復星集團發展戰略

⑴ 郭廣昌新年致辭，復星集團的業務主要有那些

復星集團的業務主要有醫葯、房地產開發、礦業。

上海復星醫葯（集團）股份有限公司（「復星醫葯」，證券代碼：600196 SH），成立於1994年，1998年8月在上海證券交易所掛牌上市，以「品牌、創新、高效、全球化」為經營理念，加快實施產業整合和重磅產品戰略，穩健經營、快速發展，成為了以葯品研發製造和醫葯流通為核心，同時在診斷產品和醫葯器械等領域擁有領先規模和市場地位，在研發創新、市場營銷、並購整合、人才建設等方面形成了競爭優勢。

復星集團的業務還覆蓋了鋼鐵、零售、服務業及戰略投資領域，各主要業務均長期受益於中國巨大的人口帶來的消費需求、投資需求，及持續的城市化、服務全球的製造業等中國動力，業績逐年穩步增長，各業務板塊在細分行業內進入國內前10強。公司已連續數年穩居中國企業前100強。

⑵ 集團戰略是誰提出的

當然是華彩管理咨詢集團的白萬綱總裁咯！
你看下網路，有他的介紹，他們公司做過400多家的大型企業的咨詢項目，集團戰略、集團管控、風險內控是他們的強項。
下面是網路的相關資料：
華彩咨詢集團董事，曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十餘年的咨詢經驗。目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，同時他還是多家超大型企業集團的獨立董事。華彩咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，並發表中國母子公司管控百強排行榜。他帶領華彩研究院，集中於母子公司管控體系研究，跨越集成和調和，範式創造式地全新創始了「母子公司管理」、「國家管控」、「四層級戰略」、「組織智商」、「管理型企業文化」等管理體系。
他帶領的咨詢團隊已為近300家集團型企業提供母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中船舶集團、東方汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等。
個人專著：
《咨詢的力量》、《總裁製造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統篇》《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。
——上海華彩管理咨詢有限公司執行董事、總裁 白萬綱
中國首席母子公司管控專家。
兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團廣廈控股、紫江集團的戰略顧問。
以及清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中歐商學院總裁班客座教授。
1996年起，白萬綱老師開始致力於管理咨詢事業，他帶領團隊先後研發出了「母子公司管理」「四層級戰略」「組織智商」「成長管理」等管理方案。
白萬綱老師已經為兩百餘企業提供了專業的母子公司管控，集團公司戰略等管理咨詢服務。其中60％以上為旗下擁有上市公司的集團企業。
撥開迷霧
吹糠見米
集十一年潛心研究之心得
匯數百家客戶實踐之經驗
中國集團管控第一人白萬綱博士為您詳細解讀實現利潤飆升之途
GE、沃爾瑪、西門子、三星、柯達、豐田汽車、達能……
世界500強巨擎的利潤內幕
復星集團、蘇寧電器、國美電器、萬科……
民族企業競爭制勝的中國「利」劍
中國首席母子公司管控專家傾力奉獻
超越產品利潤、調控公司利潤、聚變集團利潤！
一些企業在狂奔、在盤子越來越大的同時，利潤率越來越低，回報率越來越低。量大利反減，量大利不增，已經成為阻礙中國企業發展的「魔咒」。集團公司如何擺脫魔咒，深度挖掘集團利潤？
本課程將分六個階段，一步一步為您揭開集團利潤的神秘面紗，揭示集團公司如何挖掘集團利潤，如何鎖住利潤，以及如何使集團利潤價值最大化。
集團管控的十大問題
母子公司管控是公司集團化的必由之路。本套光碟的主體思路是闡述母子集團公司管控運營模式，通過這套行之有效的成熟管控機制，解決企業集團化運作所面臨的問題。按照母子公司管控的運作及核心問題的分類，可分為十大問題。
[課程大綱]
第一集什麼是企業發展突破瓶頸的關鍵
第二集為什麼要建立完善的集團戰略管控
第三集什麼是集團公司盈利的奧秘
第四集為什麼東芝集團退出家電為什麼GE通用電氣退出家電
第五集如何打造強勢總部實現集團增值
第六集強化價值管理達到信息通暢的重要性
第七集為什麼要建立一套可復制的管理模式
第八集怎樣搭建界面管理的平台拒絕財務漏洞
第九集如何加強績效管理保證戰略目標的實現
第十集德隆集團給我們留下什麼樣的啟示
第十一集加強各部門的整合提高集團的戰鬥力
第十二集集團公司構建母子管控的解決之道

⑶ 「復星系」旗下相關上市公司有哪些

「復星系」旗下相關上市公司包括復星醫葯、南鋼股份、豫園商城、友誼股份，天葯股份，翔銳股份，一致葯業，海翔葯業，招金礦業，聯華超市、復星醫葯（H）和復星國際等。（投投金融）

⑷ 很多人說復星集團郭廣昌花258億重組豫園股份不值，大家認為如何

我覺得這對復星跟豫園都是雙贏的事情吧，豫園有資金的注入可以大展拳腳，復星集團郭廣昌提出的快樂、富足、時尚生態系統戰略，其中豫園是快樂平台，這樣豫園與復星可以協作發展，雙贏!

