對春蘭集團的建議

A. 從春蘭集團失敗的多元化投資戰略中別的企業可以吸取哪些教訓

優勝劣汰，有其規律性在裡面。多元化戰略本身沒有錯，關鍵在於領導者的個人能力、執行力等因素。若人的能力弱，照成功者的樣子去干，當然失敗。

B. 春蘭（集團）公司怎麼樣

簡介：春蘭（集團）公司是集製造、科研、投資、貿易於一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的企業集團之一。下轄42個獨立子公司，其中製造公司18家，並設有春蘭研究院、春蘭學院、博士後工作站和國家級技術開發中心。
法定代表人：陶建幸
成立時間：1980-09-20
注冊資本：80000萬人民幣
工商注冊號：321200000001338
企業類型：集體所有制
公司地址：江蘇省泰州市口泰路68號

C. 急急急``！！！求春蘭多元化經營的得與失！

關於春蘭以及春蘭集團董事局主席兼CEO陶建幸本人的各種傳聞,已經在媒體上傳播了整整兩個月。
事情緣於春蘭製冷設備股份有限公司(600854.SH,下簡稱"*ST春蘭")今年1月18日發布的<暫停上市風險提示公告>。

該公告稱"預計公司2007年度仍將發生重大虧損"。按相關規定,因連續3年虧損,上海證交所將從*ST春蘭2007年報披露日(2008年4月26日)起,對其股票實施停牌。

不少市場人士認為,春蘭的轉折是多元化惹的禍。2008年3月18日下午,春蘭集團新聞處向本報記者提供的書面材料,則正面回應了外界的質疑。該材料如是表述:"投資方向多極化是春蘭集團產業發展的重要戰略,許多人士考察了世界產業發展趨勢後,均認為春蘭集團投資多極化的戰略是正確的。"

對於各媒體的采訪要求,春蘭集團新聞處以"上海證監局多次來人來電,要求我們在4月26日前不得違規披露信息"為由婉拒,並稱給本報記者的材料,可回答媒體對春蘭多元化戰略的質疑。

堅持多元化

春蘭集團在給記者的書面材料中撇清了上市公司與大股東的關系:春蘭股份只是春蘭集團的一個部分,春蘭集團僅持有它21%的股權,雖然春蘭股份持續虧損,但春蘭集團運行良好,因此股份公司的虧損對集團的影響極其有限。

記者在泰州采訪時發現,春蘭的生產經營依然有條不紊。春蘭集團進出口公司總經理馮斌忙得不可開交,"我們的出口形勢不錯,今天南歐來了一個大客戶。"

針對高盛將介入重組的傳聞,*ST春蘭3月18日發布了澄清公告稱,經大股東回函明確表示,大股東沒有與任何機構或企事業單位關於重組事宜有過接觸。但如果不重組,*ST春蘭或有退市危機。

根據證監會出台最新的退市辦法,公司連續3年虧損,其股票即暫停上市。暫停上市後第一個半年度如果公司實現盈利,可以按照辦法規定的程序申請恢復上市。

不少市場人士認為,"它的摩托車、汽車、高能動力電池、電子信息、大規模集成電路等產業沒有形成經濟規模,卻拖累了空調主業的發展。"

但春蘭對多元化顯然痴情不改。其書面材料表示:"春蘭股份產品單一,但春蘭集團卻擁有除空調外的動力機械、汽車、新能源以及貿易、投資、科研、賓館和房地產等眾多企業、產品與項目,尤其以高能動力鎳氫電池為代表的新能源產業在完成商業化生產布局後,發展迅速,基本實現了目標效益。"

春蘭還透露了它在科研方面的一項重要進展:由集團在美國矽谷投資興建的葯物研究中心,聚集了130多位生物學、葯理學、化學、基因工程學等領域的專家,正夜以繼日地從事著世界前沿生物技術??人體基因修復技術的攻關,目前這項技術已累計申請了3000多項專利,並取得突破性進展。而這個項目與春蘭現在從事的所有產業無關。

戰線過長?

