那家上市公司生產蛋氨酸

A. 國內有生產蛋氨酸的企業嗎

全球產能最大、國內首套液體蛋氨酸一體化裝置——南京安迪蘇液體蛋氨酸羅迪美（AT88）生產線2014年02月全線貫通，並生產出合格產品，其質量可與西班牙布爾格斯工廠產品相媲美

B. 生產蛋氨酸的上市公司

和榜股份。603077
星湖科技，600866
浙江震元，000705
新和成。。002001

C. 天津漢德威葯業有限公司怎麼樣

簡介：天津漢德威葯業有限公司被天津市食品葯品監督管理局評為放心葯廠（天津市葯品生產A級企業）。主要產品為異煙肼、煙酸、煙醯胺、異煙酸。
法定代表人：王順治
成立時間：2008-10-10
注冊資本：1115萬人民幣
工商注冊號：120112000034128
企業類型：有限責任公司
公司地址：天津市津南區雙橋河鎮中寧道6號

D. 跨國並購的材料，案例

中國化工集團跨國並購之道

戰略為本，成在能力

——中國化工集團跨國並購之道

柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任

康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任

2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」

中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。

戰略定位、互補和准備

成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。

明晰的戰略定位

「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。

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中國化工2006年的三起跨國並購

中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。

2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。

符合戰略定位、基於互補的協同

在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。

首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。

其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。

再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。

目標公司：技術與市場都處於領先地位

與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。

精心設計的並購方案與過程

首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。

第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。

第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。

基於遠見與能力的並購戰略

並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。

基於現實的戰略設計

根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。

基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。

這種跨國並購戰略具有以下特徵：

（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。

（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。

（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。

（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。

(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。

多層面、充分的戰略准備

中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：

（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。

（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。

（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。

（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。

尋找、把握、創造並購時機

中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。

從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。

單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。

在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。

以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。

交易中的文化融合

在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。

任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。

中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。

任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。

成功在於整體組織能力

中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。

戰略型企業家的謙和之道

戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。

任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。

在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。

2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。

組織學習的成功邏輯

早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。

基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。

僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。

組織能力的持續之道

無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。

2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。

E. 蛋氨酸的合成方法

蛋氨酸合成技術

由於發酵法合成蛋氨酸工藝路線收率極低，不具備工業化生產價值，因此全球蛋氨酸生產主要採用化學法，按原料路線分主要有丙烯醛法、氨基內酯法、丙二酸酯法等，近年來有開發出固-液相轉移催化法。目前世界上主要蛋氨酸生產公司均採用丙烯醛和甲硫醇為原料生成甲巰基丙醛， 甲硫基內醛再進行縮合水解生產蛋氨酸，但是各大公司有不同的水解和酸化路線，產生的副產物也不同，擁有不同的專利技術， 以下簡單介紹幾大主要生產公司的工藝技術的區別。

(一)羅納-普朗充公司的工藝

用甲巰基丙醛與氰化鈉、碳酸氫銨經縮合生成甲硫基乙基乙內醯脲，然後與氫氧化鈉水解，生成蛋氨酸鈉，再用硫酸酸化製得成品蛋氨酸，並副產無水硫酸鈉，原料二氧化碳和氨在工藝過程中循環，總收率可以達到83％。

(二)日本曹達公司工藝

用甲硫基丙醛與氰化鈉、碳酸氫銨縮合生成甲硫基乙基乙醯脲，用氫氧化鈣水解，鹽酸酸化，副產食鹽和碳酸鈣，工藝過程中氨循環使用。

(三)迪高沙公司工藝

高沙公司主要採用氫氰酸替代氰化鈉與甲硫基丙醛縮合制備甲硫基乙基乙醯脲，用碳酸鉀水解，二氧化碳酸化，副產的二氧化碳、碳酸氫鉀循環使用，從而大幅度減少了廢物排放量，有效解決了環保問題。

(四)孟山都公司工藝

相對其他公司工藝，孟山都公司蛋氨酸生產工藝最為簡單，主要原料為甲硫基丙醛、氫氰酸和硫酸，收率高，且產生的廢棄物只有硫酸銨，因而減少了反應步驟和環保處理費用，是運行成本最低的生產工藝之一。

