光明集團海外收購

Ⅰ 光明乳業收購了那家企業

2011年7月19日，光明乳以8200萬紐西蘭元獲得信聯51%股份，由此成就了中國乳業首樁成功的海外並購案。
信聯在與光明聯姻之前為紐西蘭五家獨立牛奶加工商之一，曾是紐西蘭乳品巨頭Fonterra(恆天然，2001年成立)的牛奶供應商和股東。

Ⅱ 光明集團對外發展情況

光明集團的坎坷的成長道路
光明集團傢具股份有限公司靠機制創新快速發展
光明集團總部位於我國東北素有「祖國林都」、「紅松故鄉」之美譽的小興安嶺林區。憑借大森林的秀美風光和得天獨厚的木材資源優勢，從1985年12月創辦伊春光明傢具有限公司起，經過十幾年的努力，發展成為擁有2億多元固定資產，2500多名職工，中國傢具業首家上市的企業集團公司。該公司的主導產品光明傢具曾獲全國首屆輕工博覽會金獎、第三屆中國國際傢具博覽會金獎，1995年8月被國家統計局和國家技術進步評價中心授予「中國傢具之王」稱號。縱觀光明集團的發展歷程，其最成功的經驗就是按照市場經濟的規律不斷地進行機制創新。為什麼有的傢具企業在激烈的競爭中落伍，缺乏機制創新是其主要原因之一。這些企業一是至今尚未真正找到適合自身發展的經營機制；二是盡管有了自己的經營機制，但由於缺乏創新意識，使已有機制也失去了內在動力與活力，反過來又成為制約企業發展的絆腳石。在同樣的機遇和挑戰面前，競爭的焦點最終體現到創新能力上。企業的創新意識和創新能力已成為檢驗企業經營管理水平高低的重要標准，成為決定企業發展成敗的關鍵因素。十幾年來，光明集團緊緊抓住合資辦廠、股份制改造、組建企業集團和現代企業制度試點等每一個機遇並以此作為機制創新的起點，創造了能進能出、能上能下的用人機制，獎優罰劣的分配機制，發達靈活的營銷機制，科學嚴格的管理機制。正是靠這種全新、高效的機制才不斷把企業引入規模經營、多元發展的「快車道」。光明集團能夠從無到有，從小到大，從弱到強，機制創新起到了關鍵作用。
一、用人機制創新是企業發展的根本
光明集團起步於集體民營企業，股份公司起步於中外合資企業。依據這種獨有的企業機制，形成了管理人員實行聘任制，能上能下；全員實行合同制，能進能出；工作崗位按責任大小、等級高低，一律實行擇優競爭上崗、優勝劣汰的用人機制。這種用人機制從形成到發展，為各種人才脫穎而出，創造了良好的施展才能、實現自身價值的企業環境和文化氛圍，為企業的發展壯大，發揮了重要作用。但是，傢具業是國家產業政策要求大力發展的朝陽產業，也是將來引入高新技術領域的重要產業。隨著傢具產業的發展和其經營領域的拓展，需要有財務、投資、法律、技術、營銷、企業管理和戰略籌劃等多層次的專業人才參與，而這些人才目前尚十分缺乏，不能適應今後發展的需要。因此，用人機制決不能只停留在原來的水平上，必須根據企業發展實際需要進一步活化用人機制，優化用人環境。光明集團從企業發展的戰略高度謀劃和實施用人機制。一是由重點培養少數人才向普遍造就一大批經營者、管理者和生產者人才隊伍轉變，真正把企業的每一個人都視為人才，就象一部高速運轉的機器不可缺少任何一個零部件一樣。二是加強培訓，對員工進行以新知識、新技術為重點的在職培訓或脫產訓練，全面提高員工的整體素質，以迎接新知識經濟的挑戰。三是注重經營人才的培養，尤其是加強具有較高資本運營能力人才隊伍的建設，為企業由生產型向生產經營型、資本經營型的轉變奠定人才基礎。四是構築企業外部的人才通道。聘請在國內外有一定影響力和知名度的專家、學者組成企業的顧問班子和智
囊團，定期對企業的發展戰略、發展目標、發展規劃等提出意見或建議，保證企業始終站在傢具業發展的前沿，處在同行業的領先水平。只有具備了能開拓進取的人才隊伍和能科學管理、協調指揮的經營者隊伍，又有一支龐大的企業智囊團，企業的發展才能永遠充滿活力，立於不敗之地。
二、分配機制創新是企業發展的手段
實行多勞多得、計件工資、打破平均主義的「大鍋飯」，是改革開放二十年來在分配製度方面的一大進步。光明集團實行彈性分配機制。將崗位劃成16個等級，每個崗位又分4等，進行跟蹤式動態管理，把個人的工資和福利待遇與企業的利益捆綁在一起，形成利益共同體。隨著市場經濟的發展，傢具業的專業化和社會化程度有了很大提高。員工除了靠體力獲得工資以外，還可以通過開發腦力、智力、公共關系等資源為企業提供信息，創造財富，並參與企業利益分配。過去，對員工來講，生產的產品越多，貢獻也就越大。現在隨著效益原則進入個人分配，同是生產一件產品，由於每個人的智力不同、技術構成不同，凝結在產品中的活勞動消耗不同，最終導致產品成本高低不同。生產成本過高，甚至造成產品積壓，從一定意義上講，生產者的貢獻反而變小。