春蘭的盛況出現在20世紀90年代。彼時,春蘭不但是中國空調業的龍頭老大,也是被國家有關部門多次表彰的中國工業戰線的一面旗幟。在從1985年至1998年的13年間,春蘭集團總資產的年均遞增率高達90.3%,陶建幸本人也因此當選為中共第15屆和16屆中央候補委員。

要將春蘭建成"世界著名的多元化公司"是陶建幸多年夢想,對多元化項目他精心篩選,並進行了長期准備。

早在1996年11月29日,陶建幸就向出席泰州市工業經濟工作會議的代表們透露,春蘭正在研究並准備實施一系列具有國際先進水平的項目,其中包括汽車、0.5微米的大規模集成電路、40英寸的等離子平板顯示器以及汽車和摩托車使用的高能電池。"我們已經向市委、市政府,也向省委、省政府作了報告,准備投資150億上汽車,……如果項目最後真正動工,那就不是300億了,而是准備向千億沖刺。"

雖然此前春蘭在股票市場有較高斬獲,但上述幾個緊跟國際一流水平的大項目,每一個都是一項巨大的工程,無一不需要巨額投入。僅依靠春蘭一個企業的資金和人才,顯然力不能及。

此外,一些客觀因素也給春蘭的多元化帶來一些干擾。

2000年8月11日,中國顯示器生產領域最大的合作項目??由春蘭和台灣劍度公司各投資30億元的TFT-LCD(液晶顯示器)項目合資意向書簽字儀式在上海舉行。劍度是國際著名的高科技企業,它在TFT-LCD方面的多項技術處於世界前沿。據知情者回憶,為了規避台灣當局的限制,確保項目合作成功,當時劍度特意在香港成立了一家公司,採取迂迴的方式與春蘭合作。但盡管劍度小心翼翼,它與春蘭的合資仍被"害怕技術外泄"的台灣當局發現並被緊急叫停,春蘭進軍平板顯示器的宏偉計劃不得不束之高閣。

難言之隱

春蘭在汽車項目上更有難言之隱。1997年11月,春蘭以7.2億元收購了南京東風汽車公司,兼並了南京東風專用車廠,組建了南京春蘭汽車有限公司。1999年,春蘭自己生產的轎車在展會上公開亮相,引起人們的廣泛關注。春蘭涉足汽車領域的時間幾乎與奇瑞、吉利同步,但它希望獲得國家有關部門"准生證"的努力卻一次次付諸東流。

2003年,百般無奈的春蘭企圖通過與國內轎車企業的合資、合作,曲線進入轎車領域。當時曾有媒體撰文:"牽手雲雀,春蘭欲圓汽車夢",披露了春蘭可能與貴州雲雀汽車公司重組的消息。然而,雙方的談判沒有結出碩果,據知情者說,"兩家的條件談不攏"。

在轎車項目上遭遇重挫的春蘭將全部力量投入到中卡和重卡項目。2003年底,陶建幸曾向本報記者坦承,春蘭投資卡車,一方面是因為這個領域競爭不激烈,投資強度不大;另一方面,外國品牌基本沒介入。"天賜良機,為何不幹?"陶說。

但春蘭卡車近兩年的發展並不盡如人意??春蘭重卡的銷量未進入行業前三,春蘭中卡與行業前兩名仍相距甚遠。

事實上,春蘭在卡車項目上本可以取得成功。陶建幸為春蘭卡車設計的發展路徑是通過合資發展重卡。2001年10月22日,出席廣交會的陶建幸曾向記者透露:"重型卡車我們正跟外國公司在談合作。"據記者了解,當時與春蘭接觸的外國汽車公司既有歐洲企業,也有日本企業。

經過一系列考察、接觸與談判,春蘭最終與日本日野公司走到了一起,雙方同意各投入50%的股份,組建一家年產6萬輛重卡的合資企業,生產當前國際市場仍暢銷的25噸以上重卡。資料顯示,去年中國市場銷量第一的中國重汽的重卡產量也不過4萬輛。

