賓士要收購德聯集團

① 賓士收購了多少家汽車公司

通用集團——別克，大宇、雪佛蘭、凱迪拉克、龐迪亞克、歐寶、沃克斯豪爾、霍頓、悍馬、薩博、GMC、土星等，擁有鈴木和斯巴魯的股份

② 收購沃爾沃後，又與賓士成立合資公司，這個國產汽車品牌要起飛了

目前吉利集團旗下已有吉利、領克、沃爾沃、polestar、寶騰、路特斯、smart等多個汽車品牌，甚至還收購了一家飛行汽車公司，已經躋身世界前五大車企之列。未來吉利如果能夠收下賓利，把賓士納入旗下，那麼吉利甚至能向全球第一大汽車集團的寶座發起沖擊，這也是我們國產汽車品牌真正做大做強的表現，希望更多的國產品牌，能夠走出國門，讓國產汽車走向全世界。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

③ 賓士讓誰收購了

賓士和克萊斯勒就分家了，但是賓士還持有一部分克萊斯勒股份。克萊斯勒和菲亞特聯姻對賓士幾乎沒有影響 ， 合作關系，賓士還是屬於戴姆勒

④ 賓士是被克萊斯勒收購的嗎

1926年 賓士公司與戴姆勒公司合並。
無論如何，在德國企業史上，「施倫普」是一個響亮的名字。施倫普現年60歲，16歲就進入公司，最初曾當過技工，已經在戴姆勒克萊斯勒度過了整整44年滄桑寒暑。在1998年，他推動戴姆勒與克萊斯勒合並，從而開始了他所認為的戴姆勒走向世界的偉大事業。施倫普當年的宏偉構想是將德國和美國的兩家知名汽車生產商融為一體，創建出全球最盈利的汽車生產企業。施倫普的邏輯十分完美：戴姆勒－賓士的梅塞德斯是世界頂級豪華車生產商，而克萊斯勒當時在底特律雖然是三大車廠中最小的，但盈利能力卻最好。兩強結合產生規模效益，加上來自日本三菱的技術，還能不發？然而，施倫普實在是運氣不濟。自戴姆勒與克萊斯勒合並後，問題就一直不斷。要麼是克萊斯勒業績不佳，要麼是與三菱或現代的合作不成功，總之，總公司的財務狀況深受損害。用奧多證券(OddoSecurities)的分析師奧利弗·普托的話說，戴－克總是改革、改革，就是不能集中精力於核心業務上。「曾經是穩定的利潤增長動力的梅塞德斯，如今完蛋了。」在去年，施倫普與梅塞德斯的工會簽署了協議，保證該公司16萬名工人的就業直至2012年。這樣做的結果是：公司的生產能力過剩了約30%。戴－克的一位高級經理說，這令公司雪上加霜。梅塞德斯的失敗最終將施倫普拖下深淵。在2000年，梅塞德斯的豪華車品牌在美國市場上是「一哥」，但很快就被豐田的Lexus取代，如今，當年的「一哥」已經屈居第四。從全球范圍來看，今年上半年，梅塞德斯的豪華車已被寶馬所超越。為了扭轉劣勢，梅塞德斯不得不在其產品里加入更多的功能，而這是以犧牲質量和穩定性為代價的。由於質量問題，梅塞德斯今年發生了公司歷史上最嚴重的召回事件，加上Smart微型車巨額虧損等原因，梅塞德斯出現了10年來的第一次季度虧損。在4月6日的年度股東大會上，施倫普遭到機構股東的猛烈抨擊。進軍日本失利也給了施倫普沉重一擊。與三菱成立合資公司是施倫普全球戰略的一部分。然而，三菱早已經陷入困境，戴－克根本無法負擔起這個沉重的包袱，去年，戴－克決定不再向三菱注資，而且出售其擁有的37%股份。相比之下，雷諾注資的日產也曾一度不景氣，但雷諾通過派出傑出的經理人，終於使日產「死過翻生」。這不僅使人質疑施倫普的戰略，也質疑其管理能力。

