百聯集團財務控制的重點

A. 急求一篇全面預算管理的外文文獻及其翻譯 翻譯後中文3000字 [email protected]

全面預算管理
通常，預算編制可以採用自上而下、自下而上或上下結合的主動參與性編制方法。整個過程為：(1)先由高層管理者提出企業總目標和部門分目標；(2)各級責任單位和個人根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門：(3)分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；(4)預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預算方案；(5)預算方案再反饋回各部門徵求意見。經過自上而下，自下而上的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批後，成為正式預算，逐級下達各部門執行。
(二)預算的執行與控制
預算雖然編制完成了，但在預算執行之前，還需要經過預算的分解、下達和具體講解等准備步驟來保證預算的有序執行，保證預算體系運轉良好。
預算開始執行之後，必須以預算為標准進行嚴格的控制：支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成預算，現金流動必須滿足企業日常和長期發展的需要……預算控制的標准就是預算編制產生的各級各類預算指標，即經營預算、資本支出預算和財務預算。預算的執行與控制是整個預算管理工作的核心環節，需要企業上下各部門和全體人員的通力合作，具體內容我們將在本書後面內容中單列一章專門講述。
在預算執行與控制過程中和預算完成後，一個尤為重要的環節是實際與預算差異的分析。在分析實際和預算差異的時候，一般按照以下幾個步驟進行：(1)對比實際業績和預算標准找出差異；(2)寸析出現差異的原因； (3)提出恰當的處理措施。其中，預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化幫助調控預算合理而順利地執行；預算完成後的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業評價激勵制度的公平有效提供數據依據。因此，差異分析貫穿於預算管理的全過程，既為預算的執行與控制明確了工作重點，也為下期編制預測、預算提供了可資借鑒的豐富經驗。
(三)預算的考評與激勵
西方有句諺語：「在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。」以此來形容預算考評工作的重要性是十分恰當的。沒有預算考評，企業預算就只能是停留在筆端的海市蜃樓，失去控制力而流於形式，預算管理將變得毫無意義。
預算考評是對企業內部各級責任單位和個人預算執行情況的考核與評價。對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，可以加強和完善企業的內部控制。在企業全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位和個人積極落實預算任務，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助於企業管理當局了解企業生產經營情況，進而實現企業總體目標的重要作用。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算考評作為一次預算管理循環的結束總結，它為下一次科學、准確地編制企業全面預算積累了豐富的資料和實際經驗，是以後編制企業全面預算的基礎。
預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是對企業計劃數量化和貨幣化的表現，為業績評價提供了考評標准，是業績評價的重要依據，便於對各部門實施量化的業績考評和獎懲制度，使得企業有效激勵相關部門和人員有了合理、可靠的依據。確立「考評與獎懲是預算管理工作生命線」的理念可以確保預算管理落實到位。嚴格考評不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以後的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。由此可見，預算考評與激勵在整個企業全面預算體系中佔有極其重要的地位。

當前，西方發達國家的企業普遍建立了企業激勵制度。從1992年開始，我國的一些中小國有企業開始實行年薪制，探討建立社會主義市場經濟條件下的企業激勵制度問題。激勵制度是指在組織系統中，激勵主體通過激勵因素、手段與激勵客體相互作用的關系的總和，是激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。隨著現代企業制度的建立，企業激勵制度已成為國企改革的重點之一，也是上市公司所面臨的一個重大課題。據了解，除西藏、海南、貴州三省區外，全國其他省區均出台了有關年薪制的政策文件，但各地關於年薪制的政策措施五花八門。據報道，武漢國有資產管理公司、泰達股份、上海貝嶺等都建立了相應的激勵制度。但我們認為，這些激勵制度都沒有很好地解決企業業績評價問題。尤其是隨著知識經濟的到來，如何解決對員工的分配和激勵問題，越來越成為企業實踐急需解決的問題。因此，建立合理的考評體系，完善有效的激勵制度，具有十分重要的意義。
然而，激勵制度必須以業績考評為基礎，並與之保持一致。將激勵與考評割裂開來的做法是不正確的。企業組織結構的重點即在於三大游戲規則：業績考評、激勵制度和決策體系。激勵制度與業績考評是互為依託的。一方面，業績考評是激勵制度的基礎，如果沒有健全的業績評價系統，激勵制度將變得毫無意義；另一方面，激勵制度影響業績考評的重點，隨著激勵理念的變化，考評的重點也隨之發生變化。一言以蔽之，業績考評為激勵制度提供了依據，激勵制度使業績考評變得更有意義。
(二)激勵的作用
研究表明，一個人的工作績效與人的被激勵的程度有著非常緊密的關系，大致可用公式表示如下：
工作績效＝f(能力，激勵)
美國著名學者、哈佛大學威廉•詹姆士教授經調查發現，按時計酬的員工一般僅需發揮20％～30％的能力，就可以完成工作，即可保住職業而不被解僱；如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發揮80％～90％。其中，50％～60％的差距系激勵作用所產生的。這就是說，員工的工作績效取決於他的能力和激勵水平，即積極性的高低。能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就難以取得好的績效。激勵的功能和作用是十分顯著的：
1．有效的激勵能夠消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現企業目標變為員工的自覺行為，最大限度地調動員工的生產經營積極性，不斷提高勞動生產效率和經營成果。
2．有效的激勵能增強員工的自信心、上進心、協作精神、團隊精神和向心力，從而提高企業的凝聚力、戰鬥力，形成企業自下而上的有機整體的巨大合力，使企業在市場競爭中立於不敗之地。
3．有效的激勵能充分發揮員工的聰明才智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責地創造性地開展工作，實現在生產、技術、管理等各個領域的不斷創新，促進企業的技術進步和管理水平的提
4．有效的激勵可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變為企業的人才，讓人才的價值在企業中得到體現。企業依靠人才的智慧和創造力得到增強和發展。人才是企業活力的源泉，是企業和社會發展的根本動力。
總之，科學、合理、穩定的激勵制度是企業各項管理及相關工作措施和制度貫徹落實的有力保障。
(三)激勵的原則
運用激勵理論建立和完善企業的激勵制度，進行有效激勵，應遵循以下原則：
1．物質與精神相結合的原則。物質資料是員工生活的基礎。物質激勵不僅能滿足員工的生理需求，也能滿足一定的精神需求；而精神激勵可以滿足員工追求事業上的成功與自身成長的需要，提高員工的自尊心和成就感。把物質激勵和精神激勵有機地結合在一起，才是積極有效的激勵手段。
2．個體與群體相結合的原則。員工的企業行為，實際上是一種組織行為。當員工在滿足了生理、安全需求，向更高層次需求發展時，實現目標的行為呈現出的群體性更為突出。這時的激勵對象不僅是個體，還有一個群體。激勵對象的不同，激勵因素也就不同。這就要求管理者在實施激勵的過程中採取不同的激勵方式和辦法，否則難以達到激勵的效果。
3．成本與收益相結合的原則。在實際激勵過程中，應當進行認真、科學的成本收益分析，避免兩種錯誤傾向：一是過多地考慮成本節約，實施激勵力度不夠，沒有達到目標；二是實施激勵措施力度過大，所取得的收益尚不足彌補耗費的成本。

