❶ 集團公司能否成立子公司
集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有自己的權益。
《公司法》中並沒有「集團」一說，只有有限責任公司和股份有限公司的提法。但是在現實中，我們常常看到某某集團公司的名頭，其實這不過是多個公司在業務、流通、生產等等方面聯系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業）聯盟罷了。另外有的公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種「血緣」關系組成一個企業集團，頗類似於軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來。
❷ 只有集團公司可以設立子公司嗎
一般的有限責任公司只可以設立分公司，分公司是不需要注冊資金的。集團公司才能設立子公司，是因為子公司需要注冊資金。
企業集團應當具備下列條件：
（一）企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，並至少擁有5家子公司；
（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；
（三）集團成員單位均具有法人資格。
當然，鑒於各地規定不同，此條件有所變動。目前所知集團最低標準是：
（一）企業集團的母公司實收資本在1000萬元人民幣以上，並至少擁有2家子公司；
（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在2000萬元人民幣以上；
（三）集團成員單位均具有法人資格。
❸ 集團設立子公司優勢和弊端分別是什麼
子公司的好處：在東道國同樣只負有有限的債務責任（有時需要母公司擔保）；
子公司向母公司報告企業成果只限於生產經營活動方面，而分公司則要向總公司報告全面情況；
子公司的弊端：子公司是獨立的法人實體，在設立國被視為居民納稅人，通常要承擔與該國其它公司一樣的全面納稅義務。
❹ 集團公司和子公司的關系有哪些類型
集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內容，一是以產品為基礎的生產和市場的經營管理，二是以產權為基礎的企業組織管理。目前人們對前者重視較多，後者往往被人們所忽視。集團化的管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。世界各國的經驗證明，公司內部或者集團內部的管理許可權配置，都沒有統一標准，有的強調集權，有的則強調分權。不過，大都遵循「有控制的分權」這一基本的管理信條，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等於棄權或失控。
一般而言，集團總部的職能主要體現在三個方面:
一是協調企業內部門之間的活動，互通信息，協調一致;
二是監督成員企業的業績，聘用、任免成員企業的高級管理人員;
三是在監督和對長期供求做出評價的基礎上，決定是否向新產品、新產業進行重大投資，是否退出某些領域。
國內外企業集團發展的經驗表明，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為「老闆會計」而不是「經理會計」。集團總部必須建立一些有利於企業內部資源統一配置的職能機構，主要是集團公司的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓和協調、財務及分配。同時要建立有效集團服務功能，根據國內外的經驗，主要應建立科研開發中心，融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網路等。
正確處理集團內部的管理問題 ,其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說 ,既要維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益 ,對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權 ,從而實施有效的監管 ,又要在發揮母公司主導作用的同時 ,調動子公司的積極性和主動精神 ;對於子公司來說 ,既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權 ,享有法律上與母公司相同的民事權利 ,又要承當起集團成員企業的義務 ,服從集團的整體規劃 ,自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管 ,從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立完善的企業集團運行機制。
企業集團的運行機制主要由下列三個方面有機構成 :
(1)完善企業集團的領導機制。由於企業集團除了母子公司之外 ,還有參股企業 ,因此必須制訂集團章程 ,並按章程規定建立協商議事機構 ,協調解決集團發展的重大事宜。機構的負責人由母公司董事長或總經理擔任。機構的日常工作由母公司的職能部門負責。對於子公司高級管理人員的考察任免 ,屬於控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監事侯選人依照法定程序產生或更換 ;屬於全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。
(2)完善一體化發展機制。對於產業混合型控股集團，為了實現企業集團的整體發展目標 ,必須堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發展計劃、技改投資、開發項目等要從行動上真正與集團整體發展規劃保持一致。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制 ,規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實施 ,以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。