⑸ 什麼叫戰略投資

一、簡介：戰略性投資是指對企業未來產生長期影響的資本支出,具有規模大、周期長、基於企業發展的長期目標、分階段等特徵,影響著企業的前途和命運的投資。即對企業全局有重大影響的投資。
企業戰略性投資泛指直接企業競爭地位、經營成敗及中、長期戰略目標實現的重大投資活動。典型意義的企業戰略性投資項目包括：新產品的開發、新的生產技術或生產線的引進、新領域的進入、兼並收購、資產重組、生產與營銷能力的擴大等等。這類投資通常資金需求量較大，回報周期較長，並伴隨較大的投資風險。因此，企業戰略性投資的風險投資特徵往往也非常明顯。企業戰略性投資事實上是市場競爭的產物。企業制定戰略性投資，目的是建立明顯的競爭優勢，在國內外市場的競爭中獲勝。企業在市場中的競爭地位加強，企業價值的實現和增加才有可靠保證。
二、陷阱規避
企業投資大概可以分為兩類，一是戰略性投資，主要指為了企業未來而進行的投資，如行業內並購、多元化發展等，另一類是財務性投資，如雅戈爾、劉鑾雄的華人置業等，在證券等金融市場上游弋，其個別年度的收益甚至超過了主業。經歷了金融風暴，企業對財務性投資的風險有了充分的認識，也適當地收縮了。手握現金的公司在危機時是虎視眈眈，伺機進行戰略性投資，抄底是對的，但不要因為價格的便宜而忽略了其中的陷阱。
1、行業內整合
很多公司都想通過行業收購來提高規模和產能、降低成本，以獲得采購和定價方面的話語權。其中的陷阱是消化不良，可能因為企業文化、被收購方黑幕、收購方的管理能力等。
例一：全美航空先後收購太平洋西南航空和主要競爭對手彼得蒙航空，一年多的時間，公司規模增至原來三倍，造成原信息系統和人力系統難以承擔，結果服務質量下降，利潤率大幅下降。
例二：AOL與時代華納合並，新媒體與傳統媒體的融合曾帶來無數美好期望，事實上失敗的很慘，這個金額高達1062億美元的並購案，造成公司市值縮水高達750億美元，創始人也要出面道歉。
中國這類例子也多不勝數，比較出名的如TCL並購阿爾卡特和湯姆遜、明基並購西門子手機等，都是令人惋惜的失敗，至於聯想收購IBM電腦，也不太樂觀。
行業內整合陷阱的規避：
（1）、深入了解被並購企業，盡職調查更偏重於財務調查，特別關注是否有擔保等黑洞。
（2）、企業文化，特別是跨國收購的文化差異，在收購前必須有足夠的人才儲備，具備管理整合能力後才考慮出手。
2、多元化發展
多元化比行業內整合的難度更大，成功的一般會舉GE為例，國內則有復星。其中的陷阱主要是把握行業周期，因為多元化涉及公司不熟悉的行業，像2010，很多上市公司都在尋找礦山，與自己主業一點也不搭邊，年底金屬價格大跌後均面臨大幅減值。
多元化發展陷阱的規避：
（1）、行業周期的研究和收購企業的選擇：堅持長時間研究後的穩健投資，對整體環境、行業、企業做持續的研究。
GE是數一數二戰略，這個有點難；復星是從行業中篩選出超過中國GDP增長速度的少數行業，並在這些行業當中，持續跟蹤已經成為或者有潛力成為前十強的企業。這個可以學習。
（2）、把握最佳的進入時機，爭取較低成本的介入機會。比如，對海南鐵礦的投資，復星從關注到簽署合作意向書就用了將近4年的時間。又如為了入股中小城市商業銀行，復星跟蹤研究了很久，從排名全國前列的中小城商行中選出了2~3家跟蹤研究。
（3）、對於想投資的企業，關注企業盈利的能力、團隊的競爭力和資源的競爭力等幾個考核指標。
3、投資機構的選擇
素質好一點加上有擴大雄心的企業，接觸投資機構如VC、PE的機會一定很多，這其中的陷阱就是對賭協議，像蒙牛、昌盛地產：
陷阱規避：更好地了解投資機構
（1）、他們習慣於通過控股對董事會和公司運行進行監控。
（2）、他們有豐富的經驗去規避風險，不要輕信他們的對賭協議。
（3）、不要為了上市而放棄自身的經營模式和風格。
戰略性投資，謹記張瑞敏的話：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」。
三、投資退出
1、退出的效應：
（1）、實現投資項目的良性循環
（2）、投資退出有利於確保公司現金流量的平衡，改善公司財務狀況
（3）、以高溢價退出投資項目，可為公司帶來可觀的特殊收益和現金流
（4）、退出經營不善及負債高的項目或業務，可讓公司有效重組債務，達到止血消腫的目的
（5）、投資退出作為一種收縮戰略，是公司優化資源配置的重要手段
（6）、公司通過減持或降低在投資項目的股權比例，可以引入專業或策略投資者共同經營投資項目，形成多元產權模式，降低風險。
2、退出的途徑：投資退出其實也是一種資產經營活動。因此需要藉助資本經營手段來完成。其主要手段不外乎通過「轉，售，並，停，關」，其中以「轉，售，並」最為理想。
從資產經營角度來談談投資退出的主要途徑有五條：公開上市、轉讓股權、兼並與收購，股權回購，清盤。清盤屬於投資失敗的無奈之舉，只有從前幾條途徑才能獲得投資回報
3、退出方式的選擇：投資項目退出,要因公司不同而異,很多公司在投資時往往只考慮日後如何經營,卻很少想過如何適時兌現投資,更少想過如何收拾虧損殘局.其實投資的退出並不只限於項目虧損時的萬不得已,而應該是主動的發展戰略,在恰當的時機以退為進. 所以在投資時充分考慮它,會使投資項目不僅有一個良好的開始,更有一個完美的結局.下面通過三點來總結為何退出投資項目:投資退出作為公司的一種收縮戰略，應是一種主動的發展戰略。通過收縮實現公司的最優規模，以至實現公司價值的最大化，其為財務管理的核心目標。