全面預算管理的財富邏輯
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http://finance.sina.com.cn 2005年11月24日 15:59 《理財》

模式： 做強的財富邏輯
企業全面預算管理存在的問題及對策 冶金財會 2009/01 中國期刊全文資料庫
上世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前美國通用電器(GE)、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業
全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
上個世紀20年代，美國通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先採用全面預算管理模式。這一管理模式卓有成效的實踐，使之迅即成為當時美國大型工商企業的標准作業程序，進而一路演化成今天全球企業通行的管理方法。全面預算管理歷經80多年實踐的一個具體成果，就是當初率先採用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業在實現「基業長青」的同時，無一例外地茁壯成長為《財富》雜志「全球500強」榜單上的「常客」。
最近10年來，中國一流企業領袖大多將躋身「全球500強」作為企業戰略發展追逐的目標。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國旗艦企業就不約而同地喊出「進軍全球500強」的口號。2005年5月，在北京召開的全球財富論壇現場，中遠、海爾、聯想、東風、國美、TCL、上海百聯等多家中國特大型企業的領導者，以各自不同的方式再次表達出對「全球500強」追逐的無限熱望。中國遠洋集團董事長魏家福毫不含糊地說：「我們企業今年肯定進入世界500強。」海爾CEO張瑞敏則委婉表示：「進軍500強，是一個目標……沒有(這個)目標，(我們)就不知道走到哪裡去了。」然而，在《財富》雜志隨後(7月12日)發布的「全球500強」最新榜單上，此前被企業領袖自己或媒體認為鐵定入榜的中遠、海爾、聯想三家企業，卻再次榜上無名。
與GE、杜邦與通用汽車等西方發達國家企業「無心插柳」而長期高掛在「全球500強」榜單上相比，中遠、海爾、聯想等中國旗艦企業「有心栽花」下的無限失落是顯而易見的。因為，盡管「全球500強」不過是一張一年一度的財富數字「游戲」榜單，但同時彰顯的卻是企業內控管理工具有效運用、落地執行的巨大價值。所以，給予今天業已成為全球企業通行管理方法的全面預算管理應有的價值關注，同樣是確保中國企業熱望追逐中的「全球500強」這一戰略目標實現的題中應有之義。
真相： 數據對比的反差
8月21日，即在《財富》「全球500強」發布1個多月以後，由中企聯、中企協聯合操刀的2005「中國500強」旋即面世，前面所提及中遠、海爾、聯想等無一例外都榮登榜單。不過，在「全球500強」的高大背影下，數據對比下的「中國500強」卻無論如何也找不到「強」的財富邏輯，凸顯出來的只是「偏安一隅」的「大」而已。
據有關統計數據資料顯示，2005年「中國500強」的人均利潤額只有1.53萬元，只相當於「全球500強」的11.62%。從兩張榜單居各行業首位企業人均利潤的具體比較來看， 零售業排首位的中國華聯人均利潤為1.09萬元，相當於美國沃爾瑪公司人均利潤的27.36%；石油石化業排首位的中石化人均利潤為1.82萬元，相當於美國埃克森美孚公司人均利潤的1.41%；銀行業排首位的中國工商銀行人均利潤為1.43萬元，相當於美國花旗集團人均利潤的3.27%；電力業排首位的國家電力公司人均利潤為0.62萬元，相當於美國電力公司人均利潤的2.13%。兩張榜單居各行業首位的企業利潤比較：中國華聯實現利潤1.8562億元，相當於沃爾瑪公司的0.34%；中石化實現利潤為170.8623億元，只相當於埃克森美孚公司的13.47%；中國工商銀行實現利潤為61.2521億元，只相當於花旗集團的5.24%；食品業排首位的五糧液集團實現利潤為17.3363億元，只相當於瑞士雀巢利潤的5.29%。
事實上，就在2005「中國500強」發布當天，經濟學家張維迎在同日舉辦的相關高層論壇的演講中指出：「2005年我國有110多家企業新進入(中國)500強，其中相當一部分是通過政府重組實現的，這不是一個好現象。否則的話，中國企業要進入世界500強就太容易了。如果我們把全中國的企業合並成一家，那肯定是世界500強的第一名，但那麼做沒意義。」他認為，按照現有中國大企業靠資源壟斷做大規模的發展模式，最後可能的結果是，在全世界的分工體系和產業價值鏈中，中國企業處於價值分配的最低端。
上述數據對比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當前中國企業做大而非做強的真相。事實上，中國企業無論是進入全球還是中國500強，也無論是年銷售額的增加還是資產規模的增長，卻怎麼也掩蓋不住財富數字「游戲」背後的真實差距。因此，就中國企業進軍「全球500強」而言，數字上的做大與超越並不困難，最困難的還在於企業做強能力的全面提升。
在現代市場經濟條件下，美國企業顯然是全球各國企業做強的標桿。美國企業又是如何做強的呢？上個世紀80年代一份權威調查統計數據顯示，當時美國幾乎所有大型公司都沿襲採用半個多世紀以前GE、杜邦等公司所實施的全面預算管理：100%的大型生產企業全都實行了全面預算管理，批發和零售商與交通運輸企業實行全面預算管理也分別高達97%、94%。 這份看似過時的統計數據表明，歷經60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會於美國大型企業管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。
近10年來，同樣經歷過市場無數次實踐驗證，中國大中型企業也逐步認識到全面預算管理的工具價值，並以「中國特色」的方式予以確認和發揚：2000年9月，國家最高行政主管部門(前經貿委)在下發的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》中就明確要求，國內大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。此後5年間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型企業全面預算管理的重要性。據不完全統計，目前中國進入「全球500強」的15家企業絕大多數採用了全面預算管理方法，國有大中型企業實行全面預算管理的將近三分之一。
全面預算管理在中國市場業已落地生根，為什麼中國現有企業還會陷入做大容易做強難的窘境呢？對於這一問題，專家王曉翔通過實地考察美國知名企業全面預算管理的成功經驗，並結合自己多年開展全面預算管理的經驗教訓，就中美兩國企業在全面預算管理所存在的差距談了自己的看法。
