三一集團審計模式

❶ 企業集團財務管理體制的基本模式有那些

1、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

2、分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

3、分權和集權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。

集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

(1)三一集團審計模式擴展閱讀

企業集團作為一種新興的經濟組織形式為世界各國廣泛採用。二戰後，韓國、日本的經濟騰飛與企業集團的發展無不密切相關。尤其是在資本全球化的大背景下，以資本為紐帶的跨國集團大量產生。在我國，受長期計劃經濟體制的影響，企業集團發展極為緩慢，與國外規范的大企業集團相比，仍處於成長的初級階段，還存在很大的差距。

究其原因主要是企業集團在迅速發展壯大的過程中，忽視了自身體制建設，沒有充分發揮財務的資源配置功能。財務的資源配置功能能否充分發揮取決於多種因素，關鍵是財務資源的體制、機制與運作方式，也就是財務管理體制在企業內部如何合理有效地安排。企業集團由於規模和所擁有的財務資源的總量較大，內部組織結構和管理層次較為復雜，企業集團內部的財務體制選擇要比單個企業難度更大、要求更高。

許多企業集團內部財務管理體制運行問題較多，財權配置過度集中或過度分散的現象較普遍，嚴重影響了企業集團的整體效益和效率，甚至造成了企業集團內部管理的混亂。因此，本文通過對企業集團財務管理體制的研究，分析集團公司選擇財務管理體制需考慮的因素，探討我國企業集團在財務管理體制方面普遍存在的問題，提出完善對策和建議。

❷ 企業集團財務管理體制基本模式有哪些

企業集團財務管理體制初探

隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯後，這種滯後已影響到我國企業集團的實踐。本文試圖通過對建立企業集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有效方法。
一、企業集團含義及其財務特徵
企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別於集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。
企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業集團的內部包含若干獨立的核心企業，每個核心企業均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群，即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處於企業集團聯合體的金字塔頂端。

企業集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業之間橫向的相互持股（或環狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業在資本關繫上是平等的。

1、基於以上對企業集團含義的分析，我們認為企業集團在財務管理方面具有以下特徵：

財務主體多元化。企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構並獨自承擔財務上的法律責任，形成「公司內的公司」。所以集團公司本身就意味著多個財務主體並存。

2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分別處於不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性，保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。

3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍採用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵禦不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。

4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限於自身單一的經營，更為重要的職能在於通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營並迅速擴張。

5、關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易採取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決於企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。

企業集團組織結構及其財務特徵，決定了其財務管理的重點在於財務管理體制與財務控制模式的選擇上。

二、企業集團公司財務管理原則

1、企業集團公司財務管理的組織原則。企業集團公司財務管理應堅持「惟一領導與雙重領導」相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務管理，使企業集團財務管理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢，企業集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門「雙重領導」的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。

財務管理實行雙重領導，有利於企業集團母公司對本企業集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在許可權內獨立實行財務管理。企業集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。所謂「惟一領導」是指母公司財務只受本公司領導管理。

2、企業集團公司理財的基本原則

（1）系統原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統的性質。為此，作好理財工作，必須從企業理財系統的內部和外部聯系出發，從各組成部分的協調和統一出發，這就是企業理財的系統原則，其核心是在企業理財工作中體現系統的特徵。

（2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態的協調平衡，這就是企業理財的平衡原則。平衡原則是企業理財的一項基本原則，企業理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業理財。只有實現了財務收支的動態平衡，才能更好地實現理財目標。

（3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求准確和節約的同時，留有合理的伸縮餘地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏完全的控制能力；企業財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規劃，也不可能完全准確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環節保持可調節的餘地。

彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業控制財務環境的能力。即企業控制財務環境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業願意承擔的風險。即企業如果願意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業如果不願承擔風險，則必須留有較大的彈性。

（4）比例原則。企業理財必須通過各因素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，採取相應的措施，使有關比例趨於合理，這便是企業理財的比例原則。

比例原則是企業的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業理財陷入惡性循環。

（5）優化原則。企業理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優的過程，這就是企業理財的優化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優選擇問題；最優總量的確定問題；最優比例關系的確定問題。

三、企業集團公司財務管理體制模式

企業集團公司的財務管理體制，是指存在於企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策許可權的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在於對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：

1、集權模式在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中於集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，並做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。

集權模式的主要優點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便於實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利於降低成本，取得規模效益。

但這種模式是基於對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在於無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環境。由於決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。

因此，這種模式主要適用於下列三種情況：（1）企業集團的規模不大，且處於組建初期，需要通過集權來規范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。

2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。

分權模式的主要優點有：（1）有利於調動各子公司的積極性和創造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。

