大集團式戰略

① 公司戰略有哪幾種戰略類型試就每一種戰略類型舉出一個企業實例

1、發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。例如：安踏公司設立自己的旗艦店就屬於縱向一體化中的前向一體化，如果它設立服裝廠就屬於後向一體化。如果它把其他品牌服裝控制住，就屬於橫向一體化。

多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心多元化。例如格力電器現在做除了空調之外，還生產其他電器就屬於同心一體化，它借用的是原有的銷售渠道，如果它投身房地產，就是離心多元化。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

2、穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

3、收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

4、成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標准化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向於購買價格最優惠的產品。

5、採取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場佔有率的目標。

6、集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未採用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由於技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由於目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者湧入細分市場；新進入者重新細分市場。

② 大型企業總體戰略可供選擇的類型有哪些

大型企業總體戰略可供選擇的類型有：多樣化經營戰略、集團化經營戰略、國際化經營戰略、主導產業投資戰略、規模擴大化經營戰略。

1、多樣化經營戰略

多樣化經營戰略又稱多元化經營戰略，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。

①優勢：可以充分利用企業內部優勢；可以有效地規避企業經營風險。

②弊端：過分追求多元化經營有財務風險；過分追求多元化經營容易出現決策失誤；過分追求多元化經營會造成管理質量下降。

2、集團化經營戰

集團化經營戰略是指從事同一行業或多種行業的業務經營，以實現企業經營目標的一種戰略。集團化戰略比較適合規模較大、跨產業經營的企業。優勢：

①由於母子公司之間以資產為紐帶，通過投資或控股來控制子公司，以資本運作的方式將企業做強做大；

②由於各子公司實行獨立經營、獨立核算、獨立發展，互相的關聯性較小，所以企業能有效地避免因某方面的失利而產生「全盤皆輸」的局面，具有較好的成長性和穩定性。

3、國際化經營戰略

國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動的戰略。

①優勢：增強抵禦市場風險的能力，降低國內市場萎縮的不利影響；企業可保持對研究，設計和生產決策很搞程度的控制；保持國內生產規模，繼續利用國內資源。

②劣勢：市場障礙（如關稅、非關稅壁壘）；匯率風險；與進出口商的合作較困難；開支大，成本較高。

4、主導產業投資戰略

主導產業投資戰略是指大型企業利用自身優勢，通過向國民經濟的主導產業投資，生產和經營主導產業的產品，以獲取國民經濟高層優勢地位。

5、規模擴大化經營戰略

規模擴大化經營戰略是指企業的生產經營要素及其產品在一個企業中集中化的過程,並取得理想經濟效益的謀劃與方略。

(2)大集團式戰略擴展閱讀：

大型企業的總體經營戰略決策應考慮的因素有：

1、國家總體發展戰略和產業政策；2、國內外市場的需求趨勢；3、國內和國際產業結構及其發展趨勢；4、高新技術發展動向；5、資源狀況和資金狀況；6、企業的狀況。

企業可選的戰略方案可以被分為11種類型：前向一體化、後向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發、相關多元化、非相關多元化、收縮、剝離及清算。

1、前向一體化：獲得或增加對分銷商或零售商的所有權或控制力。

2、後向一體化：尋找物主或增加對公司供應商的控制力。

3、水平一體化：尋找物主或增加對競爭者的控制力。

4、市場滲透：通過更大的營銷努力謀求現有產品或服務在現有市場的份額的增加。

5、市場開發：在一些新的市場推銷產品或服務。

6、產品開發：通過改進現有產品或服務及開發新產品謀求銷售額的增加。

7、相關多元化：增加新的、相關的產品或服務。

8、非相關多元化：增加新的、不相關的產品或服務。

9、收縮：通過成本和資產減少重組企業，以改變銷售額和利潤下降的局面。

10、剝離：出售業務分部或企業的一部分。

11、清算：出售企業的全部或者部分資產，以獲得變現收入。

許多公司同時有兩個或兩個以上的戰略，但兩個相去甚遠的戰略結合將是非常危險的，沒有哪個公司能同時兼顧所有對公司有益的戰略，必須做出艱難的選擇，要確定優先權。組織的資源是有限的，應當在不同的戰略決策紅做出選擇，以避免過多的債務。

