㈠ 巨人集團當年為什麼倒下了
在94年底95年初，巨人集團在中央電視台的保健品腦黃金的
廣告可以說是鋪天蓋地，誰也沒注意到這是垂死前的掙扎，幾個
月後，巨人發生償債危機，停止經營倒閉。 中央台又在探討巨人當年為什麼倒閉的原因，我覺得史玉柱
先生的自己反省是比較准確的，即即使沒有巨人大廈事件，巨人
也是必倒無疑，有幾方面原因，一，涉及保健品市場在巨人當時
的情況下必使巨人完蛋，保健品化妝品酒類行業是水貨行業，水
貨行業准確地說是騙人的行業，最大的騙子是著名的可口可樂公
司，在95年正是中國傳播媒介揭露保健品業種種騙子伎倆的時候
，時機太差。二，史玉柱過分樂觀，定位不準確性，認為腦黃金
業市場前途廣闊有幾十億市場，94年從某港商處拆借8000千萬港
元投入保健品業然後就直接上中央電視台進行地毯式轟炸，開始
幾個月在保健品投放時是有少量的錢回來就以為成功了又建巨人
大廈，結果是資金周轉不靈沒錢了。三，戰線太長，電腦業做好
後賺了錢後以為在電腦業的經營經驗適用於所有行業，於是涉足
服裝業，保健品業，房地產業，某一行業還沒做成熟時還沒有進
入還債期時就認為已經成功，賺來的錢投入新的領域。當某一行
業發生問題時就可能注意力不足，不能及時採取措施和對策。四
，貪心不足，從巨人集團這個名稱中可以看出，他是多麼希望企
業迅速壯大，有點象天方夜譚中的皇帝希望自己的女兒一年就長
成大人，象中國企業家給企業起的名如什麼科技（騙子），什麼
集團象福特汽車公司，通用汽車公司該叫什麼集團的集團了，即
使象IBM只是叫國際商用機器公司，中國私人企業家的心態是如此
怎麼能不急功近昝急於求成呢？又如我廠，年銷售收9億左右，客
戶欠我廠3。0億，我廠欠客戶也有一億多，銀行內的存款達1。2
億元，有三千萬是當月生產用的流動資金要付給供方，三到四千
萬是資金匯票和到期承兌匯票，還有二千萬左右是我廠給供方的
匯票後的預留資金，這樣僅可自由使用的只有四千萬元左右。
㈡ 巨人集團 財務危機
一般這個不會給外人知道的！
不過我知道哪么一點點，
就是關鍵的地方，
說巨人集團想搞個寫字樓自己用，
但是那時候經濟環境好，導致了史玉柱個人信心膨脹，
在別人的建議下，寫字樓從原來的21層一直加加加到100多層！
後面由於經濟不景氣，導致資金鏈斷了！
寫字樓就沒錢蓋還欠人一大筆錢！
就這樣巨人倒下了！
不過後面又搞「腦白金」不就又爬起來啦！
史玉柱還是有本事嘛！
㈢ 急。。。管理學案例：巨人集團的興衰
一、擴張戰略的選擇
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號-明星-金牛-瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3. 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
外部環境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策
㈣ 史玉柱的巨人集團興亡史，
可以自己找的，網上很多
㈤ 誰給我個答案關於管理學巨人集團的興衰的問題.急急急
1.問題：史玉柱是管理者還是管理人員？為什麼？他處於何層次？職責是什麼？
史玉柱既是管理者，同時也是管理人員。自創業以來到聘請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁之前，史玉柱都一直充當最高管理者的角色，他從15人到100多人的公司規模的轉變中，都是實行一種軍人式的管理模式。但是這種經營模式一般適應於小型的初起步的企業。根據管理學定義，凡是在一個組織中擔當計劃、組織、協調、領導、溝通的職責的人都是管理者。管理人員只是管理者的一種特定的說法，范圍是小於管理者，可以理解為管理人員是管理者的一種。從他創業以來都是處於最高層的統治者，決定公司的主要決策，同時也可以說他的一系列行為決定了公司的組織文化。他的職責還包括決策巨人事物、領導和控制公司以及參與技術產品創新。
2、問題：史玉柱具備什麼技能？其當年成功最主要因素是什麼？該集團陷入危機的真正原因是什麼？
史玉柱具備管理者所必須具備的技術技能、人際技能和概念技能。M系列產品的開發，史玉柱當年開發出M-6401桌面排版印刷系統，而後，成立巨人新技術公司，繼而推出M-6401漢卡，實現純利3500萬元。1993年，巨人集團成立8家全資子公司，先後推出巨人財務軟體等。最終使巨人集團成為中國極具實力的計算機企業。有效的促銷手段，史玉柱當年開發出M-6401桌面排版印刷系統，利用《計算機世界》先打廣告後付款，使其產品具有權威性和實用性，得到消費者青睞。92年，巨人公司由深圳遷至珠海，內外部環境更有利於發展。93年，國家領導人的高度關注，使巨人集團響徹全國。危機原因有投資的失誤和資金結構的失誤，管理失誤和企業文化失誤，最主要原因是投資的失誤。由於巨人集團巨人大廈的計劃方案一改再改，從最初的18層到38層到最後的70層，集團將大量的資金投入到巨人大廈上，而且集團錯誤估計了形勢，沒有去銀行貸款最終導致財政危機，巨人也因此陷入了破產的危機。
3、巨人是否形成自己文化？它對巨人發展作用？巨人如何培養文化？
沒有。雖然巨人提出了「要做東方巨人」的文化理念，但停留於空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的「氣氛」暴露出許多問題。企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。企業文化是企業實踐有效管理的十分重要的輔助工具。史玉柱指出，當時的「巨人集團」在企業文化建設方面存在很多缺陷：說到做不到導致企業內部形成「信任危機」，幹部不敢承攬個人責任，出了問題相互推諉，找不到責任人；總盯住別人的過失而時常原諒自己的錯誤，導致企業的氛圍惡化；總是強調困難和所謂的「苦勞」而置企業的利益於不顧；稍有成就之後就放棄「艱苦奮斗」的作風，導致企業整體的戰鬥力下降等。巨人應當從管理上加強企業文化的渲染，首先是管理者的倡導，其次需要成員的接受，而不能僅停留在口號上。
4、史玉柱應如何說服投資者接受他最後提出的兩個計劃？
一、對投資者坦誠現狀，讓投資者感覺他是誠實的，給人一個良好的形象，這樣不會
使投資者產生道德懷疑，也會給企業樹立一個良好的企業形象，即使企業現時面臨著困難，也會有良好形象。
二、把企業的財務狀況展示給投資者，讓投資者心裡有底。
三、把現在企業良好的盈利產業狀況提供給投資者，這樣會讓投資者把資金放心投給公司，這樣會讓企業和投資者實現共贏。