但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利於整個集團資源的優化配置；（2）影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用於資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。

3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注於力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同於集權模式，它不是過程式控制制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。

集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業集團應根據外部環境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對於集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，並相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的許可權非常到位，每一個部門、崗位的職責許可權相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業的總目標上。

四、目前企業集團財務管理體制存在的問題及對策

（一）存在的問題

1、目前大部分的企業集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業只是要求子公司提供每月的財務報表，然後在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發現，同時集團財務的信息單一、滯後，無法支持集團決策。

2、與其它企業相比，企業集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業除了內部的一般監督外，還有來自企業外部的監督，而企業集團財務，除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監督，加之集團內部關系復雜，更需要企業加強內部監督。而目前的現狀是，企業集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。

（二）採取的對策。企業集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區別不同情況，採取不同措施，分別加以解決。

1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合並。

（1）總賬系統。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合並報表。並在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統可以追溯到最底層的憑證。見圖示：

（2）應收應付系統。應收應付系統幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業在最合適的時間完成最經濟的付款。

（3）存貨和資產管理系統。存貨和資產是集團資金被佔用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業長期難以解決的問題，容易形成物流「黑」。從存貨來看，許多企業幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。

（4）財務合並。集團的財務合並應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則；第二步是在發生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體之間的事務記賬規則。第三步是建立集團合並關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，並自動完成財務合並。

通過集中的財務處理，企業集團可以對實物進行有效的管理，並為財務分析提供數據基礎。

2、加強內控制度建設

（1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。

（2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項。

①在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，並要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。經批准立項的聯營、合資合同和企業章程在合同簽訂後20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。

②在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規定。

③在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。

（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，並查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。

（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關於內部審計的規定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規定》，並據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。

（5）制定內部會計控制規范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業集團公司內部會計控制規范》等規章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制。

內部會計控制要達到以下基本目標：1規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止並及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。

在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛徵求意見，及時修訂，不斷完善

❸ 單一法人企業內部審計機構設置的模式特點

為了論述方便，首先簡要分析一下內部控制審計的分類。經濟組織內部進行內部控制審計，不可能都針對整個內部控制系統進行，更多情況是對其中部分展開。按照涉及內部控制的范圍，大致可分為如下三類：1、業務循環內部控制審計，所謂業務循環內部控制是指對某個業務循環實施的控制，這種審計按照經濟組織的業務縱向展開，專門審計業務循環內部控制；2、非獨立部門內部控制審計，這種審計專門針對某個不獨立的部門或機構所涉及的內部控制，所謂不獨立，是指財務上不獨立，沒有獨立的財務機構，也不單獨核算；3、獨立單位內部控制審計，這種審計是對經濟組織所屬的獨立單位的內部控制進行審計，獨立單位是指財務上獨立的，可以是投資中心或利潤中心，也可以是子公司，單獨設置財務機構的分公司，它們自己本身可能有一套內部控制，同時還要執行經濟組織作為整體的內部控制。這三類審計各有各的特點，但在審計程序上，由於獨立單位內部控制審計相對較復雜，程序最全面，因此以下即以其為藍本討論。

內部控制審計程序與其他審計中作為審計程序的內部控制評價應該有相似之處，因為畢竟兩者都是以內部控制為焦點而展開，但由於服務的目標不一致，在程序上也有差別。內部控制評價程序一般是：1、了解與記錄內部控制；2、初步評價控制風險；3、實施符合性測試；4、評價內部控制的強弱。作為一種單獨開展的審計，了解經濟組織的基本情況這些准備工作是必須的，因為對內部控制需求越強烈的經濟組織，其規模越大，這是必然的；在大規模的組織里，管理高層、各個下屬機構的諸多具體的基本情況內部審計人員不可能都熟悉。了解基本情況是開展內部控制審計的基本條件，否則無從下手。同樣大規模的組織內既存在針對整個組織的控制，也存在針對某個部分或某個下屬機構的控制，內部審計人員也不可能都熟悉，因此了解內部控制也是必須的。在了解內部控制階段，還必須初步分析所了解信息，以初步確定內部控制的健全性和有效性，規劃要實施的符合性測試程序。接下來與內部控制評價程序一樣，實施符合性測試，以獲得遵循性的評價，同時最終確定健全性和有效性。最後歸納總結審計結果，提出審計報告。

總結上述，本文認為內部控制審計程序為：1、了解基本情況；2、了解內部控制；3、實施符合性測試；4、提出審計報告。下面即以該程序為主線展開討論，其中提出審計報告在內部審計報告中討論。