戴姆勒克萊斯勒合並後的新挑戰
汽車巨人的一小步 全球市場的一大步

合並之風，正在全球陸續吹起，無論是新興科技，還是傳統產業，似乎都難抵「大者恆大」的合並風潮。合並雖有可能帶來更多的市場，但也因此邁向更大的挑戰， 已合並近兩年的汽車業巨人戴姆勒克萊斯勒（ DaimlerChrysler ），便是最佳例證。
前年十一月中合並的戴姆勒克萊斯勒，雖名列《財星》雜志去年全球五百大企業的第二名，也在今年七月榮登《富士比》雜志所做美國以外最大企業的龍頭寶座，然而，股價卻自去年初一路下滑，從一○六美元的高點，到今年九月下旬，已跌破五十美元，跌幅之深，令人訝異。
撇開油價近期不斷上漲，對汽車產業造成的影響不談，戴姆勒克萊斯勒股價不振，是投資人失去了信心，不願買帳，還是戴姆勒克萊斯勒的合並效益還未彰顯，投資人不懂得「慧眼視英雄」？

截長補短 合並一拍即合

事實上，若光從股價表現就來評斷戴姆勒克萊斯勒合並案失敗，未免操之過急，也顯得眼光格局過小，畢竟，合並成效如何，應等到兩、三年後，這兩家公司攜手共同發表新產品，再來論斷也不遲。
但站在目前的轉折點來看，各種資料顯示，戴姆勒克萊斯勒想要說服投資人，讓投資大眾感興趣，還得加把勁，才能達成當初合並的目標。
原先， 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集團所打的算盤是，與克萊斯勒合並之後，可以互相截短補長，增加市場佔有率，因為克萊斯勒稱霸北美地區，瓜分了九三％的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發展的小型車。
雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合並案。合並之後的新公司，在在展現各種驚人的數據。全球員工人數超過四十四萬人，去年營收一千四百億美元， 比前年成長一二％，賓士車和 Smart 車系的銷量，從九十二萬輛突破到一百零七萬輛， 而克萊斯勒旗下的四個品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，銷量也比前年的三百萬輛增加了二十萬輛。

一家公司一個願意 一位執行長二種文化

今年上半年，同樣交出不錯的成績單。第二季營收比去年同期增加一七％，特別是在北美市場，繼續保有領先地位， 賓士車與 Smart 車系創下三十一萬輛的新紀錄，比去年同期成長一二％，整個集團則共賣出了八十五萬一千輛汽車，比去年同期多出兩千輛。
帳面上的數字，雖堪稱佳作，比戴姆勒克萊斯勒原來所預估的成績，還稍微好一些，但合並之路一路走來，背後卻潛藏了不少問題，需要一一去克服。
首先，遭遇的最大問題，便是兩家公司在文化上的差異。眾所皆知，克萊斯勒原是美國公司，戴姆勒是德國公司，兩家公司不僅作風迥異，就連薪資結構也大不相同。
德國人實事求是，無論是開會，還是研討，都會准備很長的書面報告，反觀美國人，做事講求效率，很多事情，一張簡單的紙就能搞定，兩家公司都深知這樣不同的文化，想在一朝一夕間有所改變，進而融合，無異天方夜譚，所以，新公司已確立了「一家公司、一個願景、一位執行長，但兩種文化」的目標。
兩種文化並行，對身處同一家公司的員工來說，自會在不知不覺中感到所謂的「文化差異」問題。且由於美國在薪資結構上，中階主管收入偏高，使得德國員工難免心生不平，甚至認為有浪費公司資產的嫌疑。

收購三菱股權 踢到鐵板

不過，公司既然合並了，就應有勇氣去面對一切的挑戰。為了增加兩家企業成員的溝通管道，戴姆勒克萊斯勒進行了一項「全球人才交換」的計畫，上從高階主管、經理，到工程師，全有職務調動，好讓雙方互相了解。
另一方面，戴姆勒克萊斯勒擴張的腳步並未停歇，今年三月十七日，斥資二十億美元，購入日本三菱汽車三四％股份，六月二十六日，又花了四億兩千八百萬美元，買下在南韓市佔率高達七○％的現代汽車一○％股權，積極搶攻亞洲市場。
只是，人算不如天算，三菱汽車購買案一宣布，市場就傳出三菱汽車刻意隱藏客戶訴怨資料的丑聞，包括引擎缺失熄火或車廂發生火災等多項案件，不但使三菱股價重挫，連帶讓戴姆勒克萊斯勒也遭池魚之殃，產值縮水不少，更令外界質疑戴姆勒克萊斯勒收購汽車股權的眼光。九月二十三日第五十八屆商用車展前，戴姆勒克萊斯勒面對亞洲記者直問有關三菱案件，便避重就輕，表示一切還要仔細評估。
戴姆勒克萊斯勒能否叱吒亞洲市場，三菱與現代的購買案，自是關鍵點，外加集團總部也原則上決定明年初在台灣成立分公司，不再以代理商方式出售賓士車，亞洲市場將更具規畫能力。
雖有美林證券在今年中的背書，指出戴姆勒克萊斯勒未來五年之內，將成為全球最具競爭力的車廠，在輕型貨卡與混合車款、新車款的推出效率上，更勝一籌，但汽車業新巨人戴姆勒克萊斯勒未來如何跨出腳步，與競爭者美國大廠福特、奇異一較高下，才是觀察的重點。