"日野一直想進入中國市場,但國家不允許外商獨資,因此它不得不尋找合資夥伴,與我們一拍即合。"2003年9月30日,春蘭的一位幹部曾告訴記者,"這個合資項目已報發改委,正等待審批。"

泰州市政府的一位幹部近日也回憶說:"為這個項目我們市領導專程到日本去過,並為它預留了一塊土地"。

一切似乎萬事俱備:為了與這個項目配套,日野與上海一家企業共同投資的發動機項目已經動工;在泰州,春蘭與日野成立了合資項目聯合工作組;在北京,春蘭駐京辦的幹部將合資項目的進展情況不止一次向國家有關部門做了匯報。

但始料不及的是,直到2005年,春蘭與日野的合資項目也沒有獲得國家有關部門批准。同年,日野正式從泰州撤離。記者此次采訪時獲知,泰州市政府為這個項目預留的位於春蘭工業園邊上的近千畝土地至今仍在嗷嗷待哺。

D. 管理學 矩陣管理——春蘭集團的管理創新 案例分析

1，春蘭的矩陣結構屬於什麼類型的層級結構？春蘭的組織創新都體現在什麼地方？
2.針對春蘭的橫向立法和縱向運行，結合所學內容，你認為其中會出現什麼問題？怎麼解決

E. 春蘭集團現在如何

2000最多了 現在春蘭不行了 但蠻舒服的！

F. 現在春蘭空調怎麼樣

春蘭空調在21世紀前做的比較好，市場擁有了很大，市場上面積累的口碑也不錯。但在2000年前後把重心放到汽車和新能源的開發上面去，不重視空調的技術更新，廣告也打得比較很少了，加上質量也一代不如一代了，銷量也十分低。雖然春蘭空調還是有不少的核心技術，但現在的春蘭空調已經不是當年霸主，質量越來越不行了，在此，小編不太推薦大家再選購春蘭空調，可以買別的國產空調。

下面小編選取市面上四款熱銷的定頻空調來進行對比，整理出下表。

總結：春蘭空調整體來說挺不錯，畢竟以前是國內空調的龍頭大哥，製冷效果、低噪音十分給力，價格非常親民，具有了一定性價比。但由於春蘭集團2000年前後將工作重心的轉移到別的地方，忽視了空調方面的研發，後面再重視空調已經跟不上大部隊的步伐，產品的質量也一代不如一代了，在此，小編不太推薦大家再選購春蘭空調，可以買別的國產大品牌空調。

G. 關於春蘭集團的戰略分析

春蘭現有電器、自動車、新能源三大支柱產業，主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等。
春蘭是中國的歷史最早的一批空調企業。從80年代末就空調形成空調批量生產能力，成為中國空調業的「龍頭」。 春蘭被譽為「中國空調之父」。
90年代初，最終形成空調規模生產能力，1994年，春蘭成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。 90年代末，春蘭開始進行多樣化發展戰略，但沖淡了春蘭在空調等白色家電上繼續發展的重心，急速的多樣化擴張，犯下中國家電業的通病。

典型數字：

1997年，春蘭電器公司經國家統計局評定：春蘭牌系列空調器連續八年（1990-1997）全國產銷量第一，累計銷量超1000萬台；榮獲「中國空調第一品牌」稱號。

國家統計局中國行業企業信息發布中心：2000年-2004年 中國空調行業春蘭櫃式空調、窗式空調產銷量四年連續第一。

2008年3月，中國名牌網公布了2007年「中國最著名空調排行榜」，春蘭空調因技術、質量和服務出色而位列該榜前三甲。

2009年6月16日，由世界品牌實驗室和世界經理人周刊聯合主辦的2009年(第六屆)世界品牌大會在北京隆重召開，會上發布了由其編制的2009年《中國500最具價值品牌》排行榜，春蘭以高達160. 13億元(RMB)的品牌價值再度上榜，成為中國同行業中為數不多的連續五屆獲此榮銜的品牌。
http://www.chunlan.com/1enter/credit_proct.htm
近年春蘭的側重點一直偏於汽車、新能源發展；至於空調，似乎做得有些低調，現在廣告打得很少，中國人很在乎一個產品的廣告響亮，這點是毋庸置疑的。近年春蘭開始急速多樣化發展，不管怎樣都沖淡了春蘭在空調上業務的重心，被中外品牌競爭對手兩面夾擊。空調的高端領域被海爾超越，普通家用空調被格力，美的強勢猛追，變頻領域海信發力成為變頻空調領導者。

