華為與日豐股份談合作

『壹』 是那些上市公司和華為會作

華為不是上市公司。
因為華為在創辦的初期，作為民營企業融資困難，同時為了吸內引人才，任總大量稀釋容了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業的執行力特別強。如果華為上市，就會有成千上萬個千萬或億萬富翁，這些人發展的動力就不會很足。

『貳』 日豐股份是做什麼的

該公司為橡套類電線電纜的製造企業，為深圳交易所上市公司。關於上市公司的基本信息，可通過我司易淘金APP的F10或公司年報查詢。

『叄』 華為公司的合作夥伴有哪些

華為公司的合作夥伴有：

1、廈門科拓通訊技術股份有限公司

廈門科拓通訊技術股份有限公司是智慧停車領導品牌，致力於研發並提供多元全面的智慧停車場應用解決方案。擁有3萬㎡的現代化專業研發生產基地。科拓產品已經成功應用在全球50個國家的上萬個停車場。

2、航天新長征大道科技有限公司

航天新長征大道科技有限公司於2017年03月15日成立。公司經營范圍包括：軟體開發；信息系統集成服務，信息技術咨詢服務，數據處理和存儲服務；計算機製造；工業自動控制系統裝置製造；電子測量儀器製造；導航、氣象及海洋專用儀器製造等。

3、上海大因多媒體技術有限公司

上海大因多媒體技術有限公司於2015年05月29日在浦東新區市場監管局登記成立。公司經營范圍包括從事多媒體、電子、網路、計算機信息科技領域的技術開發等。

4、深圳市先施科技股份有限公司

深圳市先施科技股份有限公司成立於2001年，是專業致力於研究物聯網關鍵技術之一射頻識別（RFID）產品的研發、製造、生產與銷售，並提供整體化RFID解決方案的「國家高新技術企業」，是中國最早從事RFID技術研發及生產的企業之一。

5、北京深思軟體股份有限公司

北京深思軟體股份有限公司於2001年09月12日在海淀分局登記成立。公司經營范圍包括技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務；軟體開發；銷售計算機、軟體及輔助設備、五金、交電；計算機系統服務；基礎軟體服務；應用軟體服務等。

『肆』 華為如何分配股份的

你進入他們公司官網看一下，應該會有介紹，外人根本不知道。

『伍』 日豐管出了問題怎麼辦 我們是當地的一家裝修公司，我們長期和日豐管合作。

肯定廠家問題，即使是你技術問題，他們做過檢測，也說明技術上是沒問題了，所以不管是不是你們的原因，都得他們負責了，相信問題會解決的！其實他們檢測，也就是打個壓，走個形式，沒人仔細看焊接。

『陸』 華為在原來差點把股份給賣了，是什麼能讓他崛起的這么迅速呢

首先，我們要知道華為，作為我國的民族企業，是非常龐大的，現在華為手機不僅在我國國民心中的地位之高，而且在國外華為手機的地位也是很高的。但是在原來華為，差點把自己的股份給賣了，但是近幾年又讓他迅速的崛起，並不是遇到了什麼機遇，

由此看來華為是具有危機意識的，他避開了大公司的官僚危機，還進軍了歐美市場，成為了我國成功的民族企業，他憑借著自己堅強的毅力，在中國市場上打下了屬於自己的一片天地。這是我國民族企業不屈不撓的精神，以及對於消費者的一個質量保證。