(五)其他工藝技術

除上述介紹的四大公司不同的丙烯醛法工藝路線外， 比較具有前景路線的還有近年來開發的一些合成技術，如固·液相轉移法，採用甘氨酸乙酯鹽酸鹽和苯甲醛混合，以三乙胺和硫酸鎂為催化劑反應生成苯亞甲基乙酸乙酯，然後在氫氧化鉀、碳酸鉀等催化下，甲基B-氯乙基硫醚進行取代反應生成苯亞甲氨基甲乙硫醚基乙酸乙酯，然後在強酸條件下水解得到蛋氨酸。

法國羅納一普朗克公司公布了以2．羥基-4．(甲硫基)丁腈分七步工序制備蛋氨酸的專利，產品收率和選擇性較高，環保壓力小。但是上述介紹尚停留在實驗室階段，沒有工業化應用的報道。

F. 國內生產飼料級的DL蛋氨酸嗎

國內沒有生產廠家，正常使用的是日本的或德固賽的。在上海有代理商。

G. 提煉蛋氨酸的原料是什麼

我想你希望了解的信息之這樣：

1. 提煉蛋氨酸的原料叫甲巰基丙醛，是石油提取物，然後和氰 化物等合成蛋氨酸。

2. 飼料DL固體蛋氨酸生產廠家集中在三家：德國德固賽40%，日本住友20，法國安迪蘇20%。美國蛋氨酸廠生產液體蛋氨酸較多。國內當前基本只生產醫用L蛋氨酸，飼料級以前有紫光（DL)，但是因為污染和利潤不佳停產很久了。