戰略計劃意味著選擇就會犧牲資源，權衡就會喪失機會，要選擇有利的方向。公司在執行戰略的時候應當將資源集中在有限的機會上，以求將來有一個出人意料的結果。

③ 企業的三大戰略是什麼，他們個具有什麼樣的特點

企業的三大戰略別是：總成本領先戰略、差別化戰略、專一化戰略
（一）總成本領先戰略（Overall cost leadership）
成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿於整個戰略之中的是使成本低於競爭對手。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。例如格蘭仕微波爐等。
（二）差別化戰略（differentiation）
差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網路及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。
推行差別化戰略往往要求公司對於這一戰略的排它性有思想准備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差別化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
（三）專一化戰略（focus）
專一化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。正如差別化戰略一樣，專一化戰略可以具有許多形式。專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。
這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。這些優勢保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。

④ 為什麼集團戰略不是各子公司戰略的加總

華彩認為，首先，每個子公司進行做戰略時，都處於對自身發展的考慮，會最大化的向總部索取資源，滿足自身的最優，而對一個系統來說，局部最優不一定全局最優，甚至根本不會全局最優；其次，各子公司做戰略彷彿盲人摸象一般，摸到耳朵的就說是個簸箕，摸到腿的就說是柱子，摸到尾巴的就說是繩子，根本不可能看到事物的本質，所以做集團戰略不是個子公司戰略的加總。