王曉翔認為，中美兩國企業在全面預算管理上的差距主要體現在管理體制、企業文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國企業是以企業資源分配作為預算的主要依據，其預算目標是「單一化」的，即確保股東權益的增值，而國內企業的預算目標則是「多元化」的，所下達的預算目標並不與資源分配掛鉤。預算目標的多元化與目標本身的內在矛盾，勢必在某種程度上造成預算目標的混亂，進而使預算失去方向。同時，預算管理作為企業的一種內部控制手段，有相應企業文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國大企業在這方面大多做得比較成功，而國內企業由於在企業文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在全面預算管理推出時往往阻力很大。
王曉翔說，實行全面預算管理的主要目的是為了控制企業關鍵經營指標，即在實現降低運營成本與資金集中管理的基礎上，為資產重組提供基礎和手段，如集團不同產業板塊的銷售集中管理、集團范圍內原材料集中采購等。制定合理預算目標的關鍵，是要依託企業戰略(包括集團與企業兩個層面)。美國大企業中都是先有企業戰略，再有預算目標。預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。美國企業的董事會一般都設置高水平的戰略研究規劃部門，由首席經濟學家負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等內容，並據此制定企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面策略及3至5年的發展規劃。董事會基於這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。
記者隨機調查顯示，目前國內不少企業高層決策者在審批預算目標時存在一個觀念上的誤區，即認為企業預算審批後，只能不折不扣地執行。事實上，由於企業的經營和生存環境錯綜復雜，制約經營成果和收益水平的許多因素是不可預見的，所以要百分之百地精確制定企業預算目標是不現實的。預算工作的努力方向是，預算目標的制定就是經過科學系統的決策程序，採用先進的研究分析方法，符合公司的整體戰略部署。同時，管理和控制本身是一種藝術，全面預算作為一種控制手段，並不是要通過預算目標把企業控制在某一個點上(收入、利潤)，而是把企業的運營和發展控制在一個區間或是一種趨勢之中。
在全面預算管理這桿大旗下，從做強到進入「全球500強」顯然需要一個過程。清華大學經濟管理學院陳章武教授認為，在這個過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要。《財富》雜志國際版編輯羅伯特•弗里德曼則表示，盡管「全球500強」的首要特徵是業績和規模，但公司的大小其實不是最主要的，公司大既不代表強也不代表成功，「全球500強首先是良好的業績，其次是獨立的公司治理、透明度、具有全球 競爭力、有自己的品牌形象、具有遠見和高度的社會責任感」。 警惕 概念「泡沫」崇拜
各種先進的管理工具的確是個好東西。不過，這些好東西的「好」並不是簡單地表現在口號般追逐與欣賞上，而是在其實實在在的使用價值上。國內企業近20年的管理實踐表明，我們從來就不缺乏追逐時尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個先進科學的管理模式融會貫通到具體管理與企業文化之中，且具有不打任何折扣的有效執行能力。
新疆德隆集團的領軍人物唐萬新許多人可能並不陌生。據有關媒體報道，對唐萬新的戰略設計、預算控制與產業整合等綜合管理能力，經濟學家鍾朋榮脫口而出的評價是兩個字：「偉大」。事實上，「偉大」的唐萬新也是一個典型時尚新潮管理工具的追逐者，他學習的榜樣是GE的前CEO傑克•韋爾奇，韋爾奇當年力推的「數一數二」戰略就是德隆進行產業整合的基本原則。唐萬新曾表示：「德隆只買行業第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資。不是數一數二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內。」殊不知，就在韋爾奇當年力推「數一數二」戰略的過程中，一位美國陸軍軍事學院的上校就明確指出，「數一數二」戰略對GE而言極有可能是一種自欺欺人的發展戰略，因為GE眾多高智商的管理人員，會非常聰明地將他們各自的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩穩當當地保持住「數一數二」的位置。如，電風扇產品生產經營就有電風扇、小家電與家電三種范圍不同的行業定義。唐萬新當然沒有意識到「數一數二」戰略如此市場定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的「毒葯」過程中迎來滅頂的敗局。
新動力公司資深管理專家藍虹認為，韋爾奇當年在GE全力貫徹實施的「數一數二」戰略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰略行動目標，它是韋爾奇主推自己理想之中產業發展模式的符號外衣。「數一數二」戰略之所以在GE能長期卓有成效地貫徹落實，這與其歷經百年發展形成的科學完善內控管理機制密切相關——這一機制在不斷強化概念戰略積極導向價值的同時，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負面影響。迅速「暴斂」巨大財富的德隆顯然不具有GE在內控管理上厚重積累的優勢，韋爾奇「毒葯」的毒性發作與外部經營環境的合力夾擊，從而註定了德隆的市場敗局。
藍虹還特別指出，近20年來國內類似德隆這種時尚新潮管理概念趕潮式追逐的現象非常普遍，如10多年前全國趕潮式地學習張興讓的「滿負荷工作法」，近幾年的海爾模式熱，乃至現如今掀起的學習六西格瑪質量管理與平衡計分卡的「新高潮」等。從價值功效上講，這些時尚新潮的概念、模式確實有它可圈可點的地方。問題在於一味趕潮式時尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成「猴子掰玉米」的結果，這是值得國內不少企業管理者警惕的。
談到全面預算管理在當前企業管理中的功效價值，藍虹特意讓記者看了一段新動力公司網站首頁上摘錄的英國管理史學家一段話：「管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會重復自己，但可以重復自己的規律。有多少次，當管理中出現新問題的時候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實際上如果我們回頭看一看，就會發現我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識上的難民。當我們從一種管理時尚游盪到另一種管理時尚時，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉營地和臨時避難所。」
藍虹最後說：「全面預算管理的工具價值，就是摩根•威策爾所說的『像山峰一樣古老』的智慧，這就是我們今天大力倡導和學習它的根本原因。從某種意義上講，對全面預算管理等先進管理模式的採納與創新，是中國企業做強做大的根本，同時也是它們未來通往『 全球500強』的門戶。」

