華生集團人員組織機構

A. 集團總部組織結構的類型，各有什麼特點

主要的組織結構形式有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制四種。各自的特點是：1、直線制：結構簡單、權力集中、隸屬關系明確，職責分明，決策迅速，但是沒有職能部門，領導沒有助手，需要領導是全能型人才，無法實現管理專業化，不利於管理水平提高。2、職能制：各管理層之間設置職能部門，領導層指揮各職能部門而不指揮執行部門，而各職能部門對下級執行部門進行業務管理。這種方式強調管理專業化，提高工作質量，減輕領導負擔。但是該種方式沒有處理好管理部門和管理層次的關系，容易形成多頭管理，造成職責不清。3、直線職能制：吸收了直線制與職能制的優點，同樣在各管理層之間設置職能部門，但職能部門作為同層次領導的參謀，不直接指揮下級，只在業務范圍內做管理工作，職能部門的指令只能領導的批准後下達。各管理層次之間按直線制的原理構成上下級關系。該結構保持了統一指揮的特點，又滿足了職能的專業化分工。集中領導、職責清楚，有利於提高管理效率。但部門之間橫向聯系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門容易造成矛盾。4、矩陣制：按職能劃分的部門與按項目（產品）設立的管理機構，按矩陣的方式結合起來的管理機構，這種組織按項目為對象設置，項目的管理人員從職能部門抽調，項目完成管理人員又回歸職能部門。該結構形式靈活性強，實現集權與分權的最優結合，但是人員調動頻繁，組織結構經常變動，穩定性差，矩陣中的成員受到項目經理與職能部門經理的雙重領導，容易產生矛盾，扯皮現象。

B. 管理學案例分析的格式

管理學案例分析題
案例分析題1
某建築公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建築龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建築企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命並為之努力時，發現曾經作為優勢的「天時、地利、人和」似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建築企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由於公司沒有既懂建築專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。
請分析該公司的內外部環境，以及應採取的措施。
（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了「成為全國乃至世界的建築企業」時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。
（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和願景，並圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網路和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售後服務能力；生產製造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；准確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業明顯採用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個並且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。
（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。
（3）企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3
隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，採用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麼用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。
（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程式控制制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
（2）針對案例中的問題，應採取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要採用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4
請閱讀下面的一段對話：
美國老闆：完成這份報告要花費多少時間？
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老闆：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老闆：你同意在15天內完成這份報告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）
15天過後，
美國老闆：你的報告呢？
希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）
美國老闆：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請從溝通的角度分析美國老闆和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因並提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由於人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對話中，美國老闆問希臘人完成報告的時間，實際上是在徵求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工並非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老闆下命令（希臘員工習慣於命令式的管理）。15天過後，美國老闆要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（並且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老闆找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5
某民營企業的老闆通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老闆的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老闆做法失敗的原因並提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營企業的老闆可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對症下葯，才導致該民營企業老闆激勵做法的失敗。
（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6
美國空軍所採用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用於不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問題：
（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什麼問題？
行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而並非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？
我認為，員工業績的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度；
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機並再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車製造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車製造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售後服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼並美國汽車公司意味著克萊斯勒要解僱許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩餘的員工對這種解僱的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、迴避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和製造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量並靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，並發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是「讓全部1萬名員工都談降低成本。」
艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機並生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼並企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。
（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩餘員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解僱，而應以發展經濟去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎麼做？
在今天，克萊斯勒公司應把握住網路化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。「三化」是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最後按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。
公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若乾的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性並沒有充分的調動起來。
經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什麼原因？
責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和許可權委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和許可權委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。
（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？
要調動員工的積極性，貫徹「以人為中心」的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，並沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。
（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和許可權委授並不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能幹且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受後，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，後者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場佔有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制後的第二年，他解僱了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解僱。
向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。於是，要麼花大量經費培訓這些工人，要麼解僱他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了後者。
問題：
（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？
向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪裡？
能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可迴避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富餘員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約並用好資源。

案例分析題10
華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。
華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的後塵，進行經濟規模收縮。公司最近並沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，並有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。
華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，並採取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。
問題：
（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？
由於華生集團面臨環境三個領域的問題而採取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團並沒有出現財政困難，由於科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？
華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩餘索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別於其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

