面的標准

5、設計職能管控制體系(戰略管控、人力資源管控、財務管控等)

6、健全母子公司治理結構，建立母子公司管控的法律通道集團管理流程與管控制度的設計

7、導入經營計劃管控體系，建立子公司業務管理系統，進行業務監控及偏差分析

8、導入人力資源管控體系，明確任免程序及規范的子公司經營者考核和激勵機制

9、導入財務管理與審計體系，建立母子公司集中管理的財務體系及責任追究制度

10、導入投資管控體系，規范母子公司之間的投資許可權界面劃分

11、導入信息管控體系，統一公司整體對外形象，集中處理危機公關及重大公關事項

⑸ 宜華集團的公司概況

2008年度實現產值80億元，上繳稅收3.3億元，出口創匯3.5億美元；2009年度預計實現產值90億元，上繳稅收4.5億元，出口創匯4億美元。
宜華集團是中國國際商會常務理事單位、中國林產工業協會副理事長單位、中國傢具協會副理事長單位和中國木材流通協會木門專業委員會副理事長單位；被國家工商總局評為「守合同重信用企業」，連續十年榮獲廣東省「重合同守信用企業」榮譽；獲 「廣東省五一勞動獎狀」、「廣東省優秀民營企業」、「全國雙愛雙評先進企業」、「廣東省百強民營企業」(全省列居第12位)、「廣東省企業100強」、「全國模範勞動關系和諧企業」、榮獲2008年「廣東最大100家工業企業」、「2009中華慈善獎突出貢獻企業」等榮譽，2009年進入廣東省政府首屆質量獎前五名，成為粵東地區首家上榜企業，是中國最優秀的民營企業之一，黨和國家領導人多次深入企業考察，對宜華的規模發展和規范管理深表贊賞。
「宜華」品牌先後榮獲「中國馳名商標」、「國家免檢產品」、「中國名牌產品」、「出口名牌產品」、「產品出口免驗」等殊榮，是中國木製品行業唯一一家擁有五個國家權威品牌的企業；連續三年上榜「中國最有價值品牌」，品牌價值超過46億元。

⑹ 宜華集團會破產嗎

宜華集團會破產嗎？宜華集團不會破產的。他們這個集團的前景是很好的。