(3)完善激勵和約束機制。有約束才會有壓力和合力。要建立產權代表報告制度。控股公司董事長和全資企業廠長、經理作為母公司的產權代表 ,要對企業產權變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告 ,根據母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務監督制度、內部審計制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報表的行為 ,要嚴肅追究有關人員的責任。要建立外派董事、監事工作目標責任制 ,落實子公司經理工作目標經濟責任制 ,對業績突出者應予以重獎 ,以激勵他們為企業集團的發展貢獻出自己的智慧和力量所謂股權管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據公司章程的規定 ,通過子公司法人治理結構的運作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會 ,並擔任董事長職務 ,要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。為了加強對外派董事、監事的管理 ,母公司要制訂和落實外派董事、監事工作責任制 ,並定期進行述職考核。
要改善母公司經營管理，使其有效地運營和發揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權與分權問題，只有解決這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由於控股公司環境不同，環境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權與分權的程度，大體可以劃分為以下三種類型:
(一)集權經營體制
集權經營體制，是指企業的一切生產經營活動都要集中在母公司的統一指揮下進行，子公司的供、產、銷、人、財、物都由母公司統管，整個企業實行統一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經營管理方面沒有自主權，在母公司設立職能部門協助總經理管理各子公司的業務工作。
從行業產品性質上看，礦業、石油、電力、汽車行業採用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙和建築部門大都採用了這種形式，但後來由於事業部制的出現和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易採用集權經營體制；從企業規模上看，中小企業採用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業由於規模較小，產品相對單一，實行集中統一指揮，便於發揮其靈活機動的優勢。
實行這種管理體制的優點是:
·有利於整個集團的人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目;
·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行;
·可以增加集團整體競爭能力;
·有利於提高集團的決策能力和決策速度;
·有助於培養集團職工的集體主義和全局觀念。
這種管理體制的缺點是:
·不利於調動子公司在經營管理方面的積極性和主動性;
·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發揮;
·造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性;
·分配上容易產生吃「大鍋飯」，搞「平均主義」等弊端。
如某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內容：
首先，集團公司的職權范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經營方針、年度計劃、重大國有資產產權變動 (包括合並、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。(2)統一制定集團發展戰略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目;統一運作母公司資本，對存量資產和其他資源進行優化配置和調整。(3)統一制定集團的國際、國內營銷戰略和科技進步戰略，指導、協調和監督子公司的重大生產經營活動;對全資和控股子公司財務核算實施統一管理，編制合並會計報表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿、銷售、采購、統計、信息等進行歸口管理;建立內部激勵和監督機制，實行內部經濟責任制。
與此相對，子公司的職權范圍包括：(1)執行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優化投入產出，實現國有資產的保值增值。(2)組織實施母公司決定的具有關鍵性的基建、技改、資本運作和重組項目，並保證按期完成。(3)按照母公司的規劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創造名牌，嚴格質量標准。
其次，集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務控制辦法。對全資子公司的財務控制辦法是:(I)集團公司向全資子公司下達年度經營計劃和基建、技術改造任務。(2)集團公司負責核定全資子公司的資本金，考核評價全資子公司資產、資金及各項經濟指標的完成情況，定期檢查、監督全資子公司的資產運行和財務狀況，審批全資子公司的年度財務預算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計劃財務管理進行業務指導和監督，對其財務收支、經理離任、國有資產保值增值進行直接的審計監督。(3)全資子公司負責確保國有資產的保值增值，執行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。(4)全資子公司與集團公司之間的產品及勞務往來關系是商品關系，一律通過銷售結算。(5)全資子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監控貸款規模，根據全資子公司經營狀況和償還能力提供擔保。(6)全資子公司向集團公司供應產品的價格由雙方協商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團公司內部單位為全資子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價;全資子公司向社會銷售產品的價格應執行集團公司統一制定的價格政策。(7)全資子公司對外投資必須報集團公司批准，全資子公司的投資項目(不含基本建設)，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。