⑹ 發展模式與集團戰略的具體關系是什麼

華彩認為，發展模式是構成集團戰略五種要素當中的第一種，也是最重要的一種，是決定企業戰略型態與特徵的關鍵。就拿你們公司來說吧，目前是實業與金融組合的多元化產業集團，那麼發展模式就可以選擇產融結合式的發展，運用產融結合方式實現價值型與效率型的高速增長，比如復星。
華彩歸納總結發現，發展模式的構築包括戰略思考重建（經營哲學，戰略觀，發展觀） 、發展原則、發展目標體系、 超級理論、 路徑 、對子公司提出的要求。
發展模式的本質是從現象中抽取取本質與規律，通過本質與規律的優化、導入、升級、個性化解讀轉化為企業的集團戰略認識的深度凝結，構建自身高速成長的超級理論，助推集團跨越式發展。

⑺ 復星集團的成功經驗

「匯聚成長力量」是復星成功的經驗濃縮。具體而言，復星之所以取得了創業的成功，在於四個因素：首先是選好了人，梁信軍說，復星歸結到底，一切的一切，是人。第二是優秀的發展理念，幫助復星始終能做行業的領跑者，把握時代脈搏。第三，穩健的風格。第四，堅守底線，建設健康的新商業生態。
企業和諧，團隊生態
復星非常重視健康的企業生態建設：一是重視領導團隊之間的互補和諧；二是構建積極向上的企業文化；三是健全管理制度體系；四是樹立並堅持科學的人才觀。
——構建領導團隊之間的和諧互補。在團隊建設上，創業團隊能夠始終志同道合，主要在於以下五個方面的原因：一是都能夠求同存異，能力互補；二是相同的價值觀；三是重視團隊合作，有共同的文化和心理認同；四是能夠以感激感恩之情正確處理與國家、與團隊成員分項發展成果的問題；五是明確的分工的同時共同對結果負責。領導層的能力互補是團隊和諧的一個因素。有的人擅長投資，有的人擅長優化運營，有的人擅長融資，有的擅長對內，有的擅長對外，這個非常好。如果幾個人都一樣，將來就是競爭；幾個人完全不同，就會沖突。所以，要有同有異才行，但核心的價值觀一定要相同，這是一個團隊最根本的東西。
——構建積極向上的企業文化。要把優秀的企業家吸引來、留得住，關鍵是要靠先進的文化。先進的文化，從復星來說，最核心的就是「匯聚成長力量」。第二層面是「創造價值，分享發展」。這是復星文化的根，一切都從這兒開創出來的。
——健全管理制度體系。如果用人都是靠情感、靠領導個人魅力肯定會有問題。一定要制度化。制度能保證有好的文化，從而不斷地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理體系完備，能超越個人、持續保障企業的穩定。
——樹立並堅持科學的人才觀。復星最大限度地將員工個人發展與企業發展高度關聯，把企業進步與個人價值的提升高度融合，較好地實施了「追求個人成功與企業發展高度和諧統一」的企業人才經營戰略。復星將人才作為最寶貴的資產，從創業之初就提出了「以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人」的用人觀。所謂「以發展來吸引人」，就是強調要為優秀人才提供廣闊多樣的發展空間，激勵員工將個人的發展願望融入企業整體發展的大局，使員工的潛能在事業推進的過程中得到釋放；所謂「以事業來凝聚人」，就是創造價值、分享發展，將復星的發展成為全體員工的共同事業，幫助員工樹立強烈的事業心和進取心，激發員工同舟共濟、同甘共苦的創業激情；所謂「以工作來培養人」，就是企業鼓勵員工在自身的崗位上不斷提高，將工作中的挑戰與壓力，轉化為自身前進、成熟的動力，同時公司充分提供多種角色的培養環境，鼓勵員工成為掌握投資、融資、優化運營等多重技能的綜合性人才；所謂「以業績來考核人」，就是將工作實績作為評價員工工作、衡量工作能力最根本的依據，不斷探索合理、科學的考核機制，形成結果導向、注重效率的良好氛圍。
