風險管理角度三九集團失敗的原因

❶ 知識管理失敗的原因有哪些

1.對於知識管理的錯誤認知或者不夠全面。

要知道知識管理不是一勞永逸的，而是一個持續的過程，需要安排專人來負責其實施工作，很多企業管理者在搭建起知識管理平台以後，就將其擱置一旁，不予過問，這是極為嚴重的錯誤。

2.沒有科學的知識管理規劃。

知識管理得以實施的前提是有完備的知識管理規劃，需要從多個角度，如企業發展戰略、人員、流程和技術等角度來考慮知識管理對於企業發展的重要作用，需要如何來實現？員工對於知識管理又是怎樣認知的？在具體實施過程中可能會遇到哪些風險和困難？只有具有了完備的知識管理規劃，知識管理實施才有能夠有的放矢，依據計劃前進。

3.不了解知識管理實施的方法

知識不同於文檔，知識管理同文檔管理也就需要有所區別。隱性知識的傳遞方法除了顯性化，還可以是師傅帶徒弟、建立知識社區等。企業領導層和普通員工的知識共享方法是不是該有所區別呢？對於不同部門的知識共享，又該如何去實施呢？在知識管理具體實施中，總會遇到不同的情境，這就需要針對不同的業務、人來採取不同的方法。

❷ 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

❸ google在中國失敗的原因，麻煩大俠們用風險管理角度分析下，謝謝

google在中國失敗的原因,從風險管理角度講,個人覺得有以下幾點
1、文化風險管理方面:國外在信息的傳播方面較為寬松，不管是電視、網路還是收音機等，但在我國許多的方面，存在較多的限制，甚至要經過政府相關部門審核同意才可傳播；但google堅持信息傳播自由，按國外的法律在中國行事，從而違反中國法律受到處罰。
2、這一點我起了個名字叫「管理者獨裁風險」,因為我不了解實際情況,只好這樣分析了。按理說，違反了某國法律並受到嚴厲指責、甚至處罰，應該及時改正才是，俗話說「錯了就改還是好同志」，但從結果來看google沒有採納中國政府建議，而選擇了退出中國市場。在這里不考慮政治因素，只從管理的角度來說：企業決裁者所做出的決策會決定企業的發展方向和命運，如果決裁者或是老闆做出的錯誤的，也可以往小了說，企業管理者在某個方面做出了獨裁的、錯誤的決定，這種風險如何管理。

以上為個人不成熟想法，請參考。

❹ 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

❺ 導致三九集團多元化經營失敗的原因是…

其失敗的主要原因有：
1、藍圖脫離實際，經營戰略失策。主導產品剛剛站穩市場，便全線出擊（私有輕率之嫌）。
2、規模急劇膨脹，產品和服務多樣復雜，投資風險日趨增大。
3、未建立順應市場的分權經營管理機制，對經營管理的廣度、難度、復雜度駕御不利。
4、負債過多，超過了企業的承受能力。
5、資金鏈中斷。
簡而答之，僅供參考。

❻ 從質量安全管理的角度來分析三鹿集團失敗原因

顧客方面。顧客對於該產品的價格，以及依靠性的期望和需求已經大打折扣！對於客戶的滿意度方面，沒有做出一定的努力和改進目標！

三聚氰胺，C3H6N6，又稱密胺，常見塑料化工原料，也可作為滅鼠葯。其特點為氮原子很多。食品工業檢測中，採用「凱氏定氮法」推算蛋白質的含量，因三聚氰胺的氮原子較多，而被添加進人類食品，寵物食品，家畜飼料中。

(6)風險管理角度三九集團失敗的原因擴展閱讀：

破產過程：

三鹿是幾十年的老廠，在國產奶粉行業佔有重要的一席之地。有著成熟的供貨商，成熟的市場渠道，以及生產機械。雖然奶源一個環節出了問題但是如果稍加控制，學習蒙牛，每個奶站有專人駐守。品牌雖然死了，但整個體系很健康。

2008年12月24日，三鹿集團已經收到石家莊市中級人民法院受理破產清算申請民事裁定書，一切工作正在按法律程序進行。

2009年2月12日，石家莊市中級人民法院發出民事裁定書，正式宣布石家莊市三鹿集團股份有限公司破產。

❼ 舉出國內失敗的企業一個,請你從戰略管理角度分析其失敗的原因

李寧品牌重塑戰略的失敗在國內企業界是一個經典案例。轉載以下資料供參考

可以說業界對於李寧公司啟用新的品牌標識、宣傳口號「Make the Change」(讓改變發生)和90後李寧概念毀譽參半。李寧這個具有先天優勢的品牌雖然在2008年奧運會出盡風頭，並在2009年以83億人民幣的銷售收入位居中國體育用品業第三名。
然而到了2010年5月前後，李寧品牌在經歷20年以後確實危機四伏。長期以來李寧品牌個性模糊不夠突顯，目標消費群的老化，再加KAPPA、PUMA、銳步等一批國外勢力的挑戰和安踏、361等國內小兄弟的雄心……這些因素一直不斷動搖著李寧「老三」的位置。

