集團資本化

㈠ 企業資本化是什麼意思

企業資本化也就是有一部分股東和一些企業家把企業的各種要素，包括他的商品、技術、設備、廠房、商標，甚至於這個行業、管理團隊、領域的前景、地區的經濟結構，甚至於國家的背景，都把它綜合起來，變成一個整體，拿到資本市場上去推銷。
補充：
企業發展到一定階段，需要到資本市場去融資，到國外去投資，需要兼並與被兼並。而這些離不開企業的資本化。美國的昨天就是中國的今天。企業資本化並不是簡單的上市融資。它的核心是交易和公開定價。企業的價值不再簡單由上級或者某個人來決定，也不僅單純以企業的實物資產確定，而是由資本市場給予公開的評定。

㈡ 資本化在經濟社會中有哪些積極作用

經濟資本化的積極作用如下：
經濟資本使資源優化配置。由於持有資本等同於抽走了業務發展資金，保險公司或集團必須精確計量風險和所需資本，以釋放閑置資本，保證資本的最優配置，提高保險公司效益。經濟資本管理體系可以根據對保險公司或集團內各業務部門的風險調整的績效測量，在各部門間進行風險資本限額分配，並根據風險調整後的績效評估對經濟資本的分配進行動態調整，從而保證資源最優配置，提高盈利水平。

㈢ 什麼叫費用資本化請舉例說明

公司自己建造某固定資產，在完工前的借款利息都應該計入該固定資產的原值中就是資本化
jojoey2006

㈣ 集團公司購入探礦權 會計處理怎麼做

探礦權的會計處理在新准則下應遵循第27號准則，即石油天然氣開采准則。一般做法是將其作為勘探成本的組成部分，如果取得地質成果的，則進一步轉入地質成果成本；轉為采礦權的，可計入采礦權成本。如果未能獲得地質成果的，則費用化處理。

一般企業為外購探礦權進行自建或委託勘探，初始取得時

1、如果已勘探完畢，且探明了具有開采價值的儲量，可以計入無形資產，進行分期攤銷；如繼續申請采礦權，其獲得采礦權的當期，可將其攤余價值+采礦權價款再一並計入采礦權價值，按照采礦權期限攤銷。

另說明一下，由於不管探礦權還是采礦權，其期限一般都可以無償延期的，因此直接按照證件的期限攤銷不是很合理。采礦權可以按照儲量報告剩餘儲量（經濟可采部分）和實際產量（亦或簡化為核定的年產量）進行攤銷。而探礦權的受益期不是很好界定，一般使用探礦權證書的期限，不知道各位高手有何新的建議？在此也拜求一下

2、如果已進入詳查階段或者已部分探明具有開采價值的儲量，可考慮計入在建工程（或研發支出--資本化支出），並將勘探費進行資本化，期末根據探明儲量情況測算是否減值。待勘探完成時轉入無形資產核算，後續同1。

3、如果僅處於普查階段且未探明具有開采價值的儲量，應將其計入無形資產，在探礦權證所屬期間進行攤銷。同時，此期間勘探費也應該費用化（也可通過研發支出--費用化支出中轉核算，以便統計勘探項目累計支出情況，方便日後報備政府部門），待探明具有開采價值的儲量後，進入資本化階段，可參照2。

㈤ 集團公司融資用於所屬企業項目,利息能資本化嗎

集團公司融資用於所屬企業項目，符合資本化條件的利息可以資本化。
會計准則規定，借款費用應予資本化的資產范圍是固定資產，只有發生在固定資產購置或建造過程中的借款費用，才能在符合條件的情況下予以資本化。發生在其他資產（如存貨、無形資產）上的借款費用，不能予以資本化。應予資本化的借款范圍為專門借款，即為購建固定資產而專門借入的款項，不包括流動資金借款。
而稅法則規定，納稅人為購置、建造和生產固定資產、無形資產而發生的借款，在有關資產購建期間發生的借款費用，應作為資本性支出計入有關資產的成本；納稅人借款未指明用途的，其借款費用應按經營性支出和資本性支出佔用資金的比例，合理計算應計入有關資產成本的借款費用和可直接扣除的借款費用。
也就是說，兩者的主要區別在於：會計准則規定的資本化利息的范圍特指購建固定資產，而稅法規定的范圍還包括無形資產；會計准則規定的借款特指購建固定資產的專門借款，而稅法規定中還包括了未指明用途的借款。