理念優秀，決策果斷
——優秀的發展理念。復星集團之所以能夠取得商業上的成功，一個重要的原因是，復星在合適的時間做了合適的投資，包括黃金、地產、鋼鐵、礦業、商業的投資都是比較成功的。這些投資項目之所以成功，主要是基於復星對中國經濟的理解，對「中國動力」的理解。復星真正地深入市場，懂得投資之道。准確判斷形勢，在不同階段抓住了不同的高成長行業，這就是復星集團成功的一條經驗。
——適應中國快速的產業成長規律。復星集團成功的訣竅之一，就是集團優秀的發展理念與敢於決斷的勇氣。復星的成功，在於領導層能夠快速反應，發現中國產業發展規律和經濟動力的轉變，並在短時間內作出決策。從最先開始從事的市場調查，到之後介入房地產銷售、醫葯領域，再到後來進行的產業投資、PE投資、資產管理，復星邁出的每一步都比市場快半拍。主動出擊為復星贏得了不少商機。其次是學會了適應中國快速的產業成長規律的變化，這是對中國企業家的考驗，也是復星成功的關鍵。
穩健經營，管控風險
——聰明投資、自律自省。聰明強調的是時機的選擇和理性的思考，選擇和自身資源相匹配的項目；自律指的則是在把握機會時，不是什麼都抓，而是首要關注其與企業價值觀的一致性。對於復星來說，站在全球角度，現階段的聰明投資就是用中國動力嫁接全球資源。
復星在每一年裡，也許並不是明星企業。梁信軍說：「我們不會跟別人去比拼規模、比拼銷售額……做企業是一場馬拉松，暫時的領先不代表最終的成功。與銷售額比，我們更在意利潤、稅收、還有風險控制」
文化自覺，商業生態
——上海世博會展示中國民企形象。2010年中國上海世博會，復星集團受命組館後，主動聯合阿里巴巴、蘇寧電器、民生銀行、大連萬達、易居中國、華誼兄弟、美特斯邦威等16家各行業的龍頭民營企業，只用了不到16個月建設起了中國民營企業聯合館，第一次以一個方陣的形式，向世界展示了中國民營經濟的新面貌，在廣大民營企業中傳播先進文化。
這一展示的成效是明顯的，不僅成為網友心目中最受歡迎的演出、舉辦高層次國際活動最多的中國企業館，更極大推進很多參展成員的國際業務合作。對復星而言，民企館所展示的活力健康形象正是最好的名片，成為向國際合作夥伴美國凱雷集團、保德信金融集團、法國地中海俱樂部集團等展示的最好平台。當時，復星正與法國地中海俱樂部集團洽談合作，該集團董事長德斯坦先生就悄悄來到民企館參觀，看復星的企業實力究竟如何。德斯坦先生事後回憶說，民企館的效率、復星團隊的高效和專業說服了他，使他確信中國元素的加入不僅不是威脅，反而會帶來巨大的增長空間。
——推動健康的商業生態和自然生態建設。世博民企館的經歷讓復星越來越認識到，走出國門與全世界的合作夥伴交流，促進中國優秀文化傳播，對贏得國際夥伴理解、尊重具有極其重要的意義。復星在努力打造「修身、齊家、立業、助天下」的文化價值觀基礎上，進一步提出來要在推動中國健康商業文明環境和健康自然生態環境營建、中華民族的經濟復興和文化復興中貢獻力量。
正是出於這樣的文化自覺，復星開始更多地向世界推廣優秀的中華傳統文化：資助故宮珍藏展品走進盧浮宮，出資共建中國木雕文化博物館，持續推動傳統戲曲保護等。
復星集團還身體力行，在世界高端人群中大力推廣平衡調和、活力包容的中華太極文化。復星在華爾街成功舉辦太極文化為主題的品牌推介活動中，吸引到了包括美國前財長斯諾在內的政商兩界重量級人物。與此同時，復星「中國動力嫁接全球資源」的投資理念也詮釋了中華文化的包容開放，向復星的合作夥伴傳遞中國和中國企業崛起的善意，讓世界、全球企業從中國的經濟成長中分享成果、共贏發展，體會合作共生、生生不息的太極文化理念。

