廖創興集團中國總經理

A. 廖創興金融中心的基本資料

所在區域 黃浦區 所屬商圈 人民廣場 物業地址 南京西路288號 開 發 商 上海黃浦廖創版興房地產開發有限權公司 空 調 中央空調 物業公司 戴德梁行 凈高2.7米得房率65%物 業 費 38.00元/㎡/月 電 梯 8部電梯 1部貨梯 租金報價 8.0-9.0元/天/㎡ 車 位 197個，2000 元/月 佔地面積 5151平方米 出租面積 辦公：33600平方米 商業：5660平方米

B. 北京的科技文化創新企業有何新亮點

10月13日，北京部分科技文化創新企業向新聞記者展示了新亮點。

地處北京東南部的北京經濟技術開發區內，一個面積有半個足球場大的車間空無一人，幾十台機器正揮動著機械臂傳送一張張厚度不超過0.5毫米、長寬各約2米的玻璃基板。車間上層的全封閉監控走廊里，一群中外記者正仔細觀看液晶屏幕的生產過程。

四達時代集團數十個配音間里，非籍員工正在分別給中國電視劇進行斯瓦西里語、豪薩語、約魯巴語和烏干達語等非洲本地語言的譯制配音。全家人圍坐在客廳津津有味地觀看中國影視劇，這一幕正越來越多地出現在非洲國家，這正是源於四達時代所做的努力。

2007年開始在非洲投資的四達時代，目前已在奈及利亞、肯亞、坦尚尼亞等30多個國家注冊成立公司開展數字電視運營，發展用戶近千萬，成為非洲大陸發展最快、影響最大的數字電視運營商。「讓普通非洲家庭都能買得起、看得起數字電視是我們的努力目標。」四達時代集團品牌市場部海外公關總監馬紹勇說。