對控股子公司的財務控制辦法是:(1)集團公司定期審計控股子公司的財務狀況和收益分配;(2)控股子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定;(4)控股子公司按規定向集團公司提供各種報表。
最後，統一集團的財務紀律。這主要包括以下兒個方面:
(1)統一規定產品銷售價格下限。如果有成員企業以低於價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業的工資總額。成員企業違反集團的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產品銷售資格。
(2)對於各成員企業的應收賬款和產成品庫存實行合並考核。
(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團公司規定的開支范圍撐握製造成本、管理成本和銷售成本。集團對這三項成本支出額實行總量監控，只要三項支出的總額不超過集團公司規定的限度，允許成員企業融通使用。但若支出總量超過了集團核定的數量，就要扣減其工資總額。
(4)規定成員企業不得以任何形式進行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團審批。
(二)分權經營體制
這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主許可權。在這種體制下，母公司的主要許可權是:
·決定集團的經營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃;
·擬定集團的資金計劃和籌措資金;
·決定集團的預算，審批一定限額以上的設備投資;
·制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序;
·確定集團的人事管理的基本制度和原則;
·制定集團各子公司向總部的報告和請示制度;
·協調各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等。
子公司的主要職權是:
·根據集團的經營方針和長期經營計劃的要求，對本單位的生產技術活動進行全面的經營管理;
·採用各項措施，完成集團給各單位所規定的產量、產值、質量、成本和利潤指標;
·編制本單位的預算、成本和利潤計劃;
·決定和調整某些產品的價格;
·制定產品的工藝計劃和項目的施工計劃;
·制定和執行設備的購買、維修和更新計劃;
·決定屬於本單位管轄范圍的幹部任免等。
這是一種分散的管理制度，適用於一些特大型企業，類似事業部的分廠、分公司等。企業實行分權管理大體可採取四種形式:
·按產品分權
如電子產品製造企業可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，並賦予它們自主經營和自負盈虧的許可權。
·按顧客分權
如生產服裝企業可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權管理就是把企業按其產品的顧客對象劃分為若干自主經營和自負盈虧的分廠。
·按職能分權
就是根據企業各部門在生產經營活動中的不同作用，將其劃分為自主經營、自負盈虧的單位。如在總廠(公司)下設供應分公司、製造分公司、銷售分公司等。
·按地區分權
根據企業管轄的各生產經營單位的地區分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。如在母公司下設若乾地區分公司及國外分公司等。
實行這種管理體制可以充分調動企業下層組織在經營管理方面的積極性和主動性;有利於企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題;有利於企業經營環境的適應性，實行小批量多品種生產;有利於克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產生分散主義和本位主義，企業的人才、物資和設備調配困難，影響集中優勢打殲滅戰。甚至產生只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設;增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強業務指導和財務監督。
(三)統分結合體制
這是一種由總廠(公司)統一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產物。採用這種管理體制的企業，總廠(公司)對整個企業的經營好壞和盈虧負全責;在經營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產、銷和人、財、物的重要經營管理權力集中在總廠(公司)，而生產和銷售等具體業務下放給下屬單位，並擁有一定相對獨立的權力。