❹ 董事會領導下的內部審計有弊端嗎怎麼解決

與公司治理機制相對應，內部審計一般有下列幾種模式： （一）總經理領導下的內部審計模式 （二）董事會領導下的內部審計模式 （三）監事會領導下的內部審計模式 （四）股東大會（或股東會）領導下的內部審計模式. 在這種組織模式下，內部審計對董事會（或其審計委員會）負責並報告工作，它完全獨立於經理層，經理層及公司的經營管理活動均要接受審計監督。而董事會作為公司的經營決策機構，直接對股東大會負責，它直接決定公司的生產經營計劃和任免經理層等重大決策。因此，內部審計的地位高，能夠保持較高的獨立性和權威性，另外審計的范圍也較大，審計評價、鑒證和服務職能，通常均能較好發揮。. 但是這種模式也存在三個方面的不足：. 一是內部審計對於董事會戰略決策方面的失誤，以及董事會經營決策造成的財務風險，無法實施有效監督，限制了審計監督職能的發揮；. 二是受到股權集中程度因素的影響，雖然公司建立了獨立董事制度，但是因為公司內部各利益集團對內部審計的控制傾向，尤其是控股股東在董事會中事實上的控制地位，可能妨礙內部審計職能的正常發揮；. 第三是因董事會（或其審計委員會）實行集體討論決策制度，這勢必影響內部審計的運行效率，降低審計信息的時效性。. 通常來講，主要應完成以下工作：. 1、實施對公司會計信息的真實性和完整性的監督，減少不良的會計操作。具體而言，就是檢查會計報表的真實性和信息披露的合規性，以此削弱和消除內部人控制現象，彌補董事會的「功能缺陷」。. 2、監督重大經營決策的落實情況，規范公司的經營行為，降低財務風險及經營風險。. 3、對投資行為進行監督，以此促進提高投資質量，降低投資風險。. 4、全面監督檢查公司的經營管理活動, 分析評價經理層的經營績效與經濟責任。. 5、審計評價關聯交易行為，為獨立董事監督關聯交易是否公平提供信息支持，保證關聯交易的客觀性與公正性，具體包括對關聯交易的內容、數量、價格和金額進行監督。. 6、對公司的擔保行為進行監督。中國證監會2000年印發的《關於上市公司為他人提供擔保有關問題的通知》規定：上市公司為他人提供擔保必須經董事會或股東大會批准。因此內部審計應當監督經理層有無未經董事會或股東大會批准而擅自為他人提供擔保的行為。