C. 廖烈文的創業歷程

1961年，對於廖氏家族來說，的確是個多事之年。擠提風潮雖然沒有擠垮廖氏家族辛辛苦苦創建起來的廖創興銀行，但最終還是把正值壯年的廖創興銀行創建人和掌舵人廖寶珊帶走了，給廖家兄弟姐妹留下一份龐大卻千瘡百孔的家業。 廖寶珊突然撒手人寰，留下諸多後事，最關鍵的一件，是家族企業必須要有人能頂上去。一系列危機必須及早處理，否則可能發生雪崩效應。銀行企業和別的企業不同，剛剛經歷了一次擠提事件，如果對手藉此機會再次發起進攻，廖氏將無任何還手之力。 好在廖寶珊在去世前一個月，急電召回在英國讀書的長子烈文，在家族事業危急關頭，31歲的廖烈文倉促上任，接替父親，收拾殘局。 廖家共有七兄弟二姐妹。廖寶珊一走，廖氏兄弟立即召開緊急家庭會議，迅速進行了分工。長子廖烈文擔任廖氏企業董事會主席，次子烈科擔任廖創興銀行董事會主席，三子烈武擔任廖氏企業董事總經理，七個兄弟皆為廖氏企業董事，並且獨當一面。從此時開始，廖烈文便成了這支商業艦隊的總指揮。此後，在廖烈文的帶領下，廖家的第二代又開始了新的創業。 擠提風潮過後，為還清債務，廖氏兄弟變賣了大批物業土地，總算避免了家族事業的倒閉。經過這番動盪，廖家元氣大傷，但這也促使廖烈文從接任開始，便形成了謹慎從事的風格。
廖烈文後來說，父親既重視他和兄弟們的學業，同時更重視他們的實踐知識。因此，從很小的時候起，他便已經介入了家族企業的諸多商業活動。最初，他從基礎的櫃面營業員做起，後來又做出納員、押匯員，逐漸熟悉了銀行的整個業務。除了參與銀行的每一個職位之外，父親還讓他參與保險、貨倉、地產等經營業務。待成為企業掌舵人時，他個人的優勢就是熟悉了整個企業的運作，企業的優勢則是發展已經進入良性。 當然，他也是受命於危難，至少，眼前的危機一定要想辦法度過。
那次決定家族企業命運的接班會上，廖烈文說出了自己的想法。他說，企業的現狀大家都是清楚的，不需要多說。現在需要解決的，就是怎樣度過這次危機。他個人認為，對於一個運轉良好的企業來說，他們幾兄弟要做的，不是要賺取幾千萬或者幾個億的利潤，而是要想辦法對付惡劣環境，解決企業發展中遇到的任何問題。所以，目前工作的重點，他認為是八個字：化險為夷，轉危為安。他甚至認為，在今後企業的發展上，最高決策層，也就是董事會，也應該秉承這八字原則。也就是說，董事會的主要職責，就是把握企業發展的方向，防範危險。
這次危境，看起來凶險無比，可一旦處理方法得當，事後看來，倒也顯得波瀾不驚。
教訓變成了經驗，幾年後香港再度爆發擠提風潮，多家銀行受重創或倒閉，而廖創興銀行卻安然度過風潮。 1972年,在廖烈文主持下，廖創興企業有限公司成為一家上市公司，實現了家族企業多元化。廖企除控股廖銀之外，地產是第二大業務，包括地產投資和地產發展兩方面。
1973年，廖企進行了多項收購：一是發行新股收購廖創興貨倉公司;二是全面收購萬象企業公司，擁有該公司23層的萬象工業大廈;三是以廖銀大廈向家族換取股權，將廖銀收歸旗下。從此奠定廖企以廖銀為骨幹兼營地產、貨倉、保險的綜合企業基礎。
同年，廖創興銀行與世界著名的日本三菱銀行聯營(日資參股25%)，又使廖創興銀行國際化。當年，廖銀盈利1230萬港元;1988年，合作15周年和建行40周年之時，廖銀盈利已增至6500萬港元。1979年，廖銀率先電腦化，又在海外華人街增設分行為鄉親服務，在內地設上海辦事處，分行機構已達30多家，大非昔比。
2003年4月，廖創興銀行大廈開始重建。2006年，這幢28層高、總建築面積超過10萬平方米、建築成本達1.5億港元的現代化寫字樓落成。
2007年，總投資成本10億港元的上海廖創興金融中心建成，廖銀進軍內地的勢頭可見一斑。