⑤ 大集團公司戰略規劃一般做幾年

戰略規劃一般是3-5年的，然後每年會根據戰略規劃制定當年的經營計劃。

其實你看國家的戰略規劃上，也是5年一個周期。

⑥ 統一集團的戰略有哪些

成本和價格策略

⑦ 十二五大形勢下，國有企業集團應該選擇怎樣的戰略

《中國國有集團型企業的優選戰略》這是華彩咨詢集團的建議：
第一種是產融結合
產融結合，帶來一個巨大的便利性。一方面把實業做得很好，另外一方面金融板塊直接對實業有一個幫助。
1．金融板塊能夠給實業板塊的銷售構造一個整體解決方案。用金融工具、金融產品，提供一個銷售解決之道。日韓造船之所以能夠賣到全世界去，就是日韓已經聰明地發現，給甲方貸款不僅獲得訂單，還有利息差額收獲。尤其日元利息低，所以日本企業乾脆大量給甲方提供貸款。如果你給我下單讓我給你生產船，那麼我給你貸款，很便宜地給你貸款，讓你來找我下單，這個過程裡面就非常了不起，一下子把訂單銷售出去了，而且讓甲方覺得好像佔了便宜，給提供了優惠的貸款，事實上甲方不知道的是，你沒有招投標，你沒有選擇，你只能選中我。而選中我是個溢標的、是高價的。這是產融結合一個最初步的做法。
2．使得企業即做好實業，又能獲得投機收入。有時候實業板塊眼睜睜地看著發財的機會，我只能放過去，其實是非常可惜的。我們既要要求戰略具有長期性，要忍住誘惑向前走，但是也不能很愚昧地認為所有誘惑來了，我永遠不能動。在產業發展過程當中，很多機遇擦肩而過的時候，需要用產融結合來抓住機會。
3．金融板塊能解決實業板塊的資金需求問題。真正高收入、高利潤的企業，往往需要具有強大的投資壁壘，要一口氣砸下去一個很大的投資，從而使得一般競爭企業沒法跟上，構建壁壘保護利潤結構。例如英特爾最近上一個新一代的晶元生產線，一口氣要投200億美元，它自己一家都投不起，要聯合很多IT廠商一起來投，但是你我都知道，一旦這個產能形成的話，其競爭力和壁壘將無與倫比。甚至一般國家都未必敢以戰略型地進入這個產業跟它競爭，這就是產融結合的高端價值，一旦實業板塊需要巨額地投一個產業，堆高壁壘構造壟斷時，只有金融板塊才能解決實業板塊的投入問題。
第二種集團戰略就是政策營銷
把企業的想法推銷給政府，然後讓政府來形成政策、形成戰略來支持企業。政策營銷往往鑒於一些大的省屬企業，大的央企和大的地方企業。它們既成為政府的財稅來源的主體，也知道政府可以給企業提供哪些政策，所以能夠有效地進行政策營銷，讓政府的政策出台權，成為整個公司戰略的一個組成部分。如果能夠做到這一點的話，那麼我們可以想像，這個企業事實上相當了不起。政策營銷並不總是惡意的一個說法，有時候它能夠體現出非常積、革命的一面，比如說五礦集團的老總周中樞上任以來，在極大程度上把五礦集團，在國家產業裡面的角色凸顯起來，國家給了五礦集團很多的優惠政策，推動了五礦集團在產業裡面的興盛。中鋼集團也有效地利用了中國鋼鐵產業的這么一個呼嘯而上的形勢，極力地擴張了它的地盤，這都是有效的政策營銷。
第三個集團戰略就是壟斷戰略
政策性壟斷我們就不多說了。
當一個企業靠著用投資形成壁壘，或用很長時間的布局形成一個壁壘，像分眾在樓宇廣告裡面是慢慢蠶食式的，和如此多的樓宇簽下廣告代理合約，包括利用並購等方式，但當它形成一個極大的市場佔有率的時候，這個牌都沒法翻了，翻不過去了，形成事實壟斷或客戶壟斷的時候，這個戰略就是不可戰勝的。而這種壟斷一旦形成，壞處是會絞殺創新，好處是就這個企業而言，在相當長時間裡面都會承受這種戰略帶來的利好。
第四個選擇混血戰略
未來從央企國企層面，會出現一種非常強的，一個非常新的集團戰略。那就是混血戰略，混血戰略就是未來很多央企會採用這種方式：
母公司是國有獨資，下面的二級子公司，仍然可能是國有控股，但在二級公司中會有外資民營的出資，甚至對方控股，而在三級公司中將大量出現民營，外資控股。
母公司層面，仍然是央企或大國企，國有獨資，所以還可以獲得很多壟斷性資源，這個壟斷性資源最終把它配置到子孫公司層面，子孫公司高度市場化運作，乃至民營外資企業主導，所以把這個壟斷資源的經營能夠呈現高效化，壟斷型的國有型的「頭」和民營外資的「身」混合在一起的這種混血式經營，今後將在相當長時間裡面成為大央企大國企的一個創新的方向。
第五種是行業選擇規避
國企已經看到了在做集團戰略的時候，盡可能進行行業選擇的規避，盡可能在產業組合上面不要跟民企撞到一起，尤其這種高度競爭、高度市場化的行業，盡可能不要去碰或者少碰，至少碰的話，也是以獨特的商業模式去碰，形成了國企近期重點選擇的一些戰略。