5、問題：如果你想收購巨人這幅亂攤子，你准備如何操作？
分析巨人危機的主要原因是：1巨人集團在規模迅速膨脹的同時，內部管理虛弱。原本就薄弱的管理基礎，再加上領導體制、決策機制、企業組織、財務控制、員工管理等諸多方面都不能適應集團發展的需要，企業陷入困境只是早晚的事。2缺乏資本運作的經驗，不能有效地利用財務杠桿3缺乏科學決策體系和權力約束機制。如果要收購，則必須從這三方面加強，並且在強化這些同時要形成自己企業的文化和管理理念。 6、問題：其他企業應如何借鑒巨人是經驗？
1企業的成長也有生命周期，成功的企業能迅速進入成長期，不斷延長其成熟期。一些企業在其迅速成長的黃金時期，在企業發展方向上熱衷於「趕浪頭」、鋪攤子、上項目，沒有經過細致的市場分析和投資分析，沒有從企業的自身優勢、可能性出發，缺乏對未來發展形式的冷靜思考和總體把握，盲目湧向高利行業，加上決策體系不合理，對市場和行業技術經濟信息的收集、分析不足，最終使企業陷入了經營困境。2、管理是企業生存和發展的重要基礎，從一定程度上講，企業管理水平是一個企業綜合素質的體現。不少企業發展到這一階段時，企業的資金、人員、市場等都有了一定規模，然而管理水平卻與企業的發展不相適應，在企業的組織機構設置、財務管理水平和人力資源的配備等方面都不能適應企業進一步發展的需要，出現了企業資金和人員失控的現象，管理「短腿」導致了企業的崩潰。因此，在體制條件逐漸寬松的今天，重視管理應成為我國企業的共識。3、完善的公司組織結構必須有一個科學的決策體系和健全的權力約束機制。現代大企業中，一般採取縱向授權制，遵循科學的決策程序，決不能「一個人說了算」。經營者行為必須有健全的制度約束，不僅要有所有者的約束、社會約束、而且要有債權人監督和來自企業內部員工的民主監督。各級經理人員的產生必須有法定程序，其責任和許可權必須有制度保證。 7、腦白金的開發，成功的秘訣？
腦白金的開發不是偶然的事，之前「巨不肥」的成功，巨人大廈資金後備不足，使史玉柱需要找到一種新產品挽回局面，特別是在他提出「巨人集團第二次創業的總體構想」及其總目標是：跳出電腦產業，走向產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。與此同時，史玉柱還解除了原集團所有幹部的職務，全部重新委任。巨人集團以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30多個產品，其中保健品一下子就推出12個新產品。可以說腦白金的 成功秘訣： 一、對消費者心理的把握，史玉柱把產品調研放在了江蘇省的江陰市，在與老人聊天的進程中，史玉柱不但懂得到了什麼功能、什麼價位的保健品最合適老人。二、是戰略層次的把握。史玉柱推出腦白金的初期，並沒有如往常一般，敏捷上馬猖狂的廣告戰，相反，由於初期公司對於現金流的強依附性，史玉柱在試點勝利之後，持續選擇主打二三線城市。通過二三線城市的短線廣告方法，實現銷售的及時對接，盡快實現現金迴流。然後從二三線城市逐漸對一線城市形成包抄。最後，通過資金的積聚，在全國進行廣告轟炸，水到渠成地拿下一線城市，造成了腦白金的家喻戶曉。 8、巨人集團如何承擔社會責任感？
腦白金的褪黑素這些沒有用的葯品這對公眾會非常危險，這可能就是詐騙，沒有履行社會責任。巨人應當向社會報告包括安全和HSE（健康、安全和環境），表現社會責任方面的行動
㈥ 巨人集團財務報表
呵呵 這不可能 這些可是公司的機密
那個同志都不可能說給你這些東西 就像給陌生人看你的存摺一樣
巨人集團在美國正虧著呢
ps:你想看真的的話
㈦ 巨人集團問題
1989年8月，在深圳大學軟體科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個夥伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，並用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告後付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M—6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出後13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月 後，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史 玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量 躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海 巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發展到100人、12月底。巨人集團主推的 M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產值共1.6億元，實現純利3500萬元。年發展速度達500％。1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工 增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫 電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟體、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等產品。同年，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。由於國際電腦公司的進入，電腦業於1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起 房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房 地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的領 域發起了進軍。欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層 節節拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。 