B. 百聯集團財務有限責任公司怎麼樣

簡介：中百聯集團出資30,000萬元，股權比例60%，上海友誼集團股份有限公司出資20,000萬元內，股權比例40%。
法定容代表人：楊阿國
成立時間：2013-06-26
注冊資本：50000萬人民幣
工商注冊號：310101000624106
企業類型：有限責任公司(國有控股)
公司地址：上海市黃浦區中山南路315號8樓

C. 上海百聯物業4高管挪用公款打新股案件，結果4被告會各判多長刑期

歸案後如實供述自己的罪行，可依法從輕處罰。
如果沒有虧欠公司款項，根據以上金額各判2-10年左右不等。

D. 上海商投創業投資有限公司怎麼樣

簡介：上海商投創業投資有限公司成立於2001年,繫上海商投集團（百聯集團成員企業）下屬的專業投資及管理平台。公司注冊資本2億元，旗下現有三隻股權投資基金，總規模近20億元。公司及旗下基金依託百聯集團和商投集團的資本優勢和產業資源，重點關注消費零售、創新金融、先進製造、健康醫療以及TMT等領域的早中期投資機會，並致力於打造相關領域的並購及產業整合能力，助力科技創新和產業轉型。
公司期待社會英才的加盟，增加公司創新發展動力，為百聯集團的深化改革、轉型發展夯實基礎。
法定代表人：吳平
成立日期：2001-06-05
注冊資本：20000萬元人民幣
所屬地區：上海市
統一社會信用代碼：91310000703443481Y
經營狀態：存續（在營、開業、在冊）
所屬行業：租賃和商務服務業
公司類型：有限責任公司（非自然人投資或控股的法人獨資）
英文名：Shanghai Shangtou Incubator Investment Co., Ltd.
人員規模： 50-99人
企業地址：中國(上海)自由貿易試驗區新靈路118號1905A室
經營范圍：創業投資,投資管理,投資咨詢。
【依法須經批準的項目,經相關部門批准後方可開展經營活動】