3. DL蛋氨酸當前為（技術）壟斷性產品，國內要量產差的遠，但以上三家公司均有提供產量的計 劃。今年蛋氨酸一路飆升，三家公司搞飢餓銷售，要近明年中供應量增加後價格才會逐漸回落。

H. 任建新的人物特寫

任建新---走向世界的並購家
中國企業報記者 汪靜赫/文
掌管千億元資產、11家上市公司，他卻不持有一分錢股份，只拿22萬元年薪。26歲時，他以一個團委書記的身份下海，以家產為抵押，借款1萬元創辦藍星化學清洗公司，開創了被譽為「第361行」的中國化工清洗業。
30歲出頭，他領導企業開始國內並購，100多家虧損國企由此起死回生。接著進行了4項重大國際並購，全資吞下澳大利亞最大乙烯企業、世界排名第二的法國蛋氨酸企業、世界第三的法國有機硅企業以及英國特種纖維企業，成功整合並迅速盈利。
面對外界的贊嘆和驚訝，有媒體這樣援引他的回答：「『GoodLuck』，但當好運光臨100次時，背後就肯定有它必然的原因。」
他就是被稱為「中國並購大王」的中國化工集團公司總經理任建新。
這位剛過知天命之年的中國企業家，從青年時代白手起家的第一天起，便明白了遠比100次運氣更為重要的是———艱苦創業和執著奮斗。
2009年，任建新榮獲有著中國企業管理領域「諾貝爾獎」之稱的「袁寶華企業管理金獎」。對於這位完全稱得上傳奇的企業家來說，榮譽與獎章是他事業佳績的溫柔注腳，20多年的創業歷程則是更為精彩的華章。
第361行
「他，創造了361行」———20世紀80年代末的一天， 《人民日報》頭版頭條以此作為標題刊登文章，這篇文章里的主角名叫任建新。
1984年，甘肅蘭州，26歲的任建新在化工部化學機械研究院做團委書記。在一個 「酸洗設備水垢技術短訓班」做工作人員時，他偶然發現我國煤產量每年增加850萬噸，而僅因鍋爐結水垢浪費的煤每年就是1750萬噸，相當於兩年增產的原煤。他想起了在此之前，在化機院的保險櫃里，一份獲獎的研究成果「藍5」硝酸酸洗緩蝕劑已被鎖了整整5年。當時在我國，這種清洗技術是個空白，而這項專利當時只需250元資料費就可以往外賣。
對於任建新來說，這不是一般意義的聯想，而是決定了他一生的契機。
1984年9月1日，在機械研究院內那間破舊的 「防空洞」里，任建新和7個和他一樣青春的年輕小夥子擊掌結盟，正式 「下海」。
「我當時並沒有想做成今天這樣的公司，只是想為化機院增加些收入。」任建新回憶。
於是，26歲的任建新開始了他漫長而傳奇的創業之旅。他所創建的這個小公司叫作藍星清洗，它是中國國內第一家從事專業清洗的企業。
任建新以家產做抵押向單位借款1萬元並簽下 「軍令狀」： 「如果失敗了，將家產變賣作為補償，另外自願將職務降一級，工資降一級。」
由於當時工業清洗技術在國內還是空白，想讓企業相信初出茅廬的藍星公司能清洗干凈結垢嚴重的鍋爐並非易事，於是任建新決定獨創蹊徑。
第一單生意在哪裡？任建新瞄準了西寧郊外的一個煤礦。很快，在礦上的廣播中傳出了這樣一則啟事： 「從蘭州來的共青團員學雷鋒做好事，免費為礦工清洗家中的茶壺水垢……」
一位老太太成了第一位顧客。一把舊茶壺光潔如新，老太太十分滿意地給了兩毛錢———這就是任建新的藍星公司創造出的第一筆產值。
兩毛錢的生意引來了煤礦領導的注意，他告訴任建新，礦上有台結重垢的鍋爐可以試著洗洗，有效果給報酬，否則就當報廢了。任建新和夥伴們連夜開工，結果 「廢鍋爐」起死回生，任建新拿到了報酬1900元。這只是開頭。第一年，藍星就賺到了24萬元的凈利潤。
此後的幾年裡，藍星飛速發展，開始面向全國推廣清洗技術，公司幾乎包攬了國家 「七五」到 「九五」計劃期間所有乙烯和大化肥裝置的開車前清洗工程。
任建新將藍星清洗在大型成套裝置上的應用作為課題，報請化工部和國家科委，同年獲得了國家科技進步二等獎，再加上媒體對藍星事跡的宣傳報道，藍星清洗在工業領域的知名度迅速打開。依靠清洗技術優勢，國家在 「七五」、「八五」期間引進的進口成套石化、化工大型裝置的開車前工業清洗均由藍星「包了圓兒」。
在此期間，任建新率領藍星收復了長期被外國人占據的國內工業清洗市場，孵化出400多家國內清洗工程公司，成功構建了一個被稱作中國第361行的新產業———工業清洗產業， 「小到茶壺，大到原子彈，全能清洗」的藍星開始走向世界，被外國同行盛譽為 「世界清洗大王」。
1995年，藍星清洗A股上市，同時將總部搬至北京。隨後，任建新以國企脫困為突破口並購了107家國有化工企業，把藍星發展成了中國規模最大、實力最強的化工新材料龍頭企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為主體組建成立中國化工集團，任建新成為這一「產業領域新王者」的總經理。
並購大王
1996年，並購江西星火廠是藍星發展史上的一個關鍵點。當時的江西星火廠雖擁有國內規模獨一無二的萬噸有機硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。