導讀：
有論者在探討中國企業失敗的基因時，曾將具有濃烈和獨特中國式特徵的政商博弈導致的企業覆滅稱為「中國式失敗」。宏觀調控的利益分野導致了很多著名的敗局，如健力寶、德隆等。如今，春蘭是否將重蹈覆轍再次演繹「中國式失敗」，讓業內人士不禁投去關注的目光。

3度虧損3億暫別股市

10年前，春蘭曾是中國空調業的老大，而2006冷凍年春蘭空調的銷量為75萬台，2007冷凍年進一步縮小至不到70萬台。作為中國家電企業的代表，春蘭的運氣沒有TCL好，面臨連續兩年虧損的尷尬，TCL躲過去了，春蘭卻因3度虧損而暫別股市。

春蘭在公告中稱，由於公司主營業務空調器市場競爭的激烈程度有增無減，且由於公司政策的不穩定性，在客戶中產生大量的費用結算遺留問題，導致2007年正常銷售下降，且主要原材料等的高位運行，主要盈利未達預期；此外，公司自2007年9月開始，對經營方式進行了調整，由經銷制改為代理制，影響了第四季度的銷售。

業績衰落從改制失敗開始

對於春蘭的公告，也有業內人士表示了不同的看法：他們認為如今春蘭的失落很大程度上在於當年改制被政府叫停。

春蘭的改制方案從2000年8月底首次提出後，進展異常迅速，到當年底時，春蘭員工已經開始繳款。但轉過年來春節剛過，調查組就進駐了春蘭，認為改制會造成國有資產流失。

對於8年前那次改制的失敗，多數春蘭人仍記憶猶新，他們認為這在一定程度上影響了企業掌門人陶建幸以及每一名員工的積極性。但春蘭上下並不認為陶建幸的失落是為了自己在企業中的股權利益。當年制定改制方案時，陶建幸拒絕了有人提出的管理層控大股的建議，而堅持要對全體員工實行「普惠制」，這相當於他主動放棄了價值上億元的股份。
此外，當地政府當時還提出要對陶建幸額外給予春蘭集團10%股份作為獎勵，也被他謝絕了。他說心裡早已把春蘭當作自己的企業，所以錢對自己已經沒有驅動力。

不過一個不容迴避的事實是，陶建幸在此次春蘭改制失敗後就開始異常低調，從此幾乎不再面對媒體。也正是從那時起，春蘭的業績開始走下坡路——2001年，春蘭改制被叫停；2002年，春蘭股份凈利潤同比下降44%；2003年，春蘭股份凈利潤同比再降48.93%；2005年，春蘭股份首度出現虧損，虧損額0.26億元；2006年，虧損額1.99億元；2007年，虧損額3.15億元，直至黯然停牌。

多元化是餡餅非陷阱

春蘭現有電器、電動車、新能源三大支柱產業。主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等，是一個多元化的公司。因此，很多人將此次春蘭退市歸因為多元化戰略拖累。

春蘭主業是空調，虧損直接原因也是空調，就企業的發展方向來說，春蘭的退市多元化未必拖累了空調，但至少企業領導由於多元化，精力分散，沒有將主業做好，這是不能推脫的原因。

事實上，從1996年起春蘭集團開始推行多元化擴張戰略，涉足家電、電動車、電子、海外產業及新興產業。盡管遇到了不少挫折，但目前鎳氫電池、基因修復技術等已開始盈利。正如國泰君安此前的調研報告所說：「我們對春蘭空調業務並不樂觀，而春蘭集團下屬研究院的高能鎳氫電池使用范圍寬、供電穩定，與鉛酸電池相比，容量為2倍～3倍，使用壽命為4倍，價格約為2倍。集團掌握鎳氫電池核心技術，業務前景廣闊，值得期待。」