E. 百聯集團的著名品牌

永安百貨有限公司
永安百貨有限公司是百聯集團的下屬企業。公司創建於1918年，歷經上海永安公司，上海第十百貨商店，上海華聯商廈，2005年翻牌永安百貨有限公司。
上海永安公司以經營「環球百貨」為特色，是解放前上海高雅、時尚、尊貴的象徵，是上海首屈一指的高檔百貨商店。1969年改名國營上海市第十百貨商店，1988年改建更名為上海華聯商廈，並成功以服飾商品為企業經營特色，「穿在華聯」飲譽滬上，聞名全國。1992年，企業改制為上海華聯商廈股份有限公司，上海華聯商廈則成為其下屬企業。2003年，上海華聯商廈成為剛組建的百聯集團旗下一支重要的生力軍 永安百貨有限公司坐落於被譽為「中華商業第一街」的南京路步行街中心，總面積約32000平方米，分五個營業樓面，是以「經典百貨」為經營理念，以經營個性化、品牌化、特色化的中高檔服飾類商品為主的經典百貨商店。經多年努力，公司樹立了良好的社會形象，成為市級零售商店中唯一連續九屆獲得「上海市文明單位」稱號，連續十年獲得上海市和全國「物價、計量、質量、服務」四個「信得過」榮譽的單位。勞模服務品牌樓幗玲溫馨家居工作室、張佩華服飾形象設計室，深受消費者歡迎。
永安百貨有限公司的建築是20世紀初折衷主義建築風格的典型代表，是上海市首批優秀近代保護建築之一，定為「上海市文物保護單位」。沿南京路中央頂部有一座塔樓，名為「綺雲閣」，是上海解放時南京路第一面紅旗升起的地方，成為南京路一大人文景觀。
2004年，商廈實施「歷史名店 重塑輝煌」的綜合提升工程，全面恢復歐洲古典主義風格的歷史原貌。
永安百貨有限公司定位於中高檔特色化品牌經營與綜合性功能開發，在對1—5樓商場進行全新裝修的同時，對商品布局進行重新設計，形成服裝、化妝品與黃金珠寶的商品大類特色。一樓為經典名品館，以經營世界名品服飾、化妝品大類為主，同時經營珠寶黃金、女士皮具、鍾表眼鏡、煙酒和高檔進口禮品食品，打造成為名品匯聚、彰顯身份的品牌殿堂；二樓為優雅女士館，突出職業女式正裝、職業休閑女裝、經典女裝，成為成功女性突顯「完美獨特氣質」的購物天地；三樓為活力女性館，主營淑女裝、休閑裝、運動系列，體現活力女性主題，成為年輕女性青春動感自由愜意的休閑園地；四樓為藍色紳士館，主營男士正裝、商務休閑裝、男女箱包、男士內衣飾品，實現男性一站式個性化服務，成為彰顯男性魅力，演繹紳士風度的品牌天地；五樓為溫馨家居館，主營床上用品、家
居禮品、數碼家電，展現現代家居概念，成為建設溫馨家園的家居園地；六樓開設貴賓會所；七樓建造屋頂花園，突顯「看南京路風景，品老上海情懷」的主題，並在四樓、五樓引進永安鮮牆房餐飲。
永安百貨有限公司以典雅的建築、高雅的環境、優雅的服務，全力打造具有深厚歷史底蘊與獨特文化，集購物、餐飲、休閑於一體的經典百貨。
東方商廈有限公司
東方商廈有限公司，成立於1992年，是國內首家建成開業的中外合資大型零售商業企業。東方商廈，位於上海最繁華的徐家匯商圈中心，是上海最高端的百貨商場之一。東方商廈的商品，以國際一線及中高端品牌為主。經營的商品達8萬多種，主要包括黃金珠寶、鍾表眼鏡、工藝禮品、名酒名煙、服裝鞋帽、家居用品、家用電器、食品、日用百貨、箱包、洗滌化妝品等。東方商廈堅持以高檔商品為主的禮品化經營思想，創導全方位服務理念。長期以來，在消費者及同行業中樹立了良好的企業形象。經過多年的精心運營，東方商廈早已成為上海零售業的旗桿企業。在上海人心目中，到東方商廈購物是種享受，是品位和尊貴的體驗。東方商廈擁有一支穩定增長的ⅥP消費人群，僅徐家匯店的年銷售額已超過14億元人民幣。2003年，東方商廈並入百聯股份，從而成為百聯旗下的核心商業品牌，並迅速在全國各地建立了8家連鎖東方商廈。
華聯超市股份有限公司
華聯超市股份有限公司是百聯集團旗下的直屬企業。公司經過十五年的發展，形成了以標准超市、大賣場為主營業態，以特許加盟為經營特色，以現代物流和信息化管理為核心的經營格局。
在百聯集團「遇強更強，誠信致遠」的企業精神指引下，公司堅持「發展、提升、轉型、積蓄」的工作方針，秉承「便捷生活，品質華聯」的經營理念，通過有效發展，積極轉型，努力提升，為企業繼續發展積累動力，為成就百聯事業做出應有的貢獻。
華聯超市是國內同行業最早探索特許加盟、輸出管理的企業，一貫注重加盟管理的質量。公司以長三角地區為發展重點，積極加強對全體加盟者的指導與管理力度，通過加盟店星級管理，提升特許加盟經營牌譽的含金量，擴大了在國內加盟領域的影響，成為中國特許加盟經營的知名企業。在特許加盟領域，公司多年榮獲中國連鎖經營協會頒發的最高獎項——中國特許獎，榮獲上海連鎖經營協會頒發的最具影響力特許品牌獎及長三角優秀品牌建設推進委員會頒發的長三角地區優秀品牌獎。
華聯超市抓住機遇，迎接挑戰，積極進行標准超市經營的戰略調整。華聯超市緊貼市場發展脈搏，滿足不同消費要求，採取差異化經營方式，積極進行轉型調整，挖掘潛力提升業績。標超經營在獲得生機的同時，帶動加盟店同步發展，使直營店經營的成功探索，成為加盟經營共享的資源。
華聯超市按照百聯集團發展戰略的遠景，將以提升單店績效、滿足消費者需求為目標，堅持走質量發展之路，堅持又好又快發展；探索生鮮產品基地建設、供應鏈建設、門店營運管理體系建設三大體系，構建適應市場和企業發展需要的較為成熟的生鮮采購供應鏈和先進的物流配送系統，進一步強化公司的經營能力；積極開拓新業態、新市場，鞏固和發展上海的優勢，不斷拓展長三角的市場份額；積極進行企業文化建設，全面提升公司的服務功能，營造和諧企業文化氛圍，創建市級文明單位。