C. 華潤集團的組織機構

如圖所示

D. 請教：集團公司組織架構如何設置

根據自己公司的情況選擇適合的組織架構，例如：事業部制組織（海爾，沃爾瑪等都採用的是事業部制）、還有直線型的等等

E. 內部組織機構圖及人員架構怎麼做

先右擊組織結構圖——設置組織結構圖格式——版式——選「浮於文字上方」——確定。再復制、粘貼到檔案Word文檔中，在檔案Word文檔中按回車空出組織結構圖的位置，把組織結構圖移動到這個位置。

望樓主採納

沈陽金蝶財務為您解答

F. 關於企業集團組織機構設置

只要是合法形式的，即符合公司法的規定就可以。

所謂的集團就是這樣一個概念，你的母公司對其子公司絕對控股，集團的機構就是你的母公司啊。實際上在正規的說法應該是叫作集團公司。集團董事會當然有就是你母公司的董事會，而你們集團公司的名稱就叫作「XXX 集團有限責任公司。」

至於分配股權取決於你們股東的各自的出資比例。

G. 公司里都應該有哪些組織機構

公司里的組織機構一般設置如下：

1、最高權力機構—股東大會

股東大會就是由公司全體股東所組成的，對公司一系列重大問題發表意見，做出決議的公司最高決策機構。

2、股東大會的類別

股東大會的各種會議，主要依據公司法或公司章程所規定的以股東會議的召開時間為固定時間或可選擇的其他時間為標准進行劃分。我國《公司法》規定，股東會議分為股東年會和股東臨時會。

(1)股東年會

股東年會是指每年必須至少召開1次的全體股東會議，且應於每會計年度終結後一定時期內召開。

股東年會由董事會依照公司法的規定負責召集，並由董事長主持。董事長因特殊原因不能履行職務時．由董事長指定的副董事長或者其他董事主持召開。

股東會議。應當將會議審議的事項於會議召開30日以前通知各股東，發行無記名股票的，應當於會議召開45日以前就會議審議事項發出公告。無記名股票持有人出席股東年會的，應當於會議召開5日以前至會議閉會時止，股票交存於公司。

股東年會的主要議題是：聽取和審議公司董事會、監事會的工作報告；審議公司的年度財務決算、股利分配方案以及虧損的彌補方案；決議公司債的發行；討論公司股本的增減；選舉或罷免公司董事會和(或)監事會成員；修改公司章程；決議公司的分立、合並、解散和(或)清算等；審議和決定公司的其他重要事項。

(2)股東臨時會

公司除每年必須召開1次股東年會以外，當有下列情形之一發生時，董事會應在2個月內召開股東臨時會：

①董事人數不足公司法規定的人數或者公司章程所規定人數的2/3時；

②公司累計未彌補的虧損達實收股本總額的 1/3時；

③持有公司股份10%以上的股東請求時；

④董事會認為必要時；

⑤監事會提議召開時。

公司召開股東臨時會，也應當將會議審議的事項於會議召開前30日通知各股東，且股東臨時會不得對通知中未列明的事項做出決議。

3、企業管理中樞—董事會

股東大會雖是公司的最高權力機關，但由於一般股東只關心股利分配和股票價格對自己利益的影響，而對公司的大計方針、發展戰略並不關心，這就導致一般股東與公司的聯系越來越鬆散，股東大會僅就公司的發展方向、經營規模和盈利分配等重大問題做出原則性的決定，而真正掌握實權發揮決策作用的是公司董事會。董事會是股東大會閉會期間行使股東大會職權的常設權力機關，也是最高業務執行機構，負責處理公司重大經營管理事項。

董事會的重要地位和作用，使股東們對董事的選任十分審慎。現代各國公司的董事會，大都由經濟管理專家、技術專家、法律顧問及高級職員等組成，人員素質很高。

4、企業業務執行—經理人員

公司的經營業務由董事會做出決策，但董事會並不負責經營業務的具體執行或實施，而是聘任經理人員具體負責公司的日常經營管理活動。因此，經理人員是公司必要的、常設的經營業務執行機構。

經理人員是經董事會過半數的董事同意委任，秉承股東大會、董事會的決議，有權管理公司事務並有權代表公司簽字的人。一個公司可有1人或數人擔任經理，當有數名經理時，應以1人為總經理，其他的人為副總經理、經理或副經理。總經理是經營業務執行機構的最高行政首長，其他經理人員協助總經理工作。