廖烈文氣量很大，對廖創興集團的發展仍覺得有向外發展的必要。當看到泰國方面政局穩定，經濟發展方興未艾，投資氣候極佳時，為掌握時機，廖烈文果斷地在泰國進行投資，除分別參與多項大型地產計劃外，同時還參與開發面積龐大的麻石礦山，經營麻石廠。據悉，目前廖創興集團屬下的麻石產品除供應泰國市場外，更遠銷世界各地，市場潛力十分看好。
廖烈文又一次高瞻遠矚，促進廖創興集團進一步走向國際化，為集團帶來更豐盛的收獲前景。
1966-1971年，廖烈文連任三屆香港潮州商會會長，至今還無人刷新該記錄。而且，他在任期內創建了香港潮州會館大廈。
提起香港潮州商會，知情人都會稱道第二十五、二十六、二十七屆會長廖烈文的巨大貢獻。因為現址位於德輔道西的潮州會館得以籌建完成，都緣自廖烈文對「承先啟後」的堅持。
香港潮州會館大廈的倡建有其獨特的歷史背景。
潮人在香港總人口中約佔1/5，他們以血緣、地緣、業緣以及文化宗教為紐帶組成的宗親會、同鄉會、商會、文教聯誼會等各種團體非常之多，經香港政府注冊登記的就有80多個，香港潮州商會則成立於1921年。
盡管潮州商會各屆會董以及廣大鄉親早在抗日戰爭前，就多次議及建立潮州會館大廈一事，但由於戰亂等原因，建立會館遲遲未能實現。
至1966年，第二十五屆潮州商會新任會長廖烈文、副會長林繼振、呂高文等再次倡議籌建潮州會館，他們明白，建館已是當務之急。
廖烈文在他上任香港潮州商會第二十六屆會長時，落實了為潮州商會設立永久會址的計劃。其時，香港潮州商會已經成立近50年，卻一直租用文咸西街舊址，沒有自置物業。
廖烈文說：「當時商會一個固定辦公的會址也沒有，而在以前我的父親就一直希望這一方面能做得更好。」所以廖烈文便希望可以「承先啟後」，完成他父親這個遺願。潮州會館10樓的大堂也因此以廖寶珊的名字命名。
1971年，耗資200多萬港幣的潮州會館大廈終於建成，並於4月29日邀請香港總督戴麟趾主持開幕。廖烈文說，當時建築經費除香港鄉耆碩彥、工商領袖踴躍捐資外，南洋各地鄉親也紛紛解囊贈款，大力襄助，方促成大廈竣工。
廖烈文表示，潮州會館大廈的落成，標志著當時香港數十萬潮人終於建立起自己統一的同鄉機構，象徵著香港潮人與桑梓父老聲氣相通的團結互助精神，令許多海外潮人特別是香港潮人感慨萬千，欣喜異常。
從此，潮人在香港不但有了自己固定的會址，還擁有把空餘樓房出租後的大筆可觀收入。這些收入除了支付會務費用外，每年均有盈餘用於支持社會公益事業。 國際潮團聯誼年會的建立與廖烈文有直接的關系。香港媒體這樣評論：「這也正反映了廖氏對潮州人事務影響力之大。」
1979年至1980年間，旅居港澳及東南亞的潮籍熱心知名人士多次聚會，希望借著常規活動以加強潮團間的溝通。經多方聯系醞釀，創辦了國際潮團聯誼年會。
眾所周知，國際潮團聯誼年會雖發祥於馬來西亞雲頂高原，但第一屆年會卻是於1981年11月在香港舉行的。時任香港潮州總會主席的廖烈文被推選為大會主席。
在國際潮團聯誼年會籌備過程中，廖烈文就出錢出力，非常熱心，以至實現每兩年舉辦一次國際潮團聯誼年會的設想。
1981年11月19日，來自泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、菲律賓、加拿大、英國、美國、以及香港的600餘名潮人同鄉代表，雲集在九龍香格里拉酒店，出席由香港潮州總會主辦的第一屆國際潮團聯誼年會。當日整個會場車水馬龍，群豪畢至，實為海外潮人史無前例的盛會。
在這之後的連續4屆年會——1983年第二屆國際潮團聯誼年會(在泰國舉行)、1985年第三屆國際潮團聯誼年會(在馬來西亞舉行)、1987年第四屆國際潮團聯誼年會(在新加坡舉行)、1989年第五屆國際潮團聯誼年會(在澳門舉行)，香港代表團團長均由廖烈文出任，這又成了海內外潮人圈中的一段佳話。