F. 上海百聯集團是國企還是央企

屬於上海地方性國資企業，該企業實際控制人為市國資委持有該司百分之一百的股權，為該司實際控制人：

G. 百聯集團的旗下上市公司

公司簡介：
上海市第一百貨商店股份有限公司（以下簡稱 「 該公司 」）是於 1992 年 4 月經上海市人民政府批准改製成立的大型綜合性商業股份制企業。公司所發行的 A 股於 1993 年 2 月 19 日在上海證券交易所上市交易。公司原注冊資本為 464,025,481.00 元，業經大華會計師事務所驗證並出具華業字（97）第 1115 號驗資報告； 1999 年經配股增資 65,833,887.00 元，業經大華會計師事務所有限公司出具華業字（99）第 672 號驗資報告驗證，變更後公司注冊資本為 529,859,368.00 元；公司於 2001 年 7 月以資本公積轉增股本 52,988,5 71 股，轉增後股份總數為 582,847,939 股，其中境內上市人民幣普通股（A 股） 188,313,380 股。現公司注冊資本為 582,847,939.00 元， 2002 年 7 月 12 日由上海市工商行政管理局換發法人營業執照。現公司法定代表人為王迪蓀。
經營范圍：
主營：百貨、五金交電、針紡織品、音像製品、鍾表眼鏡、文化用品、工藝品、傢具裝潢、裝潢材料、儀器儀表、計量衡器、食品、服裝鞋帽、辦公用品、傢俱、工藝美術、日用雜貨、糧油及製品（限零售）、副食品、滋補保健品、代售郵票、附設分支機構。
兼營：油漆、顏料、汽配件、勞防用品、通信設備、無線電話筒、搪瓷器皿、進出口貿易。 公司簡介：
該公司系於 1993 年 12 月 31 日經上海市外國投資工作委員會滬外資委批字 （93） 第 1342 號文上海市人民政府滬府財貿 （93） 第 317 號文上海市證券管理辦公室滬證辦 （93）121 號文 批准採用公開募集方式設立的股份有限公司公司 AB 股分別於 1994 年 2 月 4 日和 1994 年 1 月 5 日在上海證券交易所上市交易。
經營范圍：
綜合百貨、 連鎖超市、裝潢裝飾（用品、工程）、倉儲運輸、電子商務、國內外貿易、餐飲服務、廣告展覽、食品生產、娛樂、實業投資、房地產開發經營、房屋中介、房屋出租、物業管理、工程承包及針紡織品、五金交電、文教用品、煙酒茶食品、中西成葯、音像製品、新舊工藝品、金銀製品、傢具、古玩收購、服裝的開發、生產、批發、零售、代理經銷。 公司簡介：
上海物資貿易中心股份有限公司前身系國有企業上海物資貿易中心。一九九三年十月經批准改制為股份有限公司（中外合資股份有限公司），一九九四年二月在上海證券交易所上市。公司所屬行業為物資流通類。
經營范圍：
金屬材料、化輕原料、建材、木材、汽車（含小轎車）及配件、機電設備、燃料（不含成品油）、五金交電、針紡織品、倉儲、計算機網上交易、信息咨詢及技術服務。客房、辦公用房、中西餐、附設商場（含煙酒、工藝品及書刊）娛樂及服務設施。摩托車及配件、舊車交易、商務服務、保稅區生產資料交易市場內從事現貨交易及期貨標准合約的交易、家用電器、汽車內裝潢、保稅區內商業性簡單加工、農業機械及配件、物資業務咨詢、投資開發項目成套設備的招標及承包。鋁波紋板的生產、板式箱架貨車的封閉、改裝、裝配和銷售、期貨咨詢、電子計算機及配件、辦公用品、辦公自動化設備的經營。冶金爐料、煤炭、橡膠產品、自營和代理各類商品及技術的進出口業務（國家限定或禁止的除外）、經營對銷貿易、轉口貿易、成品油、危險化學品、廢舊物資。 公司簡介：
上海第一醫葯股份有限公司前身為上海商業網點發展實業股份有限公司，系於 1992 年 5 月 13 日經上海市人民政府辦公室以滬府財貿 （92） 第 17 8 號文批准設立的股份有限公司。公司股票於 1994 年 2 月 24 日在上海證券交易所上市交易。公司注冊資本 159,347,391
元。經公司第十一次股東大會的決議通過，並於 2002 年 9 月 9 日獲上海市工商行政管理局的核准，領取了新的營業執照，公司名稱正式變更為 「 上海第一醫葯股份有限公司 」。經營范圍：
中成葯（含參茸銀耳），化學葯制劑，抗生素，生化葯品，生物製品，醫療器械，商業網點用房及調網用房開發建設、利用、轉讓，網點用房維修、裝潢和設施更新，房產經營，建築材料，裝潢材料，有色金屬，五金交電，百貨，塑料，陶瓷製品，化工原料（除危險品），酒類專賣、酒，食品（不含熟食），房產咨詢服務，家用電器，儀器儀表，化妝品、紡織品、彩擴業務、醫療書籍、衛生材料，防疫保健用品，中葯飲片，貴細葯材，玻璃儀器，化學試劑，文化用品，醫用敷料，計劃生育用品，飲料及保健食品，洗滌用品，乾洗業務，廣告經營（包括廣告設計、製作、代理、國內發布及各類廣告等），美容護理、美發，附設分支（上述經營范圍涉及許可經營的憑許可證經營）。 超商事業部是百聯集團對集團內超市行業實行專業化管理的機構，其管理范圍內的超市有：聯華超市、世紀聯華、聯華快客、華聯超市、華聯吉買盛、華聯羅森六個知名品牌；擁有三種主力業態：大型綜合超級市場、超級市場、便利店；探索兩個業態：折扣店、電子商務。
2006年百聯超商事業部經營規模達637億元人民幣，在上海及全國各地擁有6032個營業網點，營業面積約251萬平方米，零售網點遍布全國二十五個省、直轄市、自治區。1997年～2005年，聯華超市銷售規模連續九年排名全國快速消費品連鎖零售企業百強第一。
超商事業部將緊緊抓住新的歷史機遇，以市場為導向，以發展為中心，發揮協同效應，實施拓展全國戰略，努力實現和鞏固百聯超商在行業中的領頭羊地位。 上海百聯集團股份有限公司作為百聯集團有限公司核心企業，由原上海市第一百貨商店股份有限公司和上海華聯商廈股份有限公司吸收合並組建而成，是以百貨、購物中心為核心業態的大型綜合性商業股份制上市公司。
公司以百聯集團「融入全國，服務全國，拓展全國市場」的戰略為企業發展方向，建立起經營連鎖化、組織結構集中化、商業品牌自有化、經營管理信息化和網路化的現代商業企業形象，逐步打造現代流通產業總集成商。
公司現擁有上海市第一百貨商店、上海第一八佰伴有限公司、東方商廈有限公司、永安百貨有限公司、上海新華聯商廈有限公司、上海婦女用品商店、百聯世茂國際廣場有限公司、上海又一城購物中心有限公司、一百商城分公司、哈爾濱百聯購物中心有限公司等多家著名商業企業，形成了以「東方商廈」為統一商號的都市型連鎖百貨、以上海市第一百貨商店和永安百貨有限公司等歷史名店為代表的老字型大小百貨、以時尚為經營定位的社區型連鎖百貨以及以都市型和社區型為特色的購物中心的經營格局。
公司致力於與社會各界建立起廣泛和友好的聯系與協作，並以上海為中心，積極拓展全國市場，走出一條成功的國有商業之路。 上海物資貿易股份有限公司於1993年10月在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼600822），並於1994年3月發行B股（股票代碼900927），是一家主要經營金屬材料、木材及製品、汽車（含二手車）、燃料油、機電、化工產品等生產資料業務的大型流通企業。