目前，鋼鐵、化工、紡織等行業的大型企業採用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產上，總經理對制鐵所所長、製造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業出發協助總經理工作。總公司的任務是:制定中長期和年度、季度計劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產任務;采購和供應燃料、材料;組織產品銷售;決定總公司所管轄的機構設置與調整;任免總公司所管的幹部等。第二級為制鐵所。它是相結獨立的一級經營管理組織，它有一定的財權和人權，即對課以下機構的設置和人員任免有決定權;在預備金(相當於設備投資預算的5%)的限額內，有權購置單 位在50萬日元以下的設備。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。第三級是製造部。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設備分廠(分公司)為生產第一線。
這種半集權型的管理體制和經營組織，集中了分權與集權兩種體制的優點，對推行現代化管理有較強的適應性。實行這種分級經營、統一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點:
·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經營管理許可權;
·應該明確統一核算並不意味著不給企業的下層單位以一定的財權;
·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。
·加強對經營管理幹部的培訓;
·應注意克服「分散主義」和「本位主義」等傾向。
如三九集團公司對成員企業實行法定代表人負責制，並以此為基礎，恰當處理集權與分權的關系。
集團公司對企業法定代表人賦予的權力有：
(1)擁有重大投資權，投資的決策、執行、收益處置及投資結果均由企業法定代表人自己負責。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案。
(2)日常經營工作的決策權和生產經營指揮權;
(3)人事管理權，包括對職工的獎懲權;
(4)內部機構設置權;
(5)工資等收入分配權。
企業的法定代表人受集團委託，代理集團公司經營受委託的企業資產(包括國有資產)，確保企業資產增值和企業盈利，集團總部對成員企業一般也是只負責法定代表人。集團為確保責任落實，在前幾年實踐的基礎上，根據建立現代企業制度的要求，對成員企業的法定代表人逐步實行年薪制。集團總部直接管理二級企業和按國家標准屬於大中型企業的法定代表人，其他的分級管理。三九集團積極完善對成員企業的管理辦法。從1997年開始，集團總部與一些二級企業簽訂了資產經營目標責任書，規定了確保企業資產保值增值，在企業資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。同時規定了對企業虧損、資產流失、負債率提高、完不成上繳任務的處罰辦法。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。三九集團目前以法定代表人制度為基礎，其優點在於法定代表人有充分的自主權，但缺點可能是各企業追求各自的利益，對整體利益重視不夠。集團公司對成員企業的財務監督目前仍處於摸索階段，需要進一步完善。
效率優先的分配機制的具體內容是1:18的分配機制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵機制。
科學的決策機制包括最高權力機構為職工代表大會，擁有決定集團最重要事項的許可權，下設三九集團決策管理委員會，作為職代會的常設機構。決策管理委員會是三九集團適應社會主義市場經濟發展、進一步完善和發展以法人代表負責制為核心的集團管理機制所建立的集團「大腦」。它除了集團各職能管理部門參加以外，還附設一個戰略決策指導委員會，利用國內著名學者的智慧進行企業科學決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內著名經濟學家，他們為三九的發展提供了科學的決策建議，這是三九集團在發展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關專家委員會，對重大決策進行經濟技術咨詢和指導，規定了重大項目的決策程序，實踐證明是行之有效的。
三九集團還建立了嚴格的監督制約機制。他們對所有幹部實行六個監督:即法制監督、黨內監督、財務審計監督、制度監督、群眾監督、自我監督，規定對每個企業要進行年終審計驗證，對重要項目要進行監督審計，對虧損企業或未完成計劃進度的項目要進行專題審計，通過審計區別不同情況作出處理。另外戰略決策指導委員會的設置除了保證了重大決策的科學化和民主化以外，同時在一定意義上加強了外部社會對企業的約束監督作用。
母子公司管理體制設計主要有以下內容：
1、母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。
2、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監事會、總經理、董事長之間的關系。
3、子公司董事選派、考核、管理。
4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。
5、對子公司人事、財務權力的授予。
6、子公司戰略計劃、預算、業績評估、激勵性獎金。
子公司的設計原則
從經營的意義上講，集團設立分公司或子公司都是一種投資活動，都是為實現公司利潤最大化的目標服務。分公司與子公司相比，各有優缺點，設立子公司的優點是：由於母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。同時，子公司也不能吃母公司的「大鍋飯」，這樣就促使子公司提高資產增值的責任感和經營管理的積極性。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和 董事會的決策來發揮其影響；母子公司各為納稅單位，因而也存在著重復繳稅的問題.因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：
一是根據集團戰略規劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規模及規劃要求的籌資和投資的方式等。
二是法律規定 如某些特殊行業就不允許設立子公司。
三是稅收制度，如考慮合理避稅的問題。
四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.