5、企業監督機構—監事會

由於股份公司是所有權與經營權相分離的法人組織，其經營決策權集中在董事會成員手中，日常事務管理權更集中在受聘於董事會的總經理一人身上，因此，公司股東為防止其委任者濫用職權，違反法令和公司章程，就要求對委任者的活動及其經營管理的公司業務進行監察和督促。

但是，由於為數眾多而又十分分散的股東受知識能力的限制(行使監督職能需要有專門的知識技能)、管理公司時間上的限制(股東大會1年的召集次數總是有限的)和空間是的限制(股東分散於全國各地，多數股東有其自己的職業很難脫身)，所以就由股東大會授權公司的監督機構——監事會，代表股東大會以監督公司業務執行為其主要許可權，並對股東大會負責。

(7)華生集團人員組織機構擴展閱讀：

設置原則：

1)任務與目標原則

2)專業分工和協調原則

3)指揮統一原則

4)有效管理原則

5)責權利相協結合的原則

6)集權與分權相結合原則

7)穩定性和適應性相結合原則

8)執行和監督機構分設原則

9)精簡機構的原則

H. 華魯控股集團有限公司的組織機構

集團實施以產權關系為紐帶的母子公司管理體制，華魯控股集團是華魯集團的戰略規劃中心、投資決策中心、資源配置中心和支持服務中心，依法對子公司實施戰略管理、預決算管理、運營監控管理和產權事務管理。集團公司治理結構健全，黨委會、董事會、經理層都制定了規范的管理制度，形成了系統地內部運行機制。 香港華魯集團有限公司、山東華魯集團有限公司、山東華魯恆升集團有限公司、山東新華醫葯集團有限責任公司、山東魯抗醫葯集團有限公司。
香港華魯集團有限公司（簡稱「香港華魯」）注冊資本8000萬港元，總資產5.03億元，是山東在海外設立的首家獨資企業，也是山東對外開放的窗口，現為華魯控股集團的全資子公司。香港華魯下設5個全資子公司，3個合資公司，代管單位26家。
山東華魯集團有限公司成立於1997年12月，2005年1月之前，是山東省人民政府出資並直接管理的國有大型獨資企業， 華魯集團重組之後，成為華魯控股集團有限公司的全資子公司，主要從事貿易、房地產、餐飲物業和精細化工等業務，注冊資本1.1億元，公司所從事的進出口貿易和各項國內貿易，經營商品涉及農產品、機電設備、化工原料等三個大類，100多個品種，年進出口額達1億美元以上。
山東華魯恆升集團有限公司是全國化工綜合效益百強和山東省200家重點企業集團之一，現有總資產70多億元，員工3300人，產品涉及化肥、化工、熱電、氣體四大系列，同時提供發展規劃、工程設計、項目管理、裝備製造、開車培訓等產業化服務。控股核心企業——山東華魯恆升化工股份有限公司（股票簡稱「華魯恆升」，股票代碼600426）2002年6月在上海證券交易所掛牌上市，是德州市首家上市公司。
山東新華醫葯集團有限公司的前身是1943年成立於膠東抗日根據地的山東新華制葯廠。公司佔地近300多萬平方米，現有職工5000多人。是我國重點骨幹大型制葯企業、亞洲最大的解熱鎮痛類葯物生產與出口基地，以及國內重要的心腦血管類、抗感染類及中樞神經類等葯物生產企業。在我國化工及醫葯行業具有較高的企業地位和影響力。公司是H股、A股上市公司，是中國醫葯工業十佳技術創新企業，中國制葯工業50強。目旗下有9家控股子公司。「新華牌」商標是中國馳名商標，是商務部重點培育和發展的出口品牌。
山東魯抗醫葯股份有限公司是我國大型的綜合化學制葯企業，國家重要的抗生素生產基地。魯抗醫葯A股（600789）股票於1997年2月在上海證券交易所掛牌上市。總資產25億元，員工5700多人，各類專業技術人員佔30%。魯抗擁有年產各類抗生素原料葯12000噸、粉針20億支、片劑70億片、膠囊30億粒的生產能力，主要產品有人用葯、動植物葯等500餘個品種。 青島華魯利華置業有限公司。