公司擁有上海物貿有色金屬交易市場、上海市舊機動車交易市場、上海危險化學品交易市場等在全國有影響的專業市場；公司投資控股的上海乾通金屬有限公司、上海百聯汽車服務貿易有限公司、上海森大木業有限公司、上海利德木業有限公司、上海燃料浦東有限責任公司、上海愛姆意機電設備連鎖有限公司、上海晶通化學品有限公司、上海乾通投資發展有限公司等在全國同行業中具有較高的知名度和地位，其中上海利德木業有限公司的「固」地板被評為上海市著名商標、上海愛姆意機電設備連鎖有限公司獲最具特色上海服務商標獎。公司2006年主營業務收入272.77億元，位居全國省市區物資流通企業前列，榮列上海現代服務業百強企業第五名。 上海百聯商業連鎖有限公司系百聯集團全資子公司，是以連鎖為經營模式，從事專業品類商品經營的商業企業，注冊資金2000萬。其成員企業共有8家：上海新路達商業（集團）有限公司、好美家裝潢建材有限公司、上海三聯（集團）有限公司、上海第一醫葯股份有限公司（上市公司）、上海華聯家維技術服務有限公司、上海華聯王震信息科技有限公司、上海文化商廈、藍格賽—華聯電工器材商業有限公司；上海華聯集團投資發展有限公司。截止2007年底，共有經營網點809個，經營面積超32萬平方米，經營規模為78億元。
醫葯、裝潢建材、鍾表眼鏡是公司經營的三大核心板塊。作為上市公司的第一醫葯股份，業務涵蓋西葯、中成葯零售批發及總代總銷、參茸保健品、醫療器械和家用康復器材等零售，公司目前共有110家連鎖零售網點，2007年經營規模超12億元，其中位於南京路步行街上的第一醫葯商廈銷售居全國醫葯零售單店第一。好美家是建材裝潢連鎖超市，在全國擁有28家門店，其中上海市門店有13家，2007年經營規模超30億元；該公司擁有商品配送中心和家裝公司，門店設立家裝設計中心，在上海、武漢已形成比較明顯的競爭優勢。經營鍾表、眼鏡和照相器材的三聯集團，擁有門店300多家，特別是擁有一批上海黃金地塊的商業網點，2007年經營規模超14億元；在鍾表經營方面，銷售勞力士、歐米茄、天梭、浪琴、江詩丹頓、名士等世界頂級鍾表品牌近20個，並有多個品牌的特
約維修站及一批專業維修站；在眼鏡業務方面，除銷售眾多眼鏡知名品牌外，還建有目前國內技術設備最為先進的鏡片生產加工基地，形成了自身的核心競爭力，規模及質量水平居行業第一。通過多年的培育和歷史的沉積，公司所屬企業現有著名的企業品牌近20個：「好美家」、「吳良材」、「茂昌」、「亨得利」、「亨達利」、「第一醫葯」、「冠龍」、「喬家柵」、「食品二店」、「匯豐醫葯」、「今亞金店」等。這些品牌中有的是具有很高知名度和社會公信力的「老字型大小」品牌，其中「吳良材」被授予中國馳名商標，「吳良材」、「茂昌」、「喬家柵」獲國家商務部認定的首批「中華老字型大小」，「吳良材」、「茂昌」和「華聯王震」獲「最具特色的上海服務商標」，企業不斷科技創新，如茂昌、吳良材獲得鏡片科研技術國家四項專利的，第一醫葯股份的自動化售葯系統和電子葯櫃等，都不斷增加了「老字型大小」的含金量，在行業競爭中始終處於相對領先地位。此外伴隨時代的發展，還衍生出如第一醫葯熱線、今亞首飾醫院、王震數碼咨詢、華聯家電維修等優秀的服務品牌，受到消費者的歡迎。
公司將按照百聯集團「中國第一、世界一流」的總體戰略，大力實施品牌戰略，提升經營管理水平，增強市場競爭能力，加強資本運作力度，壯大企業經濟實力，實現企業持續健康地發展。 上海現代物流投資發展有限公司是國家4A級物流企業，已躋身全國物流企業50強中的第36位，在行業中處於比較領先的地位。公司擁有物流基地面積100萬m2，庫房面積63萬m2。所屬成員企業有上海長橋物流有限公司、上海商業儲運有限公司、上海華聯配送實業有限公司、上海百聯配送有限公司、上海晶通化學發展有限公司、上海百聯股份有限公司物流中心、上海全方物流有限公司、上海漢克國際貨運有限公司等多家知名物流企業，其中大多通過了ISO質量認證和2000版改版，其中長橋物流基地獲得「中國物流示範基地」稱號。
公司已形成以業內外商貿零售連鎖企業為服務對象，精細配送為基本特徵的「城市配送物流」；以生產、經營、使用危化貨品的企業為服務對象，以危化品交易、代理采購和供應鏈全過程服務為主體的「危化物流」；以高端品牌客戶為主要服務對象、供應鏈管理為基本特色的「製造業物流」三大形態，呈現出良好的發展態勢。
公司的戰略目標是建立一個與「全國第一，國際一流」大型流通產業集團相匹配的、面向業內業外兩個市場、具有強大的集客能力、集約化、一體化、信息化的中國現代物流企業。 上海百聯投資管理有限公司是百聯集團全資子公司，承擔集團投資管理平台功能。公司控股和直接管理的企業主要分為品牌代理及貿易、典當拍賣寄售、廣告媒體服務、賓館出租汽車服務、市場招商投資管理等業務簇群。其中，中國第一家中外合資的分銷貿易企業百紅公司擁有一批國內外知名品牌代理網路、ERP信息管理系統和現代物流配送系統，初步形成現代批發的贏利模式；控股企業華聯典當八家門店率先嘗試連鎖經營，發揮先發優勢，初步確立了在行業中的龍頭地位；金照國際貿易公司（外輪供應公司）、一百國際貿易公司、迎賓出租汽車公司、一百假日酒店等擁有各自穩定的客戶群，在行業中初步樹立了自己的服務品牌；上海拍賣行、可頌坊等企業品牌知名度高，在行業中居領先地位。公司配合投資百聯集團核心業務培育性企業還有成都申誠友誼百貨、長沙百聯東方廣場、青浦百聯東方商廈、常州百聯東方商廈、百聯購物中心有限公司、河岸商業開發公司等。
截止2006年底，成員企業總資產13.29億元，2006年主營業務收入19.02億元。 百聯集團企業清理中心是根據百聯集團的組織架構和職能定位，承擔集團內困難企業的集中管理，對己停止經營並明確進入清理中心的企業，通過注銷、破產、封存等方式實施清理任務的功能性機構。根據百聯集團的發展戰略和對企業清理工作的總體部署，中心肩負著爭取以最低的代價，解決企業歷史遺留問題；努力保全國有資產，全力支持和保障集團核心業務發展的重要責任。
中心設主任室，主任室下設綜合管理部、資產部、財務部三個職能部和清理一部、清理二部、清理三部三個業務部，共有員工70人。
中心團隊建設的內容是「勤奮、實干、協同、提高」。 百聯集團教育培訓中心是集團實施集約管理的職能機構之一，下屬單位有上海物資黨校、上海市物資學校等。
教育培訓中心的發展目標：經過5年左右的努力，建成一所現代化的百聯商貿學院，使之具有先進的教學設施和優美的教育人文環境；有一支既掌握教學規律、又有實踐經驗的專兼職培訓師隊伍；有一個面向百聯業態發展、面向國際國內兩大市場，具有百聯特色的教育培訓體系，成為培養百聯合格員工團隊的孵化基地。

