Ⅰ 把領導定義為個人對組織的控制的是誰
定義領導者是指在正式的社會組織中經合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體。職責現代領導者在組織中擔負起引導和服務兩個方面的職責：1、引導職責是指領導者有責任指導各項活動的開展和協調。2、服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和幫助。可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，並且，服務職責發揮得越好，引導職責就越能有效地實現。對於作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導有效工具，領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發揮其在組織中的影響力。領導者的類型組織中的領導者是復數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者；從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。· 集權式領導者所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨復雜突變的變數時是有益處的。但長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。· 民主式領導者和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特徵是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。同時，這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。· 維持型領導者維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規范和價值觀。· 創新型領導者1）魅力型領導者這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想像力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不像事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。2）變革型領導者（transformational leader）這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。3）戰略領導者戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性並向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，並幫助組織處理隨著競爭環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能乾的戰略領導者有能力創造產生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競爭，將不止是產品之間或組織之間的競爭，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競爭。戰略領導者行為的有效性，取決於他們願意進行坦盪、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對於決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。最可能成為未來「新一代」企業領袖的七類人第一類是國內企業中經過市場殘酷洗禮、大浪淘沙脫穎而出的人，他們熟悉國內市場運作，掌握現代企業管理經驗，有著經營企業的成功經驗，如聯想的楊元慶、郭為。這批人還包括一些大中型國有企業的年輕的掌門人，如一汽總裁竺延風、神龍公司總裁劉衛東、中遠公司魏家福、首創集團劉曉光等。第二類是海外留學歸國的一批人，他們受過良好的教育，了解國際慣例，熟悉資本市場運作，外語好，國際化觀念強，擅長和國外公司打交道和進行合作。由於有國外教育和經歷，這批人中有相當一批富於開拓精神，如微軟的李開復、高群耀，惠普的孫振耀，網通的田溯寧，搜狐的張朝陽，UT斯達康的吳鷹，陽光衛視的楊瀾等。第三類是在國內接受教育，熟悉國內市場運作，具有國際化觀念，創新意識強的人，如萬科的王石、網易的丁磊、263公司的李小龍、金蝶的徐少春等。第四類是從政府機關各企業出來的人，他們宏觀把握好，人際脈絡清晰，能夠掌握方向，也能成功創業，如用友的王文京、萬通的馮侖、慧聰的郭凡生、泰康人壽的陳東升等。第五類是從各種民營、集體所有制企業摸趴滾打出來的人，他們中間不少創業艱辛，最早和真正經過了市場經濟的檢驗，如希望集團的劉永行、劉永好，步步高的段永平，裕興電腦的祝維沙，遠大空調的張躍等。第六類是在國內外企工作過的一批人，他們在國內受教育，在國內工作，但又經歷了國外企業文化氛圍的熏陶，受過良好的培訓，有很強的動手能力，其中相當一批已經做了國外企業在華的首席代表或高級主管，也有不少出來創業或任職CEO的，如曾在微軟和思科干過的卓越網的王樹彤等。第七類是從學術界出來的，如東軟的劉積仁，現還兼任東北大學副校長。北大副校長陳章良，也是一家高科技生物公司的負責人。
Ⅱ 民國杭州畫家劉曉峰
民國杭州的畫家劉曉峰，其畫藝比較精湛，在當時的江浙一帶有很大的名氣。在中國的繪畫史上，有一定的地位。如今在拍賣市場中。經常會看到他的作品，值得收藏。
Ⅲ 首創集團總經理劉曉光的父親是誰 家庭背景 關系！
這個除了認識他的人，或者對他有所關注的人，有誰會知道這個？。。。