『柒』 華為為什麼和徠卡合作

1.惺惺相惜 同為各領域一流企業
在MWC2016上，華為消費者業務和徠卡相機股份公司宣布建立戰略合作關系，雙方將在相機技術領域開展深入合作。華為與徠卡的合作看似意料之外，實則情理之中。
德國的百年相機品牌「徠卡」享譽全球，一直以來致力於為創作和記錄時代的攝影師提供頂級鏡頭的輕便相機，其代表光學鏡片以及相機機械工藝的領域最頂級水準。徠卡相機幾乎是個神話，半個世紀不變的臉，極簡單的功能，絕不妥協的製作，它位居誰都想顛覆，但誰也沒有得逞的頂尖地位，擁有一台徠卡相機是每個攝影人的終極夢想。據說在英國，一些紳士並不拍照，身上也常掛一台徠卡，作為有身份的象徵。
作為全球一流的通信企業，2014年華為超越愛立信成為了全球第一通信設備商。2015年，華為智能手機全球出貨量1.08億台，實現了44%的增長，成為全球第三大智能手機製造商。2014年首次躋身全球知名品牌排行榜Interbrand百強名單，是唯一進入該榜單的大陸品牌，並在2016年3月14日英國市場產業咨詢公司Brand Finance公布的2016年「全球最具品牌價值百強」報告中，排名第47位，是全球科技公司中品牌價值和品牌影響力雙增長的明星。
2.對技術有著同樣的執念
徠卡相機的發明人奧斯卡·巴納克當時是一位極有才華的機械工程師，同時也是一位攝影迷，一百多年以來，徠卡相機的質量一直受到專業攝影師和攝影愛好者的稱贊，款款過硬。這一切都來源於徠卡對於鏡頭設計和製造的首要准則和信念 。
徠卡相機的全體員工都清楚地知道「鏡頭決定一切，精湛工藝的具體實踐」這句口號的含意。在設計和生產過程中，他們准則是： 1)如果鏡頭設計得好，那麼不論在何種情況下，它都應有優秀和一致的表現; 2)徠卡的每隻鏡頭都必須考慮到光圈全開時的影像素質，以及在不利的拍攝條件下依然有上佳的表現。 以上兩條，是徠卡公司自1925年開創35毫米攝影以來一直堅持的信念和准則。
而華為，能夠在智能手機市場全球增速放緩的大趨勢下逆勢增長，並誕生了P7、Mate 7、P8、Mate S、Mate8等一系列的明星機型。然而華為的成功並沒有什麼秘密。手機中國聯盟秘書長王艷輝指出，「無論Apple的成功還是華為的爆發看似很復雜，其實都很簡單，堅持研發投入，用硬實力提升品牌，換取利潤。」

『捌』 華為真的把很多股份發給員工嗎，那麼，員工豈不是變成股東了，怎麼可能呢，華為是傻子嗎

確實是有給員工股份的，具體多少不清楚，有朋友的妹妹一家就在華為，一年股份分紅也不少，這樣做其實也是有好處，你自己說股東了，你給公司賺錢就是給自己賺錢

『玖』 華為的戰略與Marketing部門是一個怎樣的部門

在華為崛起的同時，任正非的一舉一動都為大家津津樂道。國內許多企業也紛紛開始學習華為，但能真正學習到精髓的卻少之又少。究竟為什麼呢？華為的哪些方面和做法是「學不會」的？又為什麼「學不會」呢？
【堅定的戰略導向】

無論是業務領域的選擇和轉換(做什麼、不做什麼)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什麼成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識——它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
【惠及廣大員工的利益分享機制】

眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。

華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。
【大規模企業的內部「組織化」】

國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統——「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。

這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的「文化宿命」，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平台能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。
華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。

【知識型員工的管理】

華為的主體是來源於一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、嚮往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的願望。關鍵在於：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂於合作。不能使人才成為「原子化」的個體，更不能使人才成為奴才。
華為將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接；以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。

除了以上幾點，「不易學會」的華為經驗還包括民主決策機制，以及科學決策程序。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念，使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業價值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業領導人只想用企業文化規范他人，自己不受企業文化的制約，更談不上自覺踐行。
有的朋友也許會說，「學不會」的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎麼會「學不會」呢？

註：此為在網路尋找所得答案

『拾』 上市公司日豐股份第一股東任平是不是華為任正非的兒子

上市公司日豐股份第1股東，任憑那與華為任正非呢，沒有任何關系。