其時，任建新率領藍星總部剛剛搬進北京，他甚至沒來得及坐在新辦公室辦公，便頂著巨大壓力匆匆奔赴江西。星火廠資產規模比藍星大許多，負債率200%，企業早應破產，加之地處山溝，交通不便，職工家屬超過1萬人……所有這些對於藍星而言，是個看似扛不動的大包袱。任建新執意要並購，但他並不盲目，而是先奔赴江西展開調研。在經過了一番鬥智斗勇的卧底調研後，他找到了星火廠試車失敗、瀕臨破產的痼疾———沒有掌握核心技術。
隨後，任建新把工廠大部分離開的技術骨幹都召了回來，並邀請100多名國外著名化工專家對星火廠有機硅項目的技術、設備、工藝逐項進行診斷，對改造方案進行論證。他還親自帶團赴國外考察、學習與有機硅相關的技術，買回大批與有機硅項目相關的資料供技術人員深入研究。5個月後，萬噸有機硅生產線試車成功，半年後，有機硅產品下線。
任建新一役成名。
一度瀕臨破產的星火廠在任建新接手的第二年即成功扭虧。如今，這家公司已經成為中國化工新材料領域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機硅、雙酚A、特種環氧樹脂生產商，其有機硅生產已在世界排名第三位。
並購星火廠的成功，極大地堅定了任建新整合國內化工行業的信心。
不久之後，化工部的另外兩大困難企業———南通合成材料廠、晨光化工研究院也被任建新一一成功解困，接著，藍星並購了無錫石化廠、北京化機廠、蘭州日化廠等國有企業。
任建新開始了大規模進行產業整合，先後完成了很多困難國企的改造：天津石化、黑石化、哈石化、濟南裕興、濟南石化、沈陽化工、連雲港設計研究院、晨光院等等被藍星兼並重組，一個個休克魚被成功激活。藍星進入快速擴張期，總共並購了國內逾百家企業。至此，藍星不僅成功進入了化工新材料領域並發展成為行業老大，而且也由此走出了一條尋求以資本為紐帶的快速擴張之路。
歷經第二個更為艱苦的10年之後，藍星集團從 「藍星清洗」逐漸轉型為「藍星化工」，中國化工新材料航母的雛形也已初見規模，企業規模從1995年遷入北京時的40億元發展到200億元。
在任建新的心裡，有一個關於大化工的夢想。面對化工部解散之後化工企業分散各地的現狀，他一直夢想能組建中國化工。2002年春節前後，任建新起草了關於組建中國化工的報告上報國家經貿委和中央企業工委。
2004年，中國化工集團成立，任建新成為第一任 CEO。此時，中國正成為大宗化學品和特種化學品全球最具潛力的市場，任建新為中國化工確立的發展戰略是 「老化工，新材料」。
從一個1萬元起家的小公司到數十億元資產的大型國有企業，任建新和他的藍星走出了一個中國企業的奇跡，但他並未就此駐足，而是把目光投向世界市場，走上了海外並購之路。
2006年，任建新連續完成了3項大規模的海外收購，創造了中國企業在海外收購的最高頻率。當年1月，藍星集團耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產企業法國安迪蘇集團100%股權。蛋氨酸是動物飼料中非常重要的一種添加劑，國內一直沒有生產技術，藍星的收購不僅填補了國內的技術空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發展的軌道；4月，藍星收購澳大利亞凱諾斯公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產商。通過這次並購，藍星集團以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關資源，為發展化工新材料奠定了原料基礎；10月，藍星又與法國羅地亞集團在北京簽署了全資收購後者有機硅及硫化物業務項目的協議。憑藉此次收購，藍星集團將有機硅單體的生產能力提升至每年42萬噸，躍居世界第三大有機硅單體製造商。
對於海外收購，任建新除了保持慣有的冷靜和低調外，還有他自己的一套整合戰略： 「買得來，管得了，幹得好，拿得進，退得出，賣得高」。任建新對並購過來的企業在管理上決不手軟，但同時很重視與並購國間的文化融合，他的理念是： 「我們去收購它，不是征服它，不能以一種佔領軍的心態去收購和管理。」
從國內到國外，每次成功的並購都為任建新的企業創造了一個又一個的業績奇跡，也使他擁有了 「並購大王」的頭銜。
任建新愛讀 《毛澤東選集》，這個愛好成為他並購謀略的指導方針： 「在並購經營國有企業過程中，吸收中國傳統的文化特別是哲學思想和觀念有時可以產生出意想不到的效果。所以，要取得商業成功並不單取決於你有多少知識，更多是實踐經驗和世界觀培養中所產生的智慧。」
在成功並購海外企業的同時，任建新還帶領中國化工積極引進國際戰略投資者。
2007年，中國藍星集團與美國黑石集團完成 「土洋聯姻」，無疑是中國市場上最吸引人眼球的經濟事件之一。9月，黑石集團以6億美元入股中國藍星集團20%股權，這一運作的完成，不僅標志著世界最大的私募股權投資基金黑石集團完成了中國布局的第一步棋，同時也標志著作為中國化工產業領跑者的藍星集團吹響了向世界級跨國企業進軍的號角。由任建新主導的此次合作是中央企業採取非上市方式引進戰略投資者的首例，受到有關部門的高度重視，成為國際資本與中國央企結合的典範。至此，任建新10年來低調展開的資源布局戰略浮出水面。