H. 百聯集團是什麼組織結構

就是股份有抄限公司組織結構：股東大會襲，下設董事會和監事會，董事會下設總經理，總經理下設
總經理辦公室、黨委辦公室、人力資源總部、財務總部、招商采購總部、營運管理總部、投資發展總部、工程管理總部、計算機管理中心、董事會秘書室、審計中心、電子商務部這些部門，而且還設有分公司、全資子公司和控股子公司。大致構架就是如此。

I. 百聯集團和上葯集團是事業單位嗎

新組建的百聯集團通過國有資產的重組、企業股權的轉讓和聯合兼並的形式，初內步形容成了以資產為紐帶，以拓展國內市場、迎接國際市場為目標的競爭優勢。

上葯集團的前身是上海醫葯（集團）總公司，1996年10月由原上海醫葯管理局下屬企業改制組建而成，2002年9月進一步改製成為多元投資的上海醫葯（集團）有限公司。公司總資產180.79億元，凈資產43.03億元，其中，隸屬中央企業工委管理的國家重點骨幹企業集團--中國華源集團有限公司擁有40%股權，上海工業投資（集團）有限公司和上海華誼（集團）公司各擁有30%的股權。上葯集團現已成為一家集科、工、貿易一體的大型企業集團，現有員工3.2萬人，注冊資本31.58億元，是中國規模最大、產業鏈最完整、營銷網路最健全的醫葯企業，並躋身中國工業企業一百強。

J. 國資國企改革概念股票有哪些

國資國企改革概念股票有：

成飛集成（002190）中航飛機（000768）中航動力（600893）成發科技（600391）中航動控（000738）洪都航空（600316）。

中航電子（600372）中航機電（002013）中航光電（002179）中航黑豹（600760）中直股份（600038 ）中紡投資（ 600061 ）。

貴航股份（600523）中航重機（600765）*ST三鑫（002163）深天馬A（000050）飛亞達A（000026）中航地產（000043）。

(10)百聯集團財務控制的重點擴展閱讀：

分析預計：

隨著中國製造業的創造能力的大幅提升，中國出口產品的質量與技術含量也越來越高，低成本高質量的「中國製造」產品沖撞歐美本土產品的可能性會越來越大，沖突將日趨升級激化。

面對美國利益集團的強大壓力以及即將開始的下屆總統大選，布希政府表示，要「採取相應的對策」。財長斯諾、商務部長埃文斯、美聯儲主席格林斯潘、貿易代表佐立克等主要經濟官員也紛紛指責中國的貨幣與貿易政策。

美國正逐漸失去對中國的耐心。一些亞洲專家認為，在全球化的過程中，全球的資金與人力資源正在大洗牌。

以往的全球化是勞動密集型、低技術含量的產業遷離歐美；而今，隨著通訊手段的大幅提高以及中國與印度等發展中國家人力資源素質的提高，高技術、高附加值的產業也同樣捲入了全球化的浪潮。