五是企業文化背景，通過購並的公司，從經濟角度看，應該設立子公司，但是為了增強並購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期後再分立為子公司。
設計母子公司體制的集權與分權關系是企業內部管理體制的重要環節.母公司對子公司統的過死，會嚴重挫傷子公司的經營積極性；母公司對子公司分權過多過濫，又會喪失母公司的集中優勢。
母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其許可權依次遞增，即投資決策職能的許可權最小，研發決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的許可權最大。
對決策職能進行分類後，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商後作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是徵得母公司認可，子公司與母公司磋商後作出決策；五是子公司獨立決策。
❺ 公司改為成立集團公司，對子公司有什麼要求
集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有自己的權益。
成立集團公司的條件
凡母公司注冊資本500萬元以上，母子公司注冊資本之和達到1000萬元、具有3個以上控股子公司即可申辦企業集團。
企業集團設立需提交的材料：
1、母公司法定代表人簽署的《企業集團設立登記申請書》（母公司加蓋公章）
2、母公司簽署的《指定代表或者共同委託代理人的證明》（母公司加蓋公章）及指定代表或委託代理人的身份證復印件（本人簽字）
應標明具體委託事項、被委託人的許可權、委託期限
3、集團章程（公司加蓋公章）
4、集團成員申請加入集團、承認集團章程的文件（理事會決議）
5、母公司對子公司的持股證明或者出資證明
選擇提交：子公司登記主管機關出具的證明、子公司國有資產產權登記表復印件、子公司出具的股權證復印件
6、集團成員的《企業法人營業執照》副本復印件
7、核名申請書、核名通知書
另外提醒一點，每個地區對條件的要求可能不太一樣。
❻ 集團公司為什麼下設不同業務類型子公司
也不是說所有的集團公司都是這樣，這要看公司的發展方向。設有不同業務類型子公司有的是為母公司服務，是母公司戰略的需要而設立；有的是子公司是母公司多元化發展，涉足多個領域。
❼ 已經擁有多家控股子公司的企業為什麼還要成立集團公司
集團公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產、經營機構的大型公司。它一般都經營著規模龐大的資產，管轄著眾多的生產經營單位，並且在許多其他企業中擁有
法律特徵
1、是從屬型聯合企業集團的核心企業，其法律地位為母公司(也稱支配企業)。
2、其組織形態要符合法律規定的公司形態：有限責任公司或股份有限公司。
3、是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經營活動，在法律上必須符合國家有關控股公司的規定。
4、母公司與子公司的基本關系是股東與公司的關系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。
5、母子公司在持股和特別義務上有法律規定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自獨立負債，不存在企業集團的共同債務。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。
6、會計制度：(1)母公司必須製作集團結算報告，必須制備集團合並會計報表;(2)合並會計報表僅是用於股東、公眾和政府對集團經營狀況的了解和掌握;(3)納稅和核算均以集團內各獨立法人為單位。
7、管理關系。在從屬型聯合企業集團中，集團公司代表企業集團實行統一管理。它有權以集團名義行使集團所擁有的權力，但同時也承擔集團所負有的義務。一般來講，在從屬型聯合企業集團中，集團管理機構應由集團成員自行協商依集團章程而定。集團管理機構往往與集團公司的管理機構是合二為一的(也可以稱作合暑辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員的利益。其中，由於母子公司關系的特殊性，子公司有經營自主權，但受母公司控制。母公司對子公司：(1)制定統一的發展戰略和長期規劃;(2)生產能力的擴大或開拓新經營領域; (3)產權轉讓和兼並其他公司;(4)子公司董事長和董事的選派。
8、集團公司與子公司以外的集團成員企業的關系，特別是如何實現統一管理依集團章程而確定。[1]
本質特徵
(l)集團公司的本質特徵是：一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，採取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
(2)集團公司由一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若乾子公司及關聯企業。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位(一般持股50%以上)的下屬企業;關聯企業則指母公司只擁有一般持股關系的參股企業，以及有各種固定性合作關系的企業。總之，母公司只能有一個，而子公司或關聯企業可以有多個。
(3)集團公司從內部組織關系來看，母公司以股權產權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業。包括：擁有全部產權關系的全資子公司(母公司持有100%的股份，也稱分公司);擁有一半股權以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的參股關聯企業(持股25-50%稱作質量參股子公司，持股低於25%稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱母公司了)。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權。