D. 香港還有廖創興銀行嗎

廖創興銀行已改名 創興銀行，香港股票代碼 01111，今天剛突破 50天平均線至 23.80

E. 全球有多少企業是潮汕人開的

港：長江實業+和記黃埔+屈臣氏+百佳超市+Tom集團+電訊盈科、南洋商業銀行、麗新集團+亞洲電視、華南城+達成、廖創興銀行、鷹君集團；
澳：萬國控股、金華石油、創世集團、大通亞洲、南通銀行、……
大陸：
國美+鵬潤、合生創展、騰訊、立白、雅芳、僑鑫集團、大中華集團、深圳茂業、觀瀾湖、雅士利……
東南亞：正大國際、卜蜂蓮花、TCC、達伯埃、大華銀行、盤谷銀行

F. 廖創興金融中心的已入駐企業

企業名來稱：保時捷，所屬自行業：貿易/消費/製造/營運、 企業名稱：上海三菱，所屬行業：會計/金融/銀行/保險、 企業名稱：保羅拉爾夫勞倫貿易（上海）有限公司，所屬行業：貿易/消費/製造/營運、 企業名稱：保羅拉爾夫勞倫貿易（上海）有限公司，所屬行業：貿易/消費/製造/營運、 企業名稱：麥迪森廚房設備(上海)有限公司，所屬行業：貿易/消費/製造/營運

G. 香港眾多銀行面對激烈競爭採取的發展策略的感想

1、清楚自己的優劣勢，清楚競爭者的優劣勢，清楚消費者的消費習慣與要求，從而進行市場定位。發揚自己的優勢，劈開競爭者的優勢或者進行突破，從而策劃出有效的市場營銷計劃。

我覺得香港眾多銀行面對激烈競爭而採取的發展策略還是很不錯的。這些發展策略很有主動性，引導性和具有長遠的發展前瞻性。這是一個銀行應該有的目光。

2、廖創興銀行的定位既是一個很聰明的定位。首先他的發展策略是銀行本身能做好的，很務實，因此容易獲得好的口碑，能給本銀行打下好的營銷基礎，為將來的壯大打下基礎。這銀行的風格和香港人做事做人的風格也很像，都是很務實，很勤懇的感覺。容易獲得本地人的信任。

至於其他有特色的銀行定位，我自己覺得可以由以下幾點：
1、更加的以人為本。目前信貸方面出現信用問題的消費者比較多，也許銀行可以專門開辟這樣一項服務，來為本身有信用問題、貸款問題的人解決問題。

2、銀行雖然不是慈善機構，但是能不能從慈善方面多做一些事情呢？既自己獲利，又方便社會的。

3、想不出來了。

H. 周潤發在《澳門風雲3》中飾演誰

周潤發在《澳門風雲3》中飾演石一堅。

I. 什麼是電視文化的運作動力

解讀文化產業的市場化運作：改革是源動力
國家「十二五」經濟社會發展規劃綱要提出要傳承創新，推動文化大發展大繁榮。其中特別提到推進文化創新，深化文化體制機制改革。這預示著文化產業加快發展的號角已經吹響。我們在昨天的節目中歷數了傳統出版、電視劇製作和新興文化產業的創新之路。文化產業發展，既要推進體制創新，又要堅持內容為王。如果沒有內容創新，就難以打造出符合群眾需要、適應市場需求的文化精品。在20年前，國內演出、影視市場陷入低迷，然而近期在國內上演的一部音樂劇《媽媽咪呀》讓人們重新回到劇場，感受文藝的力量。