如今的中國化工實現了快速健康發展，資產總額由229.6億元增至1586億元，是成立之初的6.9倍；主營業務收入由152億元增至1203億元，是成立之初的 7.9倍；利潤總額由 2.27億元增至28.65億元，是成立之初的12.6倍。目前，中國化工在中國企業500強中名列第28位，在 「化學原料及化學製品製造業」中位居第一；在全球化工公司100強中排名第19位。中國化工集團競爭力不斷增強，已成為中國石化(8.98,-0.22,-2.39%)領域的新科「第三級」。它的成長壯大，使中國形成了真正意義上的石油、石化、化工三大產業格局。
雙面驍將
任建新領導的企業被稱為最具 「民企特色」的中央企業，他成為央企負責人中獨一無二的 「草根創業者」。在中國所有大型國企的管理者中，任建新可謂是獨樹一幟的另類。
外界視線中的任建新是個傳奇人物：26歲開始創業，早期經歷就像是矽谷創業家們的 「車庫故事」，由此開創了中國現代清洗工業；30歲出頭成功進行第一次並購整合，迄今已收購107家國內企業和4家西方公司；他沒有系統學習過商戰理論，卻靠著 《毛澤東選集》的智慧引領，指揮若定地完成了一系列高難度的跨國並購；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業領導人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街的銀行家們稱兄道弟。
任建新的傳奇經歷，顯示他是一位雙面驍將。
媒體曾這樣描述：這位中國化工集團的總經理有著兩張面孔，一面是親和樸素，知恩重義；另一面，則是自信和鐵腕。
1995年，藍星集團從蘭州遷入北京時，任建新為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學等一系列問題。任建新看上去樸素而極具人情味，比如他能記住僅僅見過一面的無關緊要的來訪者的名字，並在再次遇見時熱情打招呼。任建新曾裁減了公司機關44%的冗員，連他的妻子都下了崗，但公司裁人，從不會解聘了事，任建新總是想辦法開辟新的崗位，安置下崗員工。
因為念念不忘母親臨終時吃一碗牛肉麵的遺願，任建新後來投資了以拉麵為主要產品的現代快餐連鎖企業。他給拉麵連鎖企業命名為 「馬蘭拉麵」———因為母親姓馬，他要以此來紀念逝去的母親。15年來，這家連鎖店在世界各國開辦了500多家拉麵店，創造了1萬多個就業崗位。
在當選CCTV2007年度經濟人物發表獲獎感言時，任建新坦言： 「我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉麵和我有很深的情結。」隨著任建新的發言，現場大屏幕上忽然出現了他那逝去多年的母親慈祥的大照片，毫無准備的任建新怔住了，已是知天命之年的他禁不住熱淚盈眶。那一刻，他的內心回歸到很多年前那個少年時代。重情重義是任建新的本色，然而在工作上尤其是決策過程中，他又極具鐵腕作風，相當強硬和固執。1996年，他帶上當時藍星所有的流動資金收購江西星火化工廠，進入此前他一無所知的有機硅領域，正是有了這種決絕大膽的強硬做派，之後成功地將之發展成中國現在最大的有機硅生產商；在收購法國安迪蘇後，任建新大膽撤換 CEO，就是「想讓人知道，我 『能』免他」。
上世紀90年代，藍星清洗(17.01,-0.61,-3.46%)的資產規模已經達到了數億元，那時便有人勸任建新改制，將他們自己一手打造的企業私有化，但任建新堅持把公司100%國有，說藍星的發展不能違背 「興業報國」的初衷，改制方案也從此被束之高閣。
在為企業求得利益最大化的同時，在外人看來十分固執的任建新放棄了個人的小利。迄今為止，無論是藍星，還是中國化工旗下任何一家上市公司里，都沒有任建新的個人股份。這意味著，當任建新離開藍星、離開中國化工時，他領取的將只有退休金。也正因如此，盡管20年來他完全獨立控制著 「中國最具發展潛力的集團公司」，但卻從未在中國富人榜上出現過，這樣的特立獨行讓很多人困惑不解。
任建新不愛富人運動———高爾夫，他也不會打網球，而是喜歡走路，他每天上班走5公里，然後坐車到公司。他的業余愛好就是讀書， 《毛澤東選集》他讀過11遍。任建新是一個不折不扣的「實幹家」。作為一個事無巨細的管理者，他鼓勵手下的管理者親歷親為。每天在辦公室工作十幾個小時是家常便飯，節假日也不例外。 「我不是董事長、不是老闆，所以只要是總經理能夠事必躬親的事最好事必躬親，這就是我的管理理念和處世方式。」任建新說。
在經歷了最初的創業和一系列企業重大轉折之後，任建新欣喜地看到，中國化工超常規快速發展，改變了全球化工新材料產業格局，並成為全球領先的化工企業。
「我的目標是讓中國化工走上一條穩定發展、持續盈利的成功之路。」
任建新，這個中國的並購大王正款步走向世界的前端。