參考資料：今周刊199期2000.10.1-10.7
回答者：天空之城四 - 經理 四級 11-22 23:11

為了保留上面的回答所以復制
無論如何，在德國企業史上，「施倫普」是一個響亮的名字。施倫普現年60歲，16歲就進入公司，最初曾當過技工，已經在戴姆勒克萊斯勒度過了整整44年滄桑寒暑。在1998年，他推動戴姆勒與克萊斯勒合並，從而開始了他所認為的戴姆勒走向世界的偉大事業。施倫普當年的宏偉構想是將德國和美國的兩家知名汽車生產商融為一體，創建出全球最盈利的汽車生產企業。施倫普的邏輯十分完美：戴姆勒－賓士的梅塞德斯是世界頂級豪華車生產商，而克萊斯勒當時在底特律雖然是三大車廠中最小的，但盈利能力卻最好。兩強結合產生規模效益，加上來自日本三菱的技術，還能不發？然而，施倫普實在是運氣不濟。自戴姆勒與克萊斯勒合並後，問題就一直不斷。要麼是克萊斯勒業績不佳，要麼是與三菱或現代的合作不成功，總之，總公司的財務狀況深受損害。用奧多證券(OddoSecurities)的分析師奧利弗·普托的話說，戴－克總是改革、改革，就是不能集中精力於核心業務上。「曾經是穩定的利潤增長動力的梅塞德斯，如今完蛋了。」在去年，施倫普與梅塞德斯的工會簽署了協議，保證該公司16萬名工人的就業直至2012年。這樣做的結果是：公司的生產能力過剩了約30%。戴－克的一位高級經理說，這令公司雪上加霜。梅塞德斯的失敗最終將施倫普拖下深淵。在2000年，梅塞德斯的豪華車品牌在美國市場上是「一哥」，但很快就被豐田的Lexus取代，如今，當年的「一哥」已經屈居第四。從全球范圍來看，今年上半年，梅塞德斯的豪華車已被寶馬所超越。為了扭轉劣勢，梅塞德斯不得不在其產品里加入更多的功能，而這是以犧牲質量和穩定性為代價的。由於質量問題，梅塞德斯今年發生了公司歷史上最嚴重的召回事件，加上Smart微型車巨額虧損等原因，梅塞德斯出現了10年來的第一次季度虧損。在4月6日的年度股東大會上，施倫普遭到機構股東的猛烈抨擊。進軍日本失利也給了施倫普沉重一擊。與三菱成立合資公司是施倫普全球戰略的一部分。然而，三菱早已經陷入困境，戴－克根本無法負擔起這個沉重的包袱，去年，戴－克決定不再向三菱注資，而且出售其擁有的37%股份。相比之下，雷諾注資的日產也曾一度不景氣，但雷諾通過派出傑出的經理人，終於使日產「死過翻生」。這不僅使人質疑施倫普的戰略，也質疑其管理能力。

戴姆勒克萊斯勒合並後的新挑戰
汽車巨人的一小步 全球市場的一大步

合並之風，正在全球陸續吹起，無論是新興科技，還是傳統產業，似乎都難抵「大者恆大」的合並風潮。合並雖有可能帶來更多的市場，但也因此邁向更大的挑戰， 已合並近兩年的汽車業巨人戴姆勒克萊斯勒（ DaimlerChrysler ），便是最佳例證。
前年十一月中合並的戴姆勒克萊斯勒，雖名列《財星》雜志去年全球五百大企業的第二名，也在今年七月榮登《富士比》雜志所做美國以外最大企業的龍頭寶座，然而，股價卻自去年初一路下滑，從一○六美元的高點，到今年九月下旬，已跌破五十美元，跌幅之深，令人訝異。
撇開油價近期不斷上漲，對汽車產業造成的影響不談，戴姆勒克萊斯勒股價不振，是投資人失去了信心，不願買帳，還是戴姆勒克萊斯勒的合並效益還未彰顯，投資人不懂得「慧眼視英雄」？