第一、探索全新創作和營銷模式 中文版《媽媽咪呀》大獲成功
從今年8月12日開始，中文版《媽媽咪呀》已經在這個舞台上連續演出了100多場，場場爆滿，有的觀眾已經看了多次，有的甚至專程從外地趕來觀看。在北京世紀劇院，這部音樂劇表演接近尾聲，台下觀眾紛紛起立隨著音樂舞動起來。這部音樂劇打動觀眾的秘密究竟在哪裡呢？
亞洲聯創公司副總經理王琛告訴記者：「這部劇在上海演了32場，總票房的銷售大概是1600萬，北京呢現在是演了50多場，現在賣了是兩千三四百萬，總票房應該是快4000萬了。」中國對外文化集團公司總經理張宇表示：「這個記錄據很多人說，最近十年，甚至最近20年來是沒有過的記錄。」
在《媽媽咪呀》中扮演譚雅的演員叫沈小岑，時光倒回20年前，她怎麼也想不到自己會以音樂劇演員的身份出現在聚光燈下，享受台下觀眾前有未有的熱情和陶醉。實際上，早在80年代，她就以一首《請到天涯海角來》走紅。但這並沒有給她帶來太大的發展空間，隨著文化市場的開放，以「四大天王」為代表的港台文化風行一時，對內地演藝市場形成巨大沖擊。沈小岑回憶當時發展的困境，不禁說道：「觀眾當然喜歡看新鮮的，他以前沒見過的，他們也會表現出很多對國內的歌星很不在乎的那種感覺，所以我就覺得，會讓你感覺心裡很痛，心裡很涼，這種感覺。」
看不到前景的沈小岑最終選擇了到海外去尋求她的音樂夢想。實際上，讓沈小岑迷茫的這場嚴冬格外漫長，從二十世紀八十年代中期以後，全國范圍內劇團數量就在不斷地萎縮，有1／4幾乎常年沒有演出，另外很大一部分也無法維持正常演出。演出總量從高峰時的70萬場降到了40萬場以內，觀眾人數則從1985年的7億多降到了2000年的不足4億。不僅是演藝市場，曾經紅火的電影市場當時也是寒風蕭蕭。1994年，觀眾年觀影人次已經從1979年的293億下降到了3億。1995年至2002年，我國全年電影產量一直徘徊於100部以內。
現中國電影集團公司董事長韓三平就是在這個時候出任了北京電影製片廠的廠長，他提到：「這個應該當時確實比較困難，因為它是一個轉型的，劇烈轉型的時期。它是一個急轉彎的時候肯定速度很快，而且很危險，坐著也很不舒服，人坐上邊，它旋轉啊，離心力再把你往外甩，在這種情況下緊緊抓住方向盤，緊緊抓住這個高潮駕駛就渡過來了。」北京電影廠當時被稱作中國電影的門面，但是和其它所有曾經輝煌一時的電影製片廠一樣，在風雨飄搖中慘淡經營。當時全廠一年拍攝的經費大概需要七八千萬，但是國家的撥款只有500萬左右，面對巨大的資金缺口，這個國有製片廠的廠長不得不帶著導演們去找企業四處化緣。
韓三平緊緊抓住的這個方向盤就是好電影。而在1997年的冬天，因為這種堅持，中國電影市場感受到了一絲溫暖，一部叫做《甲方乙方》的電影走進了人們的視野，在吸引著觀眾重新審視國產影片的同時，也記住了一個新名詞：賀歲檔。
韓三平說：「賀歲這檔啊，其實跟你看那個賣東西的也是這樣，因為這個時候營業額特別高，因為這樣時候的消費者特別踴躍，特別捨得消費。這是商機，你要拍出適合這個時機的電影。」既便在當時看來，《甲方乙方》的投資成本也很低，只有400萬元，但是它在資金運作上卻開拓了一個新的模式：導演和所有演員的片酬都實行與影片捆綁的方式，即完全靠票房分成來提取片酬。韓三平認為：「它是一種綜合性的機制，它這個過程中，在一部影片的過程中採用了多種所有制共擔風險、共享效益的方式。結果它成功了。」
這部投資僅為400萬元的影片最終取得了超過3000萬元的票房，它在製作和營銷模式上的成功嘗試比電影本身更加引發關注。只有建立有效的競爭激勵機制，才能調動製作、發行等各方面的積極性。電影製作發行體制改革，勢在必行。
春江水暖鴨先知，在勇敢的先行者紛紛試圖尋求變革的可能時，2002年11月，黨的十六大報告明確提出「積極發展文化事業和文化產業」「根據社會主義精神文明建設的特點和規律，適應社會主義市場經濟發展的要求，推進文化體制改革」，作出了深化文化體制改革的戰略部署。北大文化產業研究院副院長陳少峰表示：「我們的經濟體制改革經過好幾輪的體制改革以後，它正在釋放出活力，而文化體制改革方面還沒有釋放出活力，另一方面，我們感覺到我們的文化競爭在國際上還是處於比較弱勢的地位，所以那個時候我覺得很好地把握了這個時機。」
第二、運行機制改革讓文化作品社會效益和經濟效益雙豐收
音樂無國界，好的文藝作品同樣是全世界人民的財富。中央明確指出，要加快文化體制機制改革創新，按照創新體制、轉換機制、面向市場、增強活力的要求，加快經營性文化單位轉企改制，構建統一開放競爭有序的現代文化市場體系。一部好的作品，首先要感動自己才有可能感動別人。而無論是音樂劇《媽媽咪呀》還是電影《甲方乙方》都是內容為王的典型作品。那麼這些優秀作品是如何做到社會效益和經濟效益雙豐收的呢？
2001年，紐約世貿中心遭到恐怖襲擊，轟然倒塌，近3000人在那場突如其來的劫難中喪生。強大的悲痛和惶恐侵擊著這個曾經自信而樂觀的國度。一片蕭條之中，《媽媽咪呀！》作為百老匯首推的劇作，以懷舊上口的歌曲、輕松幽默的格調征服了百老匯，打破了籠罩在美國上空的黑色陰霾，從此長演不衰。
中國對外文化集團公司總經理張宇就表示：「紐約時報當時有一個評論，因為美國人那時候心情都非常壓抑，它說《媽媽咪呀》是目前最好的一劑抗憂鬱症葯。它把歡樂，它把信心，它把那種對生活的，就是艱難之後仍然不屈服的那種信心給了看戲的人。」