❺ 集團管控的制度和流程怎麼設計

團管控流程制度規劃是一個相對比較耗費時間的工作，它實際上是對集團管控的所有流程進行識別、分級、規劃。
從理論上說集團公司管控中所做的或所參與的每一件事都是管控流程，既有多部門參加的高度復雜的流程（如集團戰略決策流程），也有非常簡單的圍繞管控運作的一些操作類、任務類的流程。集團管控流程識別、分級、規劃的理論依據是流程映射圖原理，即根據上一級流程關鍵影響因素或控制點，進一步分解下一級的流程：
宏觀管控流程（一級流程）
管控流程與制度識別、分級、規劃的成果文件可運用《集團管控流程與制度清單》來進行，其理論依據是流程映射原理：即可以根據上一級流程關鍵影響因素或控制點，進一步分解下一級的流程。在實際操作中我們還可以將集團管控的相關制度與流程文件整合在一起，下面是某控股集團《集團管控流程與制度清單》的樣稿（片段）：
（一）集團戰略投資管控流程與制度目錄
流程編碼支持制度二級流程流程編碼三級流程
KG-ZL-O1集團戰略管控制度戰略管理流程KG-ZL-O1-1戰略規劃流程
KG-ZL-O1-2戰略監控流程
KG-ZL-O1-3戰略評估與修正流程
KG-ZL-O2集團對外投資管理制度投資項目管理流程KG-ZL-O2-1投資項目信息收集流程
KG-ZL-O2-2項目可行性研究與決策流程
KG-ZL-O2-3投資項目實施流程
KG-ZL-O2-4投資項目評價流程
股權投資管理流程KG-ZL-O2-4股權投資流程
KG-ZL-O2-5股權變更流程
KG-ZL-O2-6股權信息調查流程
KG-ZL-O3內部技改投資管理制度內部技改投資管理流程KG-ZL-O3-1技改項目內部申報流程
KG-ZL-O3-2技改項目對外申報流程
（二）集團財務管控流程與制度目錄
編號支持制度二級流程編號三級流程
KG-CW-01集團財務核算制度
KG-CW-02集團預算管理制度預算管理流程KG-CW-02-1預算編制流程
KG-CW-02-2預算調整流程
KG-CW-02-3財務分析流程
KG-CW-03集團資金管理制度資金管理流程KG-CW-03-1融資管理流程
KG-CW-03-2資金收支計劃管理流程
KG-CW-03-3對外擔保管理流程
KG-CW-03-4募集資金使用流程
KG-CW-03-5現金管理流程
KG-CW-03-6帳戶管理流程
KG-CW-04集團成本管理制度KG-CW-04-1成本標准制定流程
KG-CW-05稅收管理制度
KG-CW-06集團固定資產管理制度
KG-CW-07集團會計報表管理制度會計報表管理流程
KG-CW-08外派財務人員管理制度KG-CW-08-1外派財務人員問責流程
KG-CW-09集團財務審批制度集團財務審批總流程KG-CW-09-1管理費用審批流程
KG-CW-09-2銷售費用審批流程
KG-CW-09-3借款審批流程
KG-CW-10集團發票管理制度KG-CW-10-1內部發票管理流程
外部發票管理流程
KG-CW-11集團統計管理制度集團統計管理總流程
KG-CW-12集團財務檢查制度KG-CW-12-1財務檢查流程
KG-CW-13集團應收賬款管理制度KG-CW-13-1應收賬款管理流程
KG-CW-14集團存貨管理制度KG-CW-14-1存貨管理流程
三、集團審計稽查管控流程與制度目錄
編號支持制度二級流程編碼三級流程
KG-SJ-01集團內部審計制度內部審計流程KG-SJ-01-1專項財務審計流程
KG-SJ-02-1工程審計流程
KG-SJ-02-2領導幹部離任審計流程
KG-SJ-02-3重大經營異常審計
KG-SJ-03集團管理評審制度KG-SJ-03-1管理評審流程
KG-SJ-04集團稽查管理制度KG-SJ-04-1案件查處流程
KG-SJ-05集團招標監督管理制度
四、集團人力資源管控流程與制度目錄
編號支持制度二級流程編號三級流程
KG-RL-01集團人力資源規劃制度
集團人力資源規劃總流程KG-RL-01-1集團人力資源年度供給預測流程
KG-RL-01-2集團人力資源年度需求預測流程
KG-RL-01-3集團人力資源年度供需平衡流程
KG-RL-02集團招聘管理制度
集團招聘管理流程KG-RL-02-1集團招聘計劃編制流程
KG-RL-02-2分子公司高層選拔任命實施流程
KG-RL-02-3核心人才招聘選拔流程
KG-RL-03集團員工異動管理制度集團員工異動管理流程KG-RL-03-1分子公司高層調動流程
KG-RL-03-2核心崗位人才調動流程
KG-RL-03-3分子公司高層辭職與辭退審批流程
KG-RL-03-4核心崗位人才辭職與辭退審批流程
KG-RL-04集團薪酬福利管理制度
集團薪酬福利管理流程KG-RL-04-1分子公司高層薪酬決策流程
KG-RL-04-2核心人才薪酬決策流程
KG-RL-06集團績效管理制度KG-RL-06-1分子公司高層績效管理流程
KG-RL-06-2集團核心人才績效管理流程
KG-RL-07集團培訓管理制度集團培訓管理流程KG-RL-07-1集團培訓計劃編制流程
KG-RL-07-2分子公司高層培訓實施流程
KG-RL-07-3核心人才培訓實施流程
KG-RL-07-4集團戰略培訓追蹤流程
KG-RL-7員工職業規劃管理制度員工職業規劃流程KG-RL-11-1任職資格管理流程
KG-RL-8集團員工關系管理制度
KG-RL-13-1勞動合同管理流程
五、集團公共關系與品牌管控流程與制度目錄
編號制度二級流程編碼三級流程
KG-GG-01集團公共關系管理制度KG-GG-01-1集團重大接待流程
KG-GG-01-2集團重大公關活動實施流程
KG-GG-01-3子公司公關支持流程
KG-GG-02集團危機公關管理制度KG-GG-02-1集團危機公關實施管理流程
KG-GG-03集團品牌管理制度集團品牌管理總流程KG-PP-03-1集團品牌規劃流程
KG-PP-03-2形象策劃決策流程
KG-PP-03-3形象廣告管理流程
KG-PP-03-4集團對外宣傳管理流程
六、集團風險管控流程與制度目錄
編號制度二級流程編碼三級流程
KG-FX-01集團風險管理制度集團風險管理總流程KG-FX-01-1集團風險識別評估與級別劃分流程
KG-FX-01-2集團風險預控與預警流程
KG-FX-01-3集團風險應對流程
KG-FX-02集團重大風險應急補充管理辦法
七、集團信息化管控流程與制度目錄
編號制度二級流程編碼三級流程
KG-XX-01集團信息化管理制度KG-XX-01-1集團信息化規劃流程
KG-XX-01-2信息化立項審批流程
KG-XX-01-3信息系統維護流程
KG-XX-01-4信息系統安全監控流程
KG-XX-02集團網站管理制度KG-XX-02-1子公司網站發布審批流程
KG-XX-02-2子集團網站發布審批流程
KG-XX-03網路及硬體管理制度集團計算機、列印機類管理流程KG-XX-03-1集團計算機、列印機類報廢出售處理流程
KG-XX-04集團ERP管理規范
KG-XX-05集團PDM管理規定
KG-XX-06集團協同辦公系統管理規定