(4)集團公司在產權關繫上比較清晰。集團公司一般是由原始發起公司經過不斷發展擴張裂變而來的，對內通過投資設立分支企業，對外通過資本證券市場不斷購並、控制其他競爭對手或相關企業，因而，母子公司之間血緣關系穩固、組合緊密。[2]
模式結構編輯
集團公司的組織模式與結構
公司的組織模式亦稱組織結構，它包括公司內部執行領導任務和管理職能的各構成部分及其之間的相互關系。對於現代集團性公司而言，主要採用：直線職能制、事業部制和控股經營制等組織形式。
1、直線職能制(Unitary Structure簡稱U型結構)
直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，並具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中，70%以上採用了U型結構。
直線職能制的本質特徵在於：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利於各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，並由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。
2、事業部制(Multidivisional Structure簡稱M型結構)
事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若幹事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。
事業部制的本質特徵在於：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓許可權的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模一般介於總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有採用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有60%的大公司採用了事業部制。
事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過於集權。
3、控股制結構(Holding Structure簡稱H型結構)
控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。
H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便於兼並、重組，十分有利於分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。H型組織結構比較適用於大型的跨國公司。
從歐美大企業看，H型結構正逐漸轉變成U型或M型結構。一般而言，U型結構更多適合業務比較單一的企業，M型結構則適合業務多元化的企業。
5資金管理編輯
集團公司資金管理的原則
資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。集團資金管理的原則主要有以下四點：
1.集中性原則
從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平台，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算不集中，則集團總部難以及時、准確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現集團公司戰略目標提供資金支持與保障。
2.協同性原則
協同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系;二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系;三是戰術資金與戰略資金要有合理的比例關系;四是集團內部各部門之間的相互調劑、相互融通資金的關系;五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到共贏。
3.效益性原則
效益性原則是指集團應盡可能將資金投放到能提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從於及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤，否則企業可能出現支付困難。
4.權變性原則
權變性原則要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據企業外部環境和競爭對手的變化等做出相應調整。[3]
6區別編輯
集團公司與企業集團的區別
(一)法律地位不同。企業集團是許多法人組成的聯合體，這種聯合體將來很可能受合夥企業法調整。而集團公司是法人企業，規范的集團公司及母子公司關系應該受公司法調整。
(二)內涵不同。企業集團包含集團公司，但並非所有集團公司都要成立企業集團。企業集團有兩種基本類型，其中從屬聯合企業集團中的母公司是集團公司，而在協作型聯合企業集團中，不存在以誰為核心企業的問題，所有企業是平等關系，在集團的統一管理下活動。在後一種企業集團中，集團成員企業可能都是控股公司，都有自己的若乾子公司，這種集團往往是強強聯合。
(三)注冊方式不同。集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯合企業集團或與其他公司一起組成協作型聯合企業集團，也可以僅在母子公司范圍內形成公司集團。組成企業集團須批准和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續。
(四)組織機構不同。企業集團的組織機構由集團章程(集團成員協商一致)決定，而集團公司的組織機構必須在符合公司法規定的條件下由公司章程決定(需經股東會討論通過)。