對於當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此， 史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動 工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團 推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出徵集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大 會，提出「巨人集團第二次創業的總體構想」。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以 發展尋求解決矛盾的出路。 1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰役第一階段作出重大貢獻的一批「銷售 功臣」予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、葯品的「二大戰役」。霎時間，巨 人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、葯品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版 篇幅躍然於全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。 多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下於暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創 業的一年後，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派 駐財務和監察審計總監，財務總路和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。 但是，整頓並沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動 的「秋季戰役」的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品「巨不肥」，3月份，「巨不肥」營銷計劃 順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯並不代表公司整體狀況好轉， 公司舊的制度弊端、管理缺陷並沒有得到解決。相反「巨不肥」帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司 內各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由於公司財務管理混亂，集團 公司也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債台高築。至1996年底，康元公司累計債務已 達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時 更讓史玉柱焦急的是預計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不 是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。
按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了 籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議 規定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996 年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。 巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。
然而，在98年全球金融動盪中，長期資本管理公司難逃一劫，從5月俄羅斯金融風暴到9 月全面潰敗，短短的150多天資產凈值下降90%，出現43億美元巨額虧損，僅餘5億美元，已走 到破產邊緣。9月23日，美聯儲出面組織安排，以Merrill Lynch、J.P.Morgan為首的15家國際 性金融機構注資37.25億美元購買了LTCM90%的股權，共同接管了LTCM，從而避免了它倒閉的厄 運。盡管「夢幻組合」的光環已漸漸黯淡，盡管與冰山碰撞引起的軒然大波已成為海面下洶涌的暗流，但LTCM這艘泰坦尼克號並沒有沉沒，如同它的故事還遠沒有結束一樣。
㈧ 巨人集團成立時國家經濟情況如何
首先先更正個概念，巨人集團從來就沒有倒團過。哪怕在最困難的時候，巨人集團也沒有宣布倒閉。現在珠海的那塊地還是屬於巨人的。
在巨人出事前，史最先做的是漢卡，挖得了第一桶金，後來就就涉及到了醫葯，服裝等行業。保鍵品這一塊當時主要做了，腦黃金，和巨無肥，還有吃飯香等。後來巨人陷入危機後。這些都沒做了。一年後，史開始做了腦白金。
㈨ 關於巨人集團危機問題
史玉柱20多年的經商經驗，被證明是一位優秀的企業家。巨人集團的倒閉，事實上主要是「運氣不佳」因素。
在亞洲金融危機期間，巨人集團因流動負債過高而出現資金鏈斷裂。史玉柱後來曾表示過，巨人集團倒閉時沒有欠銀行一分錢，給公眾一種沒有負債的假象，很多文人在寫作暢銷書的時候也據此得出錯誤結論，進一步誤導公眾。而事實上沒有負債的公司要轟然倒塌是困難的，巨人集團當時有龐大的流動負債，也就是賣樓花的收入——資產負債表上的預付帳款。
點評：了解到史玉柱是因為負債過多而倒閉之後，投資者就容易舉一反三的排除掉很多負債率過高的上市公司，例如銀行股裡面的招商銀行（600036）。招商銀行過去在宣傳中表示，自己專注於用低利息成本獲得零售客戶的存款，但潘大事實上比較質疑零售客戶存款總規模的穩定性。形成對比的是中信銀行（601998），中信銀行的總資產收益率在07年年報中是不輸給招商銀行的，顯示出較佳的管理能力，而凈資產收益率偏低的主要因素是負債率較低。中信銀行在06和07年國內銀行業集體犯了狂熱性毛病的前提下，依然保持了審慎擴張的態度，值得贊賞。中信銀行的審慎擴張態度，也使得其在當下環境下，在行業中占據了更為主動的地位。