❻ 現代企業財務管理體制有哪幾種模式為什麼

企業集團財務管理體制初探隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的建立和健全，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調研資料表明，我國理論界對企業集團理論研究在某些方面明顯滯後，這種滯後已影響到我國企業集團的實踐。本文試圖通過對建立企業集團財務管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業集團中普遍存在的集團內部不協調、各成員企業優勢難以充分發揮等問題的有效方法。一、企業集團含義及其財務特徵企業集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別於集團公司的概念。企業集團是由眾多獨立或相對獨立的企業形成的具有相對穩定核心層的經營聯合體。企業集團內部一般擁有數個實力強大，相互關系穩定的核心企業。每個核心企業各自有自己的系列企業群及其控股子公司、孫公司及持股的關聯公司。企業集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經營合作聯合體。企業集團的內部包含若干獨立的核心企業，每個核心企業均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關聯公司組成的系列企業群，即企業集團是由若干集團公司或控股公司聯合而成的。集團控股母公司處於企業集團聯合體的金字塔頂端。企業集團內部的聯結不是靠控股母公司等總部性機構來垂直聯系，而主要靠核心企業之間橫向的相互持股（或環狀持股）和集團內貸款這種資本參與關系為主要紐帶，集團內各核心企業在資本關繫上是平等的。1、基於以上對企業集團含義的分析，我們認為企業集團在財務管理方面具有以下特徵：財務主體多元化。企業集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經營管理機構並獨自承擔財務上的法律責任，形成「公司內的公司」。所以集團公司本身就意味著多個財務主體並存。2、財務決策多層次化。在企業集團中，母公司作為核心企業，與其屬下各級子公司分別處於不同的管理層次，各自的財務決策權利也不相同，導致集團內部財務決策的多層次化。因此，企業集團在確定母公司主導地位的基礎上，必須充分考慮不同產業、地區、管理層次的企業的不同情況，合理處理集權與分權的關系，最大限度地減少內部矛盾，真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性，保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施。3、投資領域多元化。企業集團憑借其財力雄厚的條件，普遍採用多元化投資經營戰略，注重產品的系列化和產業的多元化，通過進入市場經濟的多種領域，在增強其競爭發展能力的同時，提高了抵禦不同市場風險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限於自身單一的經營，更為重要的職能在於通過控股等多種方式，以股權關系為基礎從事資本經營和管理，推動其下屬各成員公司的經營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協調運營並迅速擴張。5、關聯交易經常化。關聯交易是指在關聯企業之間發生的轉移資源和義務的事項。企業集團內部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業、聯營企業之間等都會或多或少地發生關聯交易。如果這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上大量關聯交易採取的是協議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決於企業集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。企業集團組織結構及其財務特徵，決定了其財務管理的重點在於財務管理體制與財務控制模式的選擇上。二、企業集團公司財務管理原則1、企業集團公司財務管理的組織原則。企業集團公司財務管理應堅持「惟一領導與雙重領導」相結合的原則，為更好地搞好企業集團公司的財務管理，使企業集團財務管理始終保持統一、有序、高效地運轉態勢，企業集團所屬公司的財務管理可實行本公司和上級公司財務部門「雙重領導」的原則。所謂雙重領導，就是公司財務管理，既受本公司領導，又受上級公司財務部門領導。具體地說：子公司財務管理工作受母公司財務部和子公司雙重領導，孫公司財務管理工作受子公司財務部和孫公司雙重領導。財務管理實行雙重領導，有利於企業集團母公司對本企業集團的資金運作、重大投資、重要財務決策等財務活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在許可權內獨立實行財務管理。企業集團公司財務管理實行雙重領導，在一定程度上可防止因財務權力分散而出現集團公司財務混亂或造成嚴重損失，也可調動下級公司領導和財務人員理財的積極性。所謂「惟一領導」是指母公司財務只受本公司領導管理。2、企業集團公司理財的基本原則（1）系統原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯系、互相作用，組成一個整體，具有系統的性質。為此，作好理財工作，必須從企業理財系統的內部和外部聯系出發，從各組成部分的協調和統一出發，這就是企業理財的系統原則，其核心是在企業理財工作中體現系統的特徵。（2）平衡原則。在企業理財中，要力求使資金的收支在數量上和時間上達到動態的協調平衡，這就是企業理財的平衡原則。平衡原則是企業理財的一項基本原則，企業理財的過程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業理財。只有實現了財務收支的動態平衡，才能更好地實現理財目標。（3）彈性原則。在企業理財中，必須在追求准確和節約的同時，留有合理的伸縮餘地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業理財環境是復雜多變的，企業缺乏完全的控制能力；企業財務管理人員的素質和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現失誤；財務預測、財務決策、財務計劃都是對未來的一種大致的規劃，也不可能完全准確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環節保持可調節的餘地。