這時的沈小岑仍然在海外繼續著她的歌唱生涯，第一次看到《媽媽咪呀》的她不禁欣喜若狂。她說：「我就在想，這個人物我可以演，這個人物我也可以演，自己在做夢。」
中國人要出演世界級的經典音樂劇，看來確實是個遙不可及的夢想。何況當時的中國的演藝市場還未走出低谷。直到2004年中國對外文化集團成立，作為文化體制改革試點單位之一，相繼引進了《貓》、《媽媽咪呀》等經典音樂劇的英文原版，吸引觀眾再次走進了劇場，為國內演藝市場注入了一股清新空氣。而音樂劇的強大吸金能力也啟發了張宇，面對這樣的產業盛宴，他不甘心再只做一個中間人的角色。他說「歌劇魅影這樣一部音樂劇20多年來在全世界所有的劇場的演出的票房總和達到了56億美元，我們現在在談文化產業，產業的特點第一是規模效應，第二是可持續發展，那麼音樂劇恰恰具備這兩個條件。」很快，中國對外文化集團便針對音樂劇制定了三步走的戰略。
張宇說：「第一個引進原創的音樂劇，讓中國人知道什麼叫音樂劇，音樂劇究竟怎樣。第二個階段就是我們中國人購買版權，製作音樂劇的中文版。為中國的音樂劇創造一個最大的市場，贏得一個最大的觀眾群體第三階段我們就會創造出不僅會在中國成功，而且會在世界的范圍內成功的這種音樂劇。」
就在中國文化交流集團放眼走出國門的同時，有人送了一部片子到韓三平的辦公室里。當時的韓三平已是中國電影集團公司的董事長，這個集團由中國電影公司、北京電影製片廠等8家單位組建而成，是中國最大的電影製作與發行機構，同時也是文化體制改革試點單位。他拿到的這部片子是由一位名不見經傳的年青人拍攝的小成本影片，但在發行過程中遇到了困難。韓三平表示：「核心體制說實話，核心的就是兩個東西，一個是用人機制，一個是分配機制。我覺得這電影拍得不錯，這個電影一定會有觀眾，因此我們用了一個比較超常的手段和大規模的發行來營銷宣傳這部電影。」
韓三平說的超常手段就是中影直接發行這部小成本的影片。沒有大明星，沒有大製作，但這部影片卻在當年掀起一波觀影熱潮，最後以不到300萬的投資獲得將近3000萬的票房，這部電影就是至今仍被奉為經典的《瘋狂的石頭》，因為事先沒有約定好分帳機制，發行成功後韓三平給寧浩包了一個大紅包。他說：「我們作為企業就對它進行獎勵，這是一種分配機制，簡單的講多勞多得。」
一舉成名的寧浩進入了中影集團的「青年導演計劃」。在這個計劃的推動下，2009年寧浩再次推出〈瘋狂的賽車〉，2000萬的投入最終贏得了過億的票房。韓三平說：「第二次他的《瘋狂的賽車》有一定的分賬，發到一億多票房，成本也不是太高。這就在解決機制，這些機制都在推行了，這也是在解放創作生產力，創作想像力。」
按照現代企業制度的要求，中影集團進行了產權制度、經營管理、業務重組和資產整合等方面的改革，逐步建立適應市場需求的運行機制。專攻不同領域的8家單位合並以後通過優勢互補，表現出巨大的文化創造力和市場掌控能力。2007年，中影集團重新布局產業鏈條，成立獨資的製片分公司，並在製片領域取得突破性進展：《長江七號》、《赤壁》、《梅蘭芳》等大片成為國產片票房榜上的明星，寧浩、陸川等青年導演憑借自身的實力在電影市場闖出一片天，韓三平親自執導的《建國大業》更是以4.27億的票房創造了主旋律電影的多年來的票房紀錄。他表示：「文化體制不管你怎麼改，根本的目標是出好影片，只有解放了藝術勞動生產力，藝術勞動的煥發出藝術勞動的高度創造力和積極性，我們才能有優秀的文化作品。」
同樣是在2007年，龔曙光已是湖南出版投資控股集團的董事長，他的新任務不只是辦好幾個出版社，而是要帶領集團實現改制上市。他說：「如果我們想在這樣一個數字化的時代繼續保持在國內的領先，而且能夠成功的在這樣一個數字時代轉型的話，它是需要資金的，而且所需要的資金不是小資金，它的最便捷的方式，或者最低的成本應該是直接向資本市場融資」。