截長補短 合並一拍即合

事實上，若光從股價表現就來評斷戴姆勒克萊斯勒合並案失敗，未免操之過急，也顯得眼光格局過小，畢竟，合並成效如何，應等到兩、三年後，這兩家公司攜手共同發表新產品，再來論斷也不遲。
但站在目前的轉折點來看，各種資料顯示，戴姆勒克萊斯勒想要說服投資人，讓投資大眾感興趣，還得加把勁，才能達成當初合並的目標。
原先， 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集團所打的算盤是，與克萊斯勒合並之後，可以互相截短補長，增加市場佔有率，因為克萊斯勒稱霸北美地區，瓜分了九三％的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發展的小型車。
雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合並案。合並之後的新公司，在在展現各種驚人的數據。全球員工人數超過四十四萬人，去年營收一千四百億美元， 比前年成長一二％，賓士車和 Smart 車系的銷量，從九十二萬輛突破到一百零七萬輛， 而克萊斯勒旗下的四個品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，銷量也比前年的三百萬輛增加了二十萬輛。

一家公司一個願意 一位執行長二種文化

今年上半年，同樣交出不錯的成績單。第二季營收比去年同期增加一七％，特別是在北美市場，繼續保有領先地位， 賓士車與 Smart 車系創下三十一萬輛的新紀錄，比去年同期成長一二％，整個集團則共賣出了八十五萬一千輛汽車，比去年同期多出兩千輛。
帳面上的數字，雖堪稱佳作，比戴姆勒克萊斯勒原來所預估的成績，還稍微好一些，但合並之路一路走來，背後卻潛藏了不少問題，需要一一去克服。
首先，遭遇的最大問題，便是兩家公司在文化上的差異。眾所皆知，克萊斯勒原是美國公司，戴姆勒是德國公司，兩家公司不僅作風迥異，就連薪資結構也大不相同。
德國人實事求是，無論是開會，還是研討，都會准備很長的書面報告，反觀美國人，做事講求效率，很多事情，一張簡單的紙就能搞定，兩家公司都深知這樣不同的文化，想在一朝一夕間有所改變，進而融合，無異天方夜譚，所以，新公司已確立了「一家公司、一個願景、一位執行長，但兩種文化」的目標。
兩種文化並行，對身處同一家公司的員工來說，自會在不知不覺中感到所謂的「文化差異」問題。且由於美國在薪資結構上，中階主管收入偏高，使得德國員工難免心生不平，甚至認為有浪費公司資產的嫌疑。

收購三菱股權 踢到鐵板

不過，公司既然合並了，就應有勇氣去面對一切的挑戰。為了增加兩家企業成員的溝通管道，戴姆勒克萊斯勒進行了一項「全球人才交換」的計畫，上從高階主管、經理，到工程師，全有職務調動，好讓雙方互相了解。
另一方面，戴姆勒克萊斯勒擴張的腳步並未停歇，今年三月十七日，斥資二十億美元，購入日本三菱汽車三四％股份，六月二十六日，又花了四億兩千八百萬美元，買下在南韓市佔率高達七○％的現代汽車一○％股權，積極搶攻亞洲市場。
只是，人算不如天算，三菱汽車購買案一宣布，市場就傳出三菱汽車刻意隱藏客戶訴怨資料的丑聞，包括引擎缺失熄火或車廂發生火災等多項案件，不但使三菱股價重挫，連帶讓戴姆勒克萊斯勒也遭池魚之殃，產值縮水不少，更令外界質疑戴姆勒克萊斯勒收購汽車股權的眼光。九月二十三日第五十八屆商用車展前，戴姆勒克萊斯勒面對亞洲記者直問有關三菱案件，便避重就輕，表示一切還要仔細評估。
戴姆勒克萊斯勒能否叱吒亞洲市場，三菱與現代的購買案，自是關鍵點，外加集團總部也原則上決定明年初在台灣成立分公司，不再以代理商方式出售賓士車，亞洲市場將更具規畫能力。
雖有美林證券在今年中的背書，指出戴姆勒克萊斯勒未來五年之內，將成為全球最具競爭力的車廠，在輕型貨卡與混合車款、新車款的推出效率上，更勝一籌，但汽車業新巨人戴姆勒克萊斯勒未來如何跨出腳步，與競爭者美國大廠福特、奇異一較高下，才是觀察的重點。