會計制度規定只有在同時符合以下3個條件時，利息才能開始資本化：資產支出已經發生；借款費用已經發生；為使資產達到預定可使用狀態所必要的購建活動已經開始。
而稅法規定的利息開始資本化時間則為借款發生日。
會計制度規定，當所購建的固定資產達到預定可使用狀態時（資產已經達到購買方或建造方預定的可使用狀態），應當停止其借款費用的資本化。所購建固定資產是否達到預定可使用狀態，可按以下幾方面進行判斷：（1）固定資產的實體建造（包括安裝）工作已經全部完成或者實質上已經完成；（2）所購建的固定資產與設計要求或合同要求相符或基本相符，即使有極個別與設計或合同要求不相符的地方，也不影響其正常使用；（3）繼續發生在所購建固定資產上的支出金額很少或幾乎不再發生；（4）如果所購建固定資產需要試運行，則在試生產結果表明資產能夠正常生產出合格產品時，或試運行結果表明能夠正常運轉或營業時，就應當認為資產已經達到預定可使用狀態。

㈥ 生產經營前項目建設期間發生的費用資本化還是費用化

1、所謂「資本化」是指符合條件的相關費用支出不計入當期損益，而是計入相關資產成本。建設項目的材料費等工程投入、監理費、設備使用費、土地等無形資產、土建及裝修、給排水及消防工程、弱電通風設施等，這些本身就是成本，不是費用，資本化處理是指費用資本化處理，如借款費用（利息）、相關人員的工資（設計、施工人員）等。所以資本化處理只涉及費用的判斷，而不涉及建設項目成本本身。
公司行政部、財務部、采購部、市場部、工藝部等人員工資及費用與建設項目沒有直接或必要關系，不能資本化處理，應作為開辦費直接計入期間費用（管理費用或銷售費用）。如果執行原會計准則，開辦費可以作為長期待攤費用，正常生產經營後在不少於3年攤銷（稅法規定）。
2、所謂「必要支出」是與建設項目直接相關的費用，「不進行項目建設，上述費用都不需要發生」，但是這些部門肯定不僅是處理與工程相關的業務，也包括公司本身生存（年檢、報銷、記賬、市場等）和後期經營准備。根據會計謹慎性原則，這些不能構成經營成本的費用，應予以費用化處理。
3、上述費用不可計入「在建工程—-待攤支出」，「在建工程」沒有「待攤」的明細，應直接計入期間費用或長期待攤費用。
4、股東投資（股東投入A公司的資本金）所產生的銀行存款利息不能資本化處理，因為：1）不是該公司發生的借款利息；2）股東投資成本由分紅回報。
固定資產折舊可以計提，計入當期損益（期間費用）。
A公司為項目的貸款利息可以資本化處理，與其存款利息不用沖抵，一碼是一碼。
5、這種情況非常普遍，也是合理的。一般在進行公司投資分析時（投資回收期、內部收益率等指標），建設期的現金凈流量都是負數，只有投產後才逐漸呈正增長趨勢。

㈦ 根據證監會有關規定，上市公司財務信息在公開披露前，不得上報所屬集團公司或者控股股東等實際控制人。

從立法本原上看，該說法是不錯的，因為如果提前報送給股東或實際控制人，難免不造成內幕交易或信息泄露的後果。只是具體表述不太准確。

關於上市公司日常信息披露的監管，主要是交易所的職責，其規則，也主要由交易所制定。在上交所《上市規則》的「第二章信息披露的基本原則和一般規定」有以下規定：

「上市公司和相關信息披露義務人應當同時向所有投資者公開披露重大信息，確保所有投資者可以平等地獲取同一信息，不得向單個或部分投資者透露或泄漏。

公司向股東、實際控制人及其他第三方報送文件涉及未公開重大信息，應當及時向本所報告，並依照本所相關規定披露。」

㈧ 在會計上土地購買的費用最大資本化可以包含哪些內容

會計上，沒有明確規定，僅說：外購資產入賬價值包括買價、相關稅費和直接歸屬於資產的費用。
從實踐看，企業一般將土地買價、登記過戶費、手續費的合計，作為資本化的內容。
個人認為，也可以把購買過程發生的相關稅費資本化，如果是房地產企業，這樣最有利。

㈨ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。