要改制意味著企業內部制度的變革和人事管理的變動。不到40歲的易言者就是在這個背景下成為了湖南出版旗下嶽麓書社的社長。他提到：「按照傳統的思想，就是一般像嶽麓書社，一般就是學文史的，編輯出身的。我想我也不是科班出身，如果論資排輩到50歲還不一定當到社長。」但是背負著改革重任的易言者剛走馬上任就遇到了難題——並不是所有的員工都願意失去事業單位的身份，於是搞銷售出身的易言者給他們算了一筆經濟帳，道：「事業單位退休以後，大概像我們當時舉了一個例子大概是三千塊錢，而企業退休只有一千多塊錢。我說三千多塊錢你退休是60歲退休，對吧，我們按80歲來算，20年也就48萬。對吧？但是現在轉企改制以後，只要做得好，有可能一年就賺個48萬。」
為早日實現上市融資，打通企業加快發展的融資渠道，中南出版傳媒加大工作力度、加快改制步伐，用短短幾個月的時間，順利完成了「清產核資、審計評估、重組改制」等工作。龔曙光說：「改革越早，(接)獲益越早，企業的進步也就越快。那麼第二個呢，我們也考慮到這個資本市場對於傳統出版業的估值，我們認為現在它對傳統版社的估值一定高於未來的估值，所以我們既然要上市，當然是希望要賣一個好價錢。」為了這個好價錢，龔曙光一路馬不停蹄，上市路演時，四天轉戰三個城市，連續二十六場路演導致他他口腔炎發作，痛得厲害，為了不影響第二天的路演，他索性自己把牙硬扳了下來。龔曙光說：「基金公司他其實給一個公司的估價他應該在看完他的財務報表之後，他就大概70%的估價已經給定了，他留了30%，這30%是給董事長的，你說一個考生面對考試的時候，沒有特別的情況，你是不能缺考的，所以我也不能缺考。」
龔曙光和集團上下的努力沒有白費，募集資金總額42.43億元，超募130%，成為A股市場文化傳媒業融資規模最大的IPO項目。這充分證明，利用資本市場、撬動社會資本獲得的資金，是事業體制下政府財政投入所難以企及的，體制機制創新為國有文化企業實現與資本市場對接創造了有利條件，也為其加快發展步伐、努力做大做強鋪平了道路。
2010年10月28日，中南傳媒成功在上交所上市。這支代碼為601098的股票上市首日大漲29.46%，市值突破248億元，一躍成為中國收入規模最大、市值最高的出版傳媒板塊新龍頭。龔曙光說：「在那一刻我恰恰很平靜。平靜得有點不可思議，就是我突然覺得自己可能不是獲得了一份解放，而是獲得了一份更沉重的壓力，這個企業按照傳統的這樣的出版體制它在這一刻它已經走到了巔峰，必須面對新的市場和模式。」
第三、解讀文化產業的市場化運作：改革是源動力
對於文化產業發展，中央指出，要加快發展步伐，認真落實文化產業振興規劃，精心實施重大文化產業項目帶動戰略，推進文化產業結構調整，培育新的文化業態，提高文化產業規模化、集約化、專業化水平。要以加快轉變發展方式為主線，把速度和質量統一起來，把規模和效益統一起來，不斷提升文化產業發展的綜合效益。加快轉變發展方式意味著打破原有的體制和思維，也意味著一種全新的管理理念和市場理念將在未來影響整個文化市場。一系列大型文化產業集團的組建，是讓音樂劇《媽媽咪呀》能夠引進國內的重要條件，也是年輕導演能夠以小製作電影贏得中影集團青睞的重要原因，更給了湖南出版傳媒企業改革的勇氣。這些打動人心的文藝作品是如何進行市場化運作的。
音樂劇《媽媽咪呀》舞台總監廖維翰是一位澳大利亞籍華人，現在擔任的是該劇的舞台總監。在演出進行時，他就坐在這里負責全場幾乎所有元素的調度。而在平時，他還要負責道具的管理。他說：「演出的時候呢，所有的指令包括吊桿、換景、燈光、音樂全部從這地方發送指令，這邊是個心臟。怎麼樣把後台管理做成一個標准模式去運作，我覺得這是將來在中國本地做大型的演出的時候，不只是展覽和音樂劇可以朝這方向需細想、去做的。」廖維翰帶來的無疑是更為先進的後台管理模式。而這得益於中文版《媽媽咪呀》劇組採取的一個創新之舉。
中國對外文化集團公司總經理張宇表示：「好多人看完了以後覺得這是哪個團，演得這么好，演得這么感人，演員是激情四射，感人至深，其實這不是一個團，這是用招聘的方式從全國，包括我們的寶島台灣招來了一個團組，而這個團組用一個市場的契約形式、合同形式就演出這么一出好戲，如果沒有文化體制改革，這件事想都不要想。我們現在用的是英國的版權，是英國的導演團隊，是韓國的舞美燈光，是加拿大的音響效果，加上最最重要的是中國，大中國的演出陣容，所以我覺得改革這個大方向第一絕對正確。第二收效絕對顯著。」