⑤ 賓士被什麼公司收購

名義上和並，實際是賓士收購克萊勒斯

⑥ 吉利拿下賓士母公司多少股份

吉利董事長李書福以約90億美元價格收購了戴姆勒（Daimler）9.69%股份，成為賓士母公司戴姆勒的最大股東。

有媒體評價稱，吉利成為戴姆勒股東，標志著這家中國汽車製造商進一步進軍歐洲，吉利還希望在明年藉助其全電動汽車品牌Lynk & Co自主打開歐洲市場。據兩名了解吉利思路的人士表示，吉利熱切希望與戴姆勒就共享電池技術達成協議。

在純電動汽車技術研發方面，戴姆勒被認為是汽車行業中遙遙領先的領軍者之一。

戴姆勒表示：「我們歡迎企業家李書福成為定位長期的股東。」

吉利對此拒絕置評。兩名知曉雙方討論內情的人士透露，吉利在去年10月與戴姆勒接洽，希望後者發行新股，以便吉利成為股東，但遭到戴姆勒拒絕。

⑦ 賓士被吉利收購了嗎

吉利占股百分之十不到，很厲害了，但只是分的錢多，並不能幹涉賓士的動向，要不然會被戴姆勒聯合吞並。想也知道賓士不可能被收購啊。

⑧ 賓士收購邁巴赫，奔弛獲利，但邁巴赫還是之前的嗎

現在是賓士旗下的一個牌子，其實邁巴赫早就有，不過逐漸衰落了，好象是在02年，賓士把它重新起用並重新設計，旨在與賓利， 勞斯萊斯抗衡。賓士與克萊斯勒合並過，叫戴姆勒克萊斯勒。 邁巴赫轎車的文化底蘊是來源於一對姓「邁巴赫」的父子。1885年，威廉·邁巴赫協助好友、被譽為「汽車之父」的戈特利布·戴姆勒製造出了世界第一台立式發動機；1901年他又設計出了蜂窩狀水箱散熱器和發動機前置後輪驅動的35馬力賓士車，這些在今天看來再平常不過的汽車技術在當時可是一大創舉。在以後幾年，邁巴赫又發明了世界上第一台四擋機械式變速器和噴霧式化油器，成為風雲一時的汽車技術人才，因此而被譽為「汽車設計之父」。1909年，邁巴赫開始自立門戶，為著名的齊柏林飛艇設計高性能發動機。可是在10年之後，子承父業的小邁巴赫進入了汽車領域，並於1921年在老邁巴赫的指導下製造出第一輛豪華轎車邁巴赫W1，並引起了市場反響，憑借高性能的發動機、優異的機械結構和高貴的內部裝飾，邁巴赫汽車很快就成為賓士公司當時的主要對手。1930年，大名鼎鼎的邁巴赫·齊柏林轎車問世，它採用了8升V12發動機，最大功率達到了200馬力，成為當時世界上最先進的轎車之一，也奠定了邁巴赫轎車在豪華領域的地位。20世紀30年代，正當邁巴赫蒸蒸日上之時，第二次世界大戰爆發了。在那段兵荒馬亂的歲月里，像邁巴赫這樣的豪華轎車沒有了主顧。1941年，生產1800輛邁巴赫汽車的工廠被迫停產了。邁巴赫這個曾一度輝煌的品牌也折斷了與勞斯萊斯、賓利等品牌競飛的翅膀，並於1961年被戴姆勒賓士公司吞並。

⑨ 邁巴赫，勞斯萊斯被哪些公司收購了假設賓士公司被中國公司給收購了，那賓士屬於哪個國家的

邁巴赫自古就是賓士的

勞斯萊斯被寶馬收購了

即使賓士被中國公司收購了，那也是德國車
只是，賓士的技術、資源等要和中國的這個公司共享。而且利潤也要按股份拿取