彈性原則的關鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業控制財務環境的能力。即企業控制財務環境的能力越強，彈性可以越小；不利事件出現可能性的大小。即不利事件出現的可能性越小，彈性也越小。企業願意承擔的風險。即企業如果願意承擔比較大的風險則可留有較小的彈性；企業如果不願承擔風險，則必須留有較大的彈性。（4）比例原則。企業理財必須通過各因素之間的比例關系來發現管理中存在的問題，採取相應的措施，使有關比例趨於合理，這便是企業理財的比例原則。比例原則是企業的一項重要原則。只有各種比例關系比較合理，企業的資金周轉才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業理財陷入惡性循環。（5）優化原則。企業理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現最優的過程，這就是企業理財的優化原則。主要包括以下幾方面內容：多方案的最優選擇問題；最優總量的確定問題；最優比例關系的確定問題。三、企業集團公司財務管理體制模式企業集團公司的財務管理體制，是指存在於企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合。主要涉及母子公司之間重大財務決策許可權的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。財務管理體制的核心在於對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種：1、集權模式在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中於集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，並做出相應的財務決策，所有子公司必須嚴格執行集團母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。集權模式的主要優點有三個：（1）財務管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務行為；（2）便於實現資源共享，集團公司較易調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置；（3）通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利於降低成本，取得規模效益。但這種模式是基於對子公司經理層不信任的假設上，其最大缺陷在於無法調動子公司經理層的積極性。具體體現在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經營現場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財的積極性和創造性，部分剝奪了子公司的理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應付復雜多變的環境。由於決策集中、效率降低，應付市場變化的能力大大降低。因此，這種模式主要適用於下列三種情況：（1）企業集團的規模不大，且處於組建初期，需要通過集權來規范子公司的財務行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權，如子公司是母公司的原料供應或采購單位，或是母公司產品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。2、分權模式 在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。分權模式的主要優點有：（1）有利於調動各子公司的積極性和創造性。各子公司擁有一定的理財自主權，其理財積極性和創造性較高。（2）財務決策周期短，應付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務決策權，決策程序減少，效率提高。但分權模式也有其明顯的缺陷，主要體現在兩個方面：（1）各子公司間資源調動受到一定限制，不利於整個集團資源的優化配置；（2）影響規模經濟效益的發揮，導致內部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用於資本經營型企業集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。3、集權與分權相結合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調結果的重要性，但同時對可能出現的財務控制點傾注於力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產變賣控制以及重大的資金調度控制等等。這種模式不同於集權模式，它不是過程式控制制，而是點控制；同時它又強調結果控制，汲取了分權模式的優點。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權和分權沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業集團應根據外部環境和競爭的需要，結合集團自身生產經營和組織機構的特點，財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。我們認為，對於集權與分權的選擇來說，最好的集權就是有效的分權。分權職責明確，並相互協調一致就實現了集權的要求。具體表現為分權的每一個部門、每一個崗位所界定的許可權非常到位，每一個部門、崗位的職責許可權相互協同，這樣最終協同的結果就達到了企業的總目標上。四、目前企業集團財務管理體制存在的問題及對策（一）存在的問題1、目前大部分的企業集團財務管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經周轉才能勉強獲得。集團作為管理機構，做得比較好的企業集團可能建立了結算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業只是要求子公司提供每月的財務報表，然後在某一時間作一番內部審計。在這種情況下出現問題時無法及時發現，同時集團財務的信息單一、滯後，無法支持集團決策。2、與其它企業相比，企業集團財務管理對內部控制制度的依賴更大。一般企業除了內部的一般監督外，還有來自企業外部的監督，而企業集團財務，除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司很少受到外部的監督，加之集團內部關系復雜，更需要企業加強內部監督。