I. 長春大成實業集團有限公司的大成實業集團-企業成就

「大成」商標被認定為中國馳名商標。公司被授予：中國林牧漁業經濟學會飼料經濟專業委員會副理事長單位、中國環境報理事會理事單位、全國信息化典型示範單位、全國飼料添加劑科技創新優秀企業、全國食品工業優秀龍頭食品企業、東北地區老工業基地振興杯勞動競賽優勝企業、中國林牧漁業經濟學會飼料經濟專業委員會副理事長單位、中國澱粉及澱粉製品的製造行業排頭兵企業……
大成生化科技:大成實業獲全球最具創新公司50強
2011年，國外著名商業雜志《Fast Company》公布2011全球最具創新公司50強，大成生化科技集團有限公司(「大成生化」，香港股票編號︰00809) 旗下全資擁有附屬公司長春大成實業集團有限公司(「大成實業」，或「該集團」) 榮登第46位。50間全球最具創新公司中，大成實業成為僅有家榜上有名的中國公司之一，而另一家是電信解決方案供貨商華為公司。 該集團是中國首批農業產業化企業，重視自主創新和自我研發，該集團自成以，一直研究用農業產品作為原材生產高增值產品，該集團掌握賴氨酸生產技術，還發明65%含的蛋白賴氨酸及70%含的賴氨酸新產品，其製造過程但節能、環保，而且成本較低，為本地業低進口成本，該集團現為全球第一大賴氨酸生產商。該集團現正研究用發酵法生產蛋氨酸，以取代化學合成法，以生產無毒、無害的蛋氨酸。另外，該集團也發明生物化工醇，並已獲多項國家和國際專，生物化工醇用玉米澱粉為原材，生產出乙二醇、丙二醇、丁二醇等多種產品，但可替代石油基的化工產品，而且還具備許多石油基化工產品具備的優點，應用於建材、紡織、聚酯、樹脂及日化等許多業。該集團充分用玉米廢棄物秸稈制葡萄生產生物化工醇及氨基酸等產品。農民每生產一公噸玉米，可同時生產1.6公噸秸稈，充分用玉米及玉米廢棄物使業對玉米的需求減少。

公司自成立以來，經狀態良好，連續4年穩步發展，呈現了產銷兩旺的大好形勢，產銷率達95%以上，出口創匯共1200萬美元。2000年產值達到23億元，銷售收入20億元，利潤3000萬元，上繳稅金1700萬元。

J. 請問中國飼料級氨基酸原粉生產基地在哪裡

沒有比較集中的！國內的現狀是產量大，但分散。
國內賴氨酸生產的「龍頭老大」是吉林長春大成公司。據國內媒體報道，經過多年的擴建，大成公司目前賴氨酸產能已達15萬噸，我國賴氨酸出口量的80%也來自大成公司。國內其他幾家賴氨酸產能較大的公司為：川化味之素公司，年產約3.1萬噸；大泉賴氨酸公司，年產量約2.5萬噸；金玉米生化公司，年產量約2萬噸；安徽豐原集團，年產量約2.2萬噸；西王集團，年產量約2萬噸；希傑賴氨酸公司，年產量約1.8萬噸；星湖賴氨酸公司，年產量約2萬噸。此外，全國還有一二十家中小型公司在生產賴氨酸。
發達國家的賴氨酸生產集中在少數幾家大公司手裡。國外賴氨酸生產商主要是日本的味之素公司、協和發酵株式會社、荷蘭DSM公司和美國卡吉爾公司等。

目前，世界蛋氨酸生產能力最大的是美國諾偉思公司、其他生產廠家依次為德國的迪高沙公司（在美國、德國、法國和比利時共有五套生產裝置）、法國的安迪蘇公司（在美國、法國和西班牙共有四套裝置）、日本的曹達和我國的天津蛋氨酸公司，總生產能力約為720 kt/a（如折算為99%的DL-蛋氨酸，則生產能力為670 kt/a），1999年實際生產量為489 kt。其中，諾偉思公司、迪高沙公司和安迪蘇公司生產液態和固態蛋氨酸二類產品，而曹達公司和天津蛋氨酸公司只生產固態蛋氨酸。
目前我國僅有丹東制葯廠、河北制葯廠、河南新鄉市溶劑廠、寧陽市農葯廠等幾個廠家生產，遠遠不能滿足國內的市場需求