這個招聘來的團隊里當然包括沈小岑，在國外追尋了多年的音樂夢想，最初聽到這個消息她居然產生了一絲猶豫，她說「在國內不是講關系嗎？我在國內又沒有任何關系，誰會讓我參加這個面試都可能不給我面試。」但是沈小岑最終沒有按捺不住內心的激情，幾天之後，她直接飛到北京，坐在了挑剔的考官面前。她說：「我想我那天特別自信，我不知道自信是怎麼來的。」導演組對我的評價就是非你莫屬了，沒有第二人選了，塔尼雅這個人選就是你了。
體制改革打破了傳統體制下人員身份的束縛，演職人員實現了流動，優秀人才脫穎而出，極大增強了文藝院團的內部活力和創作能力。基於新的體制優勢，中國對外文化集團從正准備向音樂劇戰略的第三步邁進，實現引進原版到購買中國版權。
張宇說從明年開始，他們就要進行中國原創音樂劇的實驗，開始做的可能是實驗性的，小規模的、中型的。但是他想隨著時間，一定會做出不僅在中國深受歡迎，而且一定能風行世界的中國原創音樂劇。
包括中國對外文化集團在內，目前我國已整合成立了46個演藝企業集團，區域性龍頭企業正在逐步發展壯大。在演藝市場升溫的同時，我國電影業也進入了跨越式發展快車道，國產電影產量由2003年前的不足100部發展到2010年的526部。國內票房從2003年的不足10億發展到2010年的超過100億，連續第六年保持30%以上增長，其中票房過億元的國產電影10多部，接近億元大關的30部，我國成為世界第三大電影生產國，改變了進口大片主導我國電影市場的格局。國產電影的重要市場包括農村，中影集團於2008年成立了中影新農村數字電影放映公司，公司承擔國家項目，面向全國農村數字電影放映市場。
中影新農村電影發行公司總經理耿西林表示：「全國的是一個一共有64萬個行政村，一年每一個行政村要放12場電影，就是七百六七十萬，就是說我們國家的任何省市自治區來說，隨便點一個地方，四川災區它都有行政村，每個月都可以看到電影。」
而在湖南，作為一家多介質、全流程、大型綜合性出版傳媒集團，中南傳媒經營形成了圖書、傳播媒體、互播媒體及印製、發行、投資六大產業格局，2010年，實現營業收入47.63億元，利潤總額6.01億元。
中南傳媒嶽麓書社社長易言者稱：「這是我們跟韓國祥明大學(音)簽的那個合同，這個廖處長說，這是中國的教材第一次走出韓國，所以這個原始本，有點私心，自己把它收藏在這里了。」他展示了自己和韓國項民大學全老師的簽字。現在易言者最得意的就是這份合同。根據這份合同，每年嶽麓書社將會向韓國祥明大學中文系提供歷史教材。而這套教材在走出國門之前，在國內早已經得到了市場認可。他說，在全國有高中有12個省，初中有11個省用他們的教材，遼寧、黑龍江都是全省用他們的教材，北京有一半的學生用他的教材。易言者告訴我們，出口韓國的教材反響良好，前不久又有韓國的一家出版社找到他們簽了一份關於這版教材的合同。他說：「想把它做版權引進，把它翻譯成韓文，翻譯費都歸他們出，就是想在韓國去推廣。」 他為自己的教材都能走出去感到非常驕傲，不禁感慨道：「我的教材都能走出去能不驕傲嗎？還是嶽麓社的教材，還是個地方出版社。」
2010年，全國經批准成立的120家出版集團、發行集團和印刷集團資產總額3234.2億元，主營收入1785.8億元，在書報刊出版和出版物發行領域所佔比重分別達73。5%和53。8%，行業龍頭的地位和作用不斷鞏固。
北大文化產業研究院副院長陳少峰說：「中央一直非常重視龍頭企業，扶持龍頭企業一直是文化體制改革當中的一項任務。只有龍頭企業才能夠進一步去整合資源，然後擴大影響力，更進一步說，只有龍頭企業才能夠幫助中國這個文化企業真正在國際上參與競爭。」無論是電影、出版、演藝或是其它文化產業領域，龍頭企業都以顯著的規模效應帶動了整個行業的快速發展。龔曙光也稱：「這個是偉大的使命，不一定在我手上完成，但是我覺得中國的出版人都會有這樣一個夢想的。」
韓三平說：「溫總理說了『仰望星空、腳踏實地』，我們如何拍好中國觀眾喜歡的中國電影，這是我們的一個高於一切的命題，你真正中國觀眾喜歡了，我估計外國觀眾也差不多也就逐漸喜歡了。」
張宇則表示：「我們得把中國夢做出來，感動我們的人民，感動整個世界，中國世界級的文化企業出現之日，就是中國文化影響力遍及全球之時。」
文化的繁榮興盛，需要源源不斷的動力。動力源泉是什麼？只有不斷深化改革，破除阻礙文化發展的體制機制性障礙，文化發展才能煥發出勃勃生機。這些年，文化體制改革由點到面、逐步深入，步伐不斷加快、力度不斷加大，在一些重點領域和關鍵環節取得了重要突破，效果逐步顯現。特別是國有文藝院團，通過改革建立了全新的管理運行體制和劇目創作機制，活力迸發、生機重現，實現了面向群眾與面向市場、遵循藝術規律與遵循市場規律的有機統一，創作、生產、演出水平明顯提高，涌現出一批廣受群眾喜愛和市場歡迎的精品力作。實踐證明，中央關於深化文化體制改革的決策部署是完全正確的，改革是解放和發展文化生產力的必由之路，是推進文化事業文化產業又好又快發展的根本途徑。
實現文化的大發展大繁榮，必須把體制改革作為根本動力，堅持以改革促發展、促繁榮，著力構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利於文化科學發展的體制機制。
自己刪減吧 夠具體吧
網上還有篇文章叫創新是湖南文化產業的核心動力 差不多一個意思 就是改革創新是電視文化的運作動力 沒看到這兩天為什麼央視一套新聞與焦點訪談這么火，離不開這四個字

J. 中國的銀行類型有那些

銀行按類型分為：中央銀行，政策性銀行，商業銀行，投資銀行，世界銀行，它們的職責各不相同。

中央銀行：即中國人民銀行是我國的中央銀行。

國有政策性銀行：包括中國進出口銀行、中國農業發展銀行、國家開發銀行。

國有商業銀行：包括中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行、中國郵政儲蓄銀行、交通銀行等。

投資銀行：包括高盛集團、摩根士丹利、花旗集團、富國銀行、瑞銀集團、法國興業銀行等。

世界銀行：用於資助國家克服窮困，各機構在減輕貧困和提高生活水平的使命中發揮獨特的作用。

(10)廖創興集團中國總經理擴展閱讀：

銀行的業務，一方面，它以吸收存款的方式，把社會上閑置的貨幣資金和小額貨幣節余集中起來，然後以貸款的形式借給需要補充貨幣的人去使用。

這些機構聯合向發展中國家提供低息貸款、無息信貸和贈款。它是一個國際組織，其一開始的使命是幫助在第二次世界大戰中被破壞的國家的重建。

銀行的盈利渠道分別是貸款、銀行類保險、銷售理財基金類產品、金融機具的銷售、金融智能終端業務消費獲利、對沖業務、票據業務等。