當然，對於股民來講，最期待的莫過於春蘭集團讓上市公司分羹這塊新興產業。而春蘭的財務狀況也不算太糟糕，2007年前三個季度已成功扭虧為盈，在有基本財務數據支撐情況下，只要進行適當的重組，春蘭的春天指日可待。不過，重組並不是拍腦袋那麼簡單，尤其對於一個產權和體制都足夠古老的企業，也許就要考驗政府的決心和魄力了。

H. 泰州春蘭集團現在處於什麼樣的發展現狀

泰州人都還用著呢。。。現在大不如以前了。。。我在泰州念書，上次經過春蘭感覺有點滄桑感了。。。

I. 高分求助~通過網路搜索資料後討論：春蘭集團實施的多元化戰略有哪些成功之處有哪些可改進之處

春蘭之前在主營業務上雖然成功了，在顧客的心智領域打上烙印的同時選擇了一條錯誤的戰略就是多元化，因為一個產品的成功就沾沾自喜自以為多元化會給企業帶來更多的利潤與發展。其實這本身就是春蘭戰略上的失誤，像春蘭這樣的例子有很多，但是大多數基本上都不成功，反而專一化的企業非常成功：格力空調，聯想電腦，英特爾CPU等很多，我所說的這些企業都不比春蘭小，甚至比春蘭強很多，但是別人基本上90%的業務都在自己的核心產品上面，並在顧客的心智領域烙上了自己的品牌，取得了非常大的成功。所以我認為多元化是春蘭的失敗戰略。春蘭應該在空調市場搶占顧客的心智領域之後乘勝追擊打擊競爭對手，我所說的有點像格力，格力為什麼成功，因為大家想到空調就知道格力，而且知道格力是中國目前最好的，至少國產來說。春蘭現在算什麼？空調很多賣場都沒有了，汽車也沒有幾輛在跑。
如果說要改進，那就是多元化發展的同時啟用多品牌戰略，保守住空調戰場的勝果之後，開辟第二戰場，但是要啟用新品牌，為什麼春蘭現在很一般或者說不成功，就是因為春蘭以為自己的品牌是萬能的，在空調業成功之後就以為其他行業就一樣會成功，春蘭未免太高估了自己的品牌高度。一個品牌的成功取決於他在顧客心目中的心智領域是否真的有一席之地，如果你根本沒有，所以你就必須要用一個新的品牌去沖擊那塊市場，來慢慢培育新品牌，而不是用春蘭，春蘭做汽車以前在市場上有佔有率嗎？在顧客的腦袋裡面有什麼值得稱道的地方嗎？沒有！所以新品牌的培育可以慢慢開始，不是要一口吃一個大胖子。這樣學習的例子有很多，比如寶潔公司的洗發水和香皂、洗衣粉系列都是多品牌，寶潔公司多少年的歷史？春蘭多少年歷史？寶潔的管理與資金多強大？春蘭又有多少？中國之所以有夜郎自大這句話，一點都沒錯，中國夜郎自大的太多。一旦成功了第一步就沾沾自喜。可能有的企業追求不一樣，不一定要賺幾億幾十億，你只想賺幾百萬幾千萬也可以，但是你這樣的利潤跟別人說是多元化企業有意義么？你真的成功么？你這樣能進世界五百強嗎？如果春蘭沒有，那春蘭可以隨意發展，畢竟現在空子還有很多，但是當某個領域的專業公司多了之後，他們就會對你進行肢解。。

以上僅供參考。對於春蘭的問題有很多案例，但是我自己的觀點就是春蘭集團多元化並不成功，所以不需要拿出來講，需要改進就是各個產品要用不同品牌經營，或許要像通用的韋爾奇那樣說，不是數一數二的業務或產品請馬上賣出或者砍掉，重點培育數一數二的產品市場。為春蘭集團的各個產品重新定位，並尋找客戶的心智領域，不然春蘭這個品牌遲早會消失。謝謝！