Ⅲ 光明集團的子公司的泰妃榴槤是不是和阿里巴巴合作的 他們和泰國糧食部確實已經簽約

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Ⅳ 光明乳業2019年海外業務做的怎麼樣呢

從光明乳業發布的2019年年度業績報告來看，光明乳業海外業務也步入了成果收獲期。新萊特關鍵財務指標保持穩定，實現營業收入49.55億元，凈利潤2.97億元。

Ⅳ 光明食品集團有限公司的光明收購瑪納森

光明食品集團昨天宣布，與澳大利亞瑪納森食品集團在悉尼正式簽署戰略合作協議，將以5.3億澳元（約合5.62億美元）收購瑪納森食品75%股權。光明集團稱，此次歷史性的合作不僅有利於澳大利亞食品生產商的產品出口，也將加快光明食品的國際化步伐，成為其集團歷史上的里程碑事件。今後光明食品將圍繞集團主業，繼續在澳洲、北美和歐洲尋找合作機會，其中尤以澳洲為重。
在經歷了法國優諾酸奶公司、澳大利亞CSR旗下糖業和可再生能源業務、英國聯合餅干公司、美國GNC健安喜四宗海外收購失敗後，光明集團的出海之旅昨天終於獲得首次成功，以5.3億澳元收購澳大利亞規模最大的食品公司之一瑪納森75%的股權，順利打通了中澳之間的食品進出口通路。
光明食品集團董事長王宗南表示，光明食品致力於長期投資澳大利亞食品行業，希望此項收購有助於高品質的澳大利亞食品及品牌進入全球增長最快的中國市場；同時，光明食品也可通過瑪納森食品的分銷網路將光明的優質產品和品牌引入澳大利亞市場。他還表示：「此項協議是光明食品在澳大利亞的首次投資，光明食品將與當地種植者、供應商、客戶以及當地管理團隊密切合作。 」
瑪納森食品創始人羅伊·瑪納森表示：「本次合作是瑪納森發展歷程中重要的一步，它將助力我們進一步拓展中國及亞洲市場。我們在本土取得了良好的增長，現在我們有機會在發展最快的亞洲市場大展身手，我感到非常高興。 」

Ⅵ 大家怎麼看待光明乳業（光明牛奶）海外收購

場中，紐西蘭乳品以低成本見長，全球最大乳製品出口商恆天然就在紐西蘭。此次收購為公司進入高端嬰兒奶粉市場提供了良好的市場切入點和生產基地；收購有利於建立供應穩定、質量優良的原料供應基地。