(五)管理的原則和依據不同。企業集團實行統一管理的原則是經成員企業討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經營與運作要符合公司法和其他有關法律的規定;集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規定的權利和義務;集團公司作為從屬型聯合企業集團中的支配公司，又要承擔起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協調，與成員企業相互權利義務關系是集團立法和集團協議(章程)要解決的重要問題。
(六)責任和財務制度不同。企業集團並不是獨立的納稅主體，但要編制合並會計報表。集團的法律後果由集團成員企業負連帶責任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業一樣，獨立開展經營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業除另有約定外，不承擔債務責任。
這里需要特別指出的是我國企業集團立法比較滯後。集團的設立、集團成員關系的處理，母子公司的關系，企業集團的管理基本原則，集團的壟斷，行政性集團公司等問題都缺乏法律的界定和規范。
7建議編輯
最早關於設立企業集團，並對企業集團給出定義的國家規范性文件，是《國家體改委、國家經委關於組建和發展企業集團的幾點意見》（1987年12月16日）。該文件是這樣定義企業集團的：
1．企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心層是自主經營、獨立核算、自負盈虧、照章納稅、能夠承擔經濟責任、具有法人資格的經濟實體。
2．企業集團是以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的重大產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨幹企業、獨立科研設計單位為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研設計單位組成；它在某個行業或某類產品的生產經營活動中佔有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等綜合功能。
隨著我國市場經濟的初步建立，上述規定已經不能囊括所有企業集團，因為現實生活中已經存在非公有制的企業集團。1991年，《國務院批轉國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關於選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》（國發〔1991〕71號）中稱：「企業集團是適應我國社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種新的經濟組織。」此時已不再強調公有制。但是，該文件的精神還是主要支持建立國營大中型企業的企業集團。1992年5月，國家工商局/國家計委/國家體改委/國務院生產辦 聯合發布了《關於國家試點企業集團登記管理實施辦法（試行） 》。該文件規定：
國家試點企業集團登記管理實施辦法
第二條 國家試點企業集團應由一個大型企業或控股公司為核心組建，經國務院或國務院授權的審批機關批准後，向國家工商行政管理局申請登記。未經登記主管機關核准登記，任何組織和個人不得使用企業集團名稱。
第三條 國家試點企業集團應具備以下條件：
（一）必須有一個實力強大、具有投資中心功能的集團核心。集團核心可以是一個大型生產、流通企業，也可以是一個資本雄厚的控股公司。
（二）必須有多層次的組織結構。除核心企業外，必須有三個以上的緊密層企業，還可以有半緊密層和鬆散層企業。
（三）企業集團的核心企業與其他成員企業之間，要通過資產和生產經營的紐帶組成一個有機的整體。核心企業與緊密層企業之間應建立資產控股關系。核心企業、緊密層企業與半緊密層企業之間，應逐步發展資產的聯結紐帶。
（四）企業集團的核心企業和其他成員企業，各自都具有法人資格。第四條 國家試點企業集團的核心企業應是一個全民所有制大型企業或國家控股的公司。
企業集團登記管理暫行規定
此後，國家工商局又制定了《企業集團登記管理暫行規定》，此文件規定：
第三條 企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。
第四條 企業集團由母公司、子公司、參股公司以及其他成員單位組建而成。事業單位法人、社會團體法人也可以成為企業集團成員。
母公司應當是依法登記注冊，取得企業法人資格的控股企業。
子公司應當是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業法人；企業集團的其他成員應當是母公司對其參股或者與母子公司形成生產經營、協作聯系的其他企業法人、事業單位法人或者社會團體法人。
第五條 企業集團應當具備下列條件：
（一）企業集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，並至少擁有5家子公司；
（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；
（三）集團成員單位均具有法人資格。
當然，鑒於各地規定不同，此條件有所變動。目前所知集團最低標準是：
（一）企業集團的母公司實收資本在1000萬元人民幣以上，並至少擁有2家子公司；
（二）母公司和其子公司的注冊資本總和在2000萬元人民幣以上；
（三）集團成員單位均具有法人資格。
從產品的研發、製造乃至銷售的過程中，由於企業生產規模大、人數眾多、范圍廣、產品工序復雜，為便於管理，按照產品形成的過程特點分成多個不同的部門來管理，這些部門可能大多數沒有法人資格，隸屬於一個企業，行政上歸一個企業管轄。這個企業就是集團公司，其構架上和一般的公司差別不大，與一般公司區別主要在於人數的多寡。好比一個家，孩子多了，結婚後自然分家，但還是一個家族。
有的企業聯合體也稱集團公司，集團內的成員企業結盟是為了經營的需要，可以增加企業的競爭力。成員均為法人，之間獨自核算。集團公司長官由成員中規模大的企業領導兼任，不具備對其他企業的管理決策權。[4]
自己的權益。
❽ 集團公司為什麼要通過全資子公司出資來設立孫公司,而不直接出資設立子公司
當你處置新成立公司時，如果是子公司要去母公司董事會及股東大會同意處置，如果是孫公司只要子公司的董事會及股東大會同意就可以了，也就是改上市公司可以自己說了算而且可以不用披露該消息。