而目前的現狀是，企業集團財務管理內控制度建設有相當大的差距。（二）採取的對策。企業集團財務管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應該區別不同情況，採取不同措施，分別加以解決。1、用互聯網信息技術建立集中式財務管理系統。集中式財務管理具體包括五個方面的內容：總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理和財務合並。（1）總賬系統。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關系，自動形成合並報表。並在總賬中建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎。這樣在總賬系統中，集團可以及時了解到子公司的財務狀況，通過總賬系統可以追溯到最底層的憑證。見圖示：（2）應收應付系統。應收應付系統幫助集團詳細了解子公司的應收應付款情況，包括客戶和供應商的信息，追蹤客戶還款和企業的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業在最合適的時間完成最經濟的付款。（3）存貨和資產管理系統。存貨和資產是集團資金被佔用的主要部分，如何加快實物資產的周轉，提高資金的利用率是企業長期難以解決的問題，容易形成物流「黑」。從存貨來看，許多企業幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務上只有賬面數據，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復采購，資金嚴重浪費。固定資產的管理也存在同樣的問題。其產生的根源是沒有形成規范的管理，庫存和財務各有一套賬，數據在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產之間的對應關系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數，包括數量、價格、在存狀況、庫齡等。（4）財務合並。集團的財務合並應分為三步，第一步是建立統一的內部交易規則；第二步是在發生內部交易時，通過集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體之間的事務記賬規則。第三步是建立集團合並關系，通過多賬套的集成，使手工調整的時間最少，並自動完成財務合並。通過集中的財務處理，企業集團可以對實物進行有效的管理，並為財務分析提供數據基礎。2、加強內控制度建設（1）加強集團內部監事會監督。監事會應履行下列職責：1檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況；2檢查子公司財務，查閱子公司的財務會計資料及與子公司經營管理有關的其他資料，驗證子公司財務會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值情況。（2）健全重大經濟業務事項的決策和執行程序。重大經濟業務事項主要包括四個方面，即對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項。①在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規定集團財務部是集團對外投資的核算和監督的主管部門，負責對聯營、合資項目的立項、投資和停業解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯營、合資企業時必須進行可行性論證和經濟效益的預測，並要吸收財務人員參加，掌握投資對方的資信和資產情況。凡不具備聯營、合資經營條件的不得立項；具備聯營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續。經批准立項的聯營、合資合同和企業章程在合同簽訂後20天內由有關子公司、直屬單位財務處報母公司財務部備案。②在資產處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度，對每類資產的處置都做出明確的規定。③在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預算收支安排。資金預算安排必須經過集體討論：年度資金預算報母公司董事會審定；季度資金預算報經理辦公會審定；月度資金預算報主管經理審批。（3）定期開展財產清查。財產清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內容。首先要制定《集團公司財產清查程序》。期末對整個集團的財產進行清查，通過財產清查，確定集團各項財產的實存數，查明實存數與賬面數是否相符，並查明不符的原因和責任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。（4）強化內部審計。集團公司應設立審計部，負責集團所有單位的內部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關於內部審計的規定》精神，結合集團公司的實際情況，制定《集團公司內部審計規定》，並據此開展獨立、客觀的內部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務收支進行合規審計；2對離任的領導開展任期經濟責任審計；3圍繞改善經營管理和內部控制制度，開展專項審計。（5）制定內部會計控制規范。為了促進集團內部會計控制建設，加強內部會計監督，維護社會主義市場經濟秩序，應制定《企業集團公司內部會計控制規范》等規章制度。內部會計控制的主要內容為：貨幣資金、實物資產、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經濟業務的會計控制。內部會計控制要達到以下基本目標：1規范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止並及時發現、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產的安全完整。3確保國家有關法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體財務管理制度。子公司或孫公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或孫公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛徵求意見，及時修訂，不斷完善.