Ⅶ 光明集團

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Ⅷ 上海光明國際集團主要領導是誰

上海光明國際集團主要領導分別是：

一、中共光明食品（集團）有限公司委員會

書記： 是明芳
副書記： 劉平、李中寧
委員： 余莉萍、郜衛華、許如慶
曹燕

二、光明食品（集團）有限公司第二屆董事會

董 事 長：是明芳
副董事長：李中寧
董事：(按姓氏筆畫排序）
劉平、李中寧、李志強、李安
周浩、是明芳、胡奕明
董事會秘書：邵黎明

三、光明食品（集團）有限公司第二屆監事會

主席： 韓強
副主席： 郜衛華
監事：韓強、郜衛華、朱靜芝、
李昌洪、韓新勝

四、光明食品（集團）有限公司總裁班子

總 裁：劉平
副 總 裁：余莉萍、李林、許如慶
財務總監：肖荷花

Ⅸ 光明食品集團有限公司的五次並購財富

8月29日，光明食品(集團)有限公司與澳大利亞瑪納森食品公司(Manassen Foods)正式簽署協議，前者以3.975億澳元(4.22億美元)收購瑪納森75%的股權。中國食品業海外並購金額的紀錄刷新。
光明食品董事長王宗南接受本報記者專訪表示，澳大利亞將成為海外並購登陸平台。
8個月並購戰
與標的公司簽署了保密協議，對方同意打開資料庫瑪納森業務渠道橫跨零售業務、餐飲服務、工業出口等領域，其中自有品牌銷售約占總銷售額78%，代理品牌約佔22%。
王宗南介紹，2010年12月20日， CHAMP私募基金有意出售其持有的瑪納森股份，光明團隊在經過前期溝通和初步財務分析後，與標的公司簽署了保密協議，對方同意打開資料庫。但在王宗南看來，真正的收購談判始於今年4月。4月初，光明團隊會同相關中介機構對瑪納森展開了初步盡職調查。4月29日，在初步盡職調查的基礎上，光明向瑪納森發出了非約束性報價，並要求獲得項目排他期。
5月23日，瑪納森同意給予項目排他期並允許光明開展深入盡職調查。6月，該項目得到光明集團立項批復，並正式聘請野村證券為財務顧問。
7月，光明兩次赴澳就交易價格、法律文件等進行談判和討論，雙方最終在8月達成協議。
雙方在價格等問題上一度僵持不下。此前，CHAMP開出了6.36億美元的高價。最終，雙方在幾輪反復的談判中達成了協議，以5.3億澳元即5.62億美元的企業整體估值成交。
野村證券中國投資銀行部董事總經理童慷表示，最終的價格是參考了可比交易和可比公司。
通過管理層激勵等交易機制，把現有管理層留了下來。
在此之前，光明已實施了對澳大利亞CSR公司、英國聯合餅干、美國健安喜、紐西蘭信聯乳業以及法國優諾的5次並購，僅紐西蘭信聯乳業一役獲得成功。其餘的4次，或是主動放棄，或是無奈出局。
在王宗南看來，在全球資產進入一個通脹通道，且人民幣不斷升值的大環境下，中國企業走出去進行海外並購，新興市場整合成熟市場是不可阻擋的趨勢。而就食品企業來說，市場在未來5-10年內需求巨大，但另一方面，由於國內食品安全問題在現有產業結構下不會在短期內解決，因此要求中國食品企業通過並購，形成一個全產業鏈。目前，光明旗下上海煙糖集團是其海外並購最主要的操作平台，也是此次收購的實施主體。
王宗南認為，「這是一筆財富，讓我們告別眼高手低的時代。」競購也讓其了解到全球各區域融資方案差異、風險點的所在。以英國聯合餅干為例，就是因為後來發現其存在養老金的風險問題，最終選擇了放棄。
「我們總結出來五句話：符合戰略、協同效應、風險可控、價格合理、團隊優秀。」王宗南同時表示，通過前期的經歷，光明與國際金融界、投資界、律師所、各地政府形成了廣泛關系網，並形成了一套判斷項目價值體系。
而童慷透露，交易成功還在於，一開始明確了排他性談判，其次，通過管理層激勵等交易機制，把現有管理層留了下來。能夠進入中國市場也是獲得管理層支持的重要一點。
瑪納森其餘25%的股份將由其目前的股東繼續持有，包括Roy Manassen，由CHAMP管理的基金和目前公司的其他高管人員。
整合方針與難題
「這的確是更為巨大的考驗。」
在此之前，很多中國企業在海外收購後均面臨了管理、人才、文化融合等一系列問題，整合失敗的案例也層出不窮。
「這的確是更為巨大的考驗。」王宗南表示，未來，瑪納森可以和光明、煙糖在品牌和生產的互通、中高端產品集成引進，國際化采購、原材料提供、業務模式復制等開展協同。
「我們會將瑪納森的產品利用我們在中國的渠道進行分銷，並利用瑪納森在澳方的分銷渠道來銷售中國食品。」王宗南說，「我們還會把好的通路模式引入到中國。」瑪納森分銷代理業務的毛利達30%，而中國企業這一業務平均毛利僅為10%左右。
擁有糖、葡萄酒、熱帶水果資源、投資環境相對開放的澳大利亞正是光明海外並購重點。王宗南表示，光明希望在快速獲取瑪納森現有資源和市場的前提下，進一步整合澳大利亞食品資源和產業。目前，光明正在澳洲尋覓糖業、葡萄酒、乳業等相關並購項目。

Ⅹ 光明乳業國外業務怎麼樣呢

光明乳業不僅國內業務做得好，國外業務也不錯的，從光明乳業發布的版2019年年度業績報告權來看，光明乳業海外業務也步入了成果收獲期。新萊特關鍵財務指標保持穩定，實現營業收入49.55億元，凈利潤2.97億元。