⑧ 什麼是大公司金融戰略

「戰略」一詞，原為軍事用語，是指「指導戰爭全局的計劃與策略」。該詞後運用於其他領域，一般喻為「決定全局的策略」，是指在總結歷史，把握與洞察當前發展趨勢與環境的基礎上，對未來行動的一種選擇。也可以說，是某類組織或人，基於未來環境的分析，確定要達到的一定目標，並策劃完成此目標的一系列手段、方法與策略的組合。簡言之，是目標與策略的集合。
金融戰略，是指運用金融杠桿，貨幣、信用、銀行、貨幣供求、貨幣政策、國際收支、匯率等，通過一切與信用貨幣的發行、保管、兌換、結算等融通有關的經濟活動，包括金銀的買賣，投融資、股權等形式打造「財富帝國」的謀略。
從國際金融角度來看，發展中國家在國際金融體系中的戰略利益大致可以分為三種典型。第一種類型以吸引外資為主。這些國家經濟發展的主要瓶頸是資金短缺，且國內儲蓄不足，因此努力爭取各種形式的外資，成為這些發展中國家的首要目標。第二種類型以保障金融體系穩定為主。由於自身金融環境、人才、監管薄弱，金融行業案件迭出、損失驚人，甚至不斷孕育危機，這時的金融戰略利益不是謀求強有力的金融服務，而是少出差錯，減少風險為主。一般來說，越是封閉的經濟體，越有這種想法。第三種類型以扶持本國金融業成為強勢產業為主。如何全面提高本國金融業的素質和能力，提高在國際金融規則中的制定權和在國際金融機構中的話語權，是一國在該階段的主要戰略利益。
2005年7月我國匯率改革後，國內外要求人民幣匯率升值壓力的呼聲日益放大。在中國，隨著國際收支失衡日益嚴重，外匯儲備不斷增加，貨幣供應增速難抑，一方面經濟趨熱，CPI、PPI正出現上漲勢頭；另一方面呼籲資本項下完全開放的聲音也越來越響；一方面，外匯儲備越來越多，另一方面外匯儲備能否多元化？能否增持黃金？爭論不已。另外，國有銀行股份制改造剛剛開始，當時眾多城市商業銀行歷史遺留的大量風險尚未解決，社會上對引進海外戰略投資者的爭論熱鬧非凡；此期間，股市、房市則是上下漲跌幅度驚人，資產價格泡沫風險為人們擔心；上海方面，又要加快上海國際金融市場的建設，要求放鬆各項管制政策；也正值此期間，美國前財長鮑爾森卻頻頻來京，要求盡快打開中國的「金融國門」。
2008年美國金融危機爆發，撲朔迷離的世界局勢，越發刺激了中國對金融長期戰略的深度思索。
第一，基於最近七、八年中國經濟發展勢頭較好，中國金融發展形勢也不錯。在這次美國金融危機中，中國金融體系損失較小。在危機後世界金融格局重組中，中國整體的金融實力不是下降了，反而在相對提高。而且，中國政府和中國金融界從美國金融危機中悟到了不少東西。
第二，海內外專家一般預測，到2030年左右，中國GDP將超過美國，成為世界最大的經濟體。美國2008年這輪金融危機，則加速了世界各國經濟力量的重新組合，世界經濟與金融格局已大不同於過去。危機後的時局，迫切要求中國金融的改革開放必須要有新的思維、新的行動。這意味著，在今後又一個30年中的前10年，必然是中國經濟大踏步發展，並是奠定本世紀中葉中國在世界經濟格局中基本地位的重要機遇期，是一個面臨新的環境挑戰的歷史時期，也是中國市場經濟制度基本完善的重大歷史時期。中國只有進行特別的全面的謀略、精心的策劃，對金融發展中的短期制度、長期制度以及長短期制度銜接的安排並作出認真的部署，才能確保中國經濟能在今後的30年特別是後20年中，繼續保持穩定的增長。
第三，2009年，中國國務院宣布，到2020年，要把上海辦成與人民幣地位相適應的國際金融中心城市。這意味著，包括人民幣全面自由兌換為主要內容的中國金融大開放的時限，初定為2020年。
第四，我國的經濟規劃是以五年為一個規劃期。「十二五」、「十三五」兩個五年規劃時期，可與政府在部署金融戰略時，可與國民經濟發展中其他相關領域的重大改革與開放一並考慮，盡可能銜接配合，以期取得更大的效應。

企業是社會經濟發展的細胞，大企業，特別是國有大型企業更是國民經濟的支柱，大企業實施金融戰略，也是為了通過投融資和股權交易獲得資本升值，從而獲得更大的經濟效益。

近日發改委發布《關於促進股權投資企業規范發展的通知》，從股權投資企業設立與資本募集及投資領域、風險控制、管理機構、信息披露、備案管理和行業自律五個方面對全國性股權投資企業提出規范要求。這是我國首個全國性股權投資企業管理規則。股權投資企業的資本只能以私募方式向特定的具有風險識別能力和風險承受能力的合格投資者募集，資本募集人須向投資者充分揭示投資風險，不得承諾固定回報。股權投資企業的投資領域限於非公開交易的企業股權，閑置資金只能存放銀行或用於購買國債等固定收益類投資產品。

有關更多關於中國金融戰略的問題，請參閱夏斌同志的《中國金融戰略：2020》一書，或登錄網易財經讀書會第3期。