❼ 不同的審計模式應該怎麼選擇與其相適應的審計方法

（一）賬項導向審計模式

賬項導向審計模式是最初始的審計方法，主要功能在於查錯防弊，其技術方法主要是從審計期間會計事項所依據的相關會計原始憑證入手，追查到記賬憑證、賬簿、會計報表等會計文件的形成，驗算其記賬金額、核對賬證、賬賬、賬表，如果它們之間能夠勾稽相符，就認為財務報表所反映的情況是真實的。在這種審計模式下，審計人員往往只關注被審計單位的會計報表及相關的會計資料，審計的方法主要是詳查法，力圖通過大量的憑證審核及其在會計系統內的周轉來發現問題。賬項導向審計模式僅適用於經濟業務不很復雜的小規模企業。由於舞弊行為的多樣化，使得審計工作如果僅僅著眼於會計過程中的賬證、賬賬、賬表的「三相符」，在實踐中則難以保證有效地查錯防弊。同時隨著生產經營規模的擴大，融資、投資渠道和方式的多樣化、特別是資本市場的發展，賬項導向審計模式的局限性就日益凸顯。

（二）制度導向審計模式

隨著企業經營規模的擴大，業主或企業管理層勢必改變「事必躬親」的管理方式，建立系統的分層、分工的科學管理制度，企業在經營發展過程中建立起內部控制系統，這就促使審計人員把注意力轉移到與會計相關的內部控制系統的控制功能上來。因為，如果防止和揭露差錯舞弊的那些控制方法已經在內部控制系統中正確地運用，那麼這個系統所產生的會計結果自然也應當是正確的。制度導向審計模式將審計的重點放在對內部控制制度各個控制環節的審查上，目的是發現內部控制制度的薄弱之處，找出問題發生的根源，然後針對這些環節擴大檢查范圍；對內部控制制度有效之處，則可縮小其檢查范圍或簡化其審計程序。在這種審計模式下，是否檢查憑證與經濟事項、檢查多少憑證與經濟事項都不再是毫無目的的大海撈針，而是建立在對被審計單位內部控制系統認識基礎上的重點審查。以大數定律和正態分布為基礎的統計抽樣也逐漸取代了單純判斷性和任意性的抽樣。同時這一模式由於著眼於對內部控制制度整體的了解與分析，還可以發現與某些內部控制相關的會計信息的系統性錯誤，從而提高了審計效率。
（三）風險導向審計模式產生的背景

制度導向審計模式在現代審計工作中的廣泛運用中確實展現了其高效准確的優點，但也存在著重大的技術缺陷。因為，制度導向審計模式是建立在被審計單位管理層與注冊會計師之間的「無利害關系假設」基礎上的，即假設被審計單位管理層和注冊會計師都希望建立能防止和揭露差錯和舞弊的內部控制制度，這無異於將防止和揭露差錯舞弊的主要責任由注冊會計師轉移給了被審計單位。

另一方面，被審計單位管理層的確存在著提供虛假會計報表的驅動，隨著企業組織形式和經濟業務的復雜化，這種舞弊的驅動更強。例如，公司集團內部的眾多關聯方交易，融資、投資方式和經營方式的創新，企業內部激勵方式的創新等等，可供企業管理層舞弊造假的空間和手法都擴大了。如果企業管理層存在舞弊造假行為時，他們會利用其掌握的內部控制制定權與操作權，刻意地掩蓋其舞弊造假的跡象，蒙蔽和利用注冊會計師，使他們在審計報告中出具錯誤的審計意見，成為其舞弊造假行為的替罪羊。一旦被審計單位的高級管理人員串通舞弊，或最高管理層超越控制而蓄意造假，從表面上看內部控制依然存在並良好運行，但實際上內部控制所要求的相互制約不僅已經不復存在，而且有可能做到掩蓋舞弊造假跡象。此時，檢查內部控制制度往往無法發現這種刻意隱瞞的舞弊造假行為。正是基於這種管理舞弊的盛行，風險導向審計模式應運而生，審計思維就是要跳出賬簿，跳出內控，根據現代財務舞弊特點，進入以查找管理舞弊為核心的風險導向審計模式，這已是歷史潮流，不可抵擋。

（四）風險導向審計模式

風險導向審計模式最顯著的特點是：它立足於對審計風險進行系統的分析和評價，並以此作為出發點，制定審計策略和與企業狀況相適應的多樣化審計計劃，將風險考慮貫穿於整個審計過程。因為它著眼於全面的控制測試，而不是著眼於測試內部控制制度的執行效果。風險導向審計模式合理地揚棄了作為制度導向審計模式基礎的「無利害關系假設」，把指導思想建立在「合理的職業懷疑假設」的基礎上。不只依賴對被審計單位管理層所設計和執行內部控制制度的檢查與評價，而實事求是地對公司管理層是否誠信，是否有舞弊造假的驅動，始終保持一種合理的職業警覺，將審計的視野擴大到被審計單位所處的經營環境，捕捉潛在的風險點，將風險評估貫穿於審計工作的全過程。

審計的具體方法，主要是收集審計證據，大體可以分為審查書面資料的方法和證實客觀事物的方法，此外還包括審計調查方法。;審查書面資料的方法，按審查書面資料的技術，可分為核對法、審閱法、復演算法、比較法、分析法；按審查資料的順序分為逆查法和順查法；按審查資料的范圍，分為詳查法和抽查法。