⑻ 復星是國企嗎

復星不是國企，是投資型集團。

復星創建於1992年。作為一家致力於成為全球領先的專注於中國動力的投資集團，復星先後投資復星醫葯、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒、Club Med、Folli Follie、復星保德信人壽等。

2007年，復星國際(00656.HK)在香港聯交所主板上市。復星始終胸懷感恩之心，與員工、社會共享企業發展。2011年，復星投資企業納稅89億元，提供就業崗位8.9萬個，年度員工薪酬超50億元人民幣。20年來，復星已累計向社會捐贈超6億元。

復星集團的前身是「廣信科技發展有限公司」。1992年成立之初，上海「廣信」只是一家小規模的科技咨詢公司，主營業務為市場調查和科技咨詢，創業資本不過3.8萬元。

(8)復星集團發展戰略擴展閱讀：

復星向巴菲特學習價值投資理念，向GE學習人才培養和文化建設，向李嘉誠學習全球化管理，向凱雷學習資產管理、向保德信學習企業風險控制。通過學習，凝煉成指導復星思考和運行的現代企業制度。將規范透明的理念設為一切制度的基礎。

為此，復星在民營企業中首創了稅務總監的崗位，並請來國內一流的稅務專家擔任，確保在稅收上做到應繳盡繳，不在納稅問題上栽跟斗。20年來，復星及所投資的企業，累計向社會繳納稅款400億元，在納稅上的規范奠定了復星穩健基礎、創造了最大的時間效益。

⑼ 上海復地（集團）股份有限公司的發展歷程

2002年7月
復地開發位於武漢漢陽區的復地翠微新城，開始復地的全國拓展戰略
2003年5月
復地參股北京玉泉新城項目，開始在北京的開發業務
2003年9月
復地收購江蘇盛唐公司，開發位於南京江寧開發區的復地朗香別墅
2004年2月
復地H股在香港聯交所主板上市
2004年9月
復地購入無錫惠山經濟開發區的四幅土地，開發復地公園城項目
2005年5月
復地收購重慶潤江公司，開發位於重慶北部新區的復地上城項目
2005年9月
復地競拍獲得天津北洋大廈在建工程
2006年10月
復地獲得位於杭州喬司的四塊土地，成立浙江復地
2007年9月
復地合作開發西安城北區的住宅項目，西部中心城市戰略再次深入
2008年6月
復地獲得成都高新區一塊商業用地，進入成都市場
2008年8月
復地以股權收購方式進入長春市場，開發凈月國際項目
2009年3月
復地開始承建上海世博民企館
2010年2月
復地集團聯合山西得一文化產業集團在太原成功摘牌四塊土地
2010年5-10月
復地作為上海世博民企館總運營商，完成民企館超過200萬人次的接待運營任務
2010年6月
復地投資集團成立。 2010年9月, 復星地產控股有限公司摘牌獲得了大連東港地塊
2011年1月
復地集團成功獲取位於長沙市開福區湘春路地塊
2011年5月
復地集團主動從香港聯交所退市，開始全新的戰略發展之路