李寧品牌重塑戰略正是在此境況下應運而生。只可惜，一年來的事實說明一點，就是除去LOGO與廣告語的簡單更換，李寧品牌更有被「90後」幻象迷失的趨勢。記住：一個品牌重塑問題的關鍵不在於LOGO的好壞，更不在於廣告語的好壞，而在於對品牌與消費者關系的認知與建設。

一.李寧品牌問題的三大原因

原因一:品牌個性的酷炫不足

2008年李寧公司在市場調研中發現：大多數消費者認為李寧品牌給消費者的感覺是一個「可靠的、溫和的、可值得信賴的、積極向上的」。我們先來看看一段流傳甚廣的三巨頭間的對話：耐克說：「我就是老大，大家想做什麼就做什麼——Just do it(想做就做)」，阿迪達斯說：「別以為你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(沒有什麼不可能)」，最後，李寧弱弱的說了句：「是的，尤其在中國，Everything is possible(一切皆有可能)」，這反應了一個事實，那就是與「激情、勇敢、銳氣」等運動品牌應具備的特質相比，李寧實在沒脾氣與個性。

原因二:品牌目標的群體偏移

成立於1990年的李寧公司在早期主要是憑借李寧本身的社會感召力迅速成為中國體育用品市場的領軍品牌之一，即使到今天，在中年人群體中仍有一大批消費者簇擁在李寧周圍。但對於體育用品企業來說，14-25歲的年輕人群是最為理想的消費者群體，不過今天的90後有幾人知道李寧個人的輝煌歷史?因此，2008年調查中發現李寧整體用戶群年齡偏大就不足為奇了，35歲到40歲的人群居然超過50%。

原因三:品牌國際化的形象缺乏

自從2004年在香港主板上市之後，李寧公司就逐漸明確了企業國際化願景，2005-2008年專注國內市場，2009-2013年為國際化做准備，2014-2018年全面國際化。到那時國際市場份額希冀佔到公司總銷售的20%以上，李寧公司要成為世界前5位的體育用品品牌公司。但最近幾年李寧的核心市場集中於二、三線城市，上有阿迪、耐克的打壓，下有安踏、361和特步的追擊，這就是李寧面對的市場現實。今天耐克、阿迪在中國本土化就是國際化，李寧公司認為品牌國際化就是要在國外市場的本土化，從鎖定本土年輕消費群開始，就是要先「國際化」後「國內化」。於是，品牌重塑的整套計劃急吼吼的出爐了，其品牌形象是什麼，不清楚，結果是可能想像的。
二.李寧品牌重塑的關鍵是怎樣(全面)認識「90後」特徵及其與之關系建設

今天李寧品牌重塑是針對內外環境變化的最好回答，但品牌重塑不是為標識、口號尋找一個簡單載體，更不能把載體的極端瞬時特徵作為品牌重塑的方向。一年來，「90後李寧」大有被「90後」幻象迷失方向的趨勢，更可惜的是，討好的不買賬，買賬的沒討好。李寧品牌問題究竟錯在哪裡?

「90後」毫無疑問是李寧重塑的核心依據，各類訴求中毫不吝嗇對「90後」的溢美之辭。暫不論做法是否可取，在對「90後」的贊美中，李寧品牌存在三大誤區：

一是90後僅是極端個性的體現。作為「80後」的派生詞，「90後」內涵的演變與前者如出一轍，不外乎以各種極端事例作為其某種特徵的例證，不外乎以個別神人作為這一群體的代言人。李寧品牌也將此發揮到極致，只有T台上才出現的90後形象確實很跩，在他們與林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴維斯神出鬼沒的對話後，觀者終於知道了，「自己確實不了解90後……」。這是品牌重塑者臆想出的90後，不是現實生活中真實的90後。現今流行的90後描述不外乎以下：「好奇心強，有一技之長;自信又脆弱，敏感且自私;偶爾來點古怪愛好，還特別會裝;張揚個性不用說，還要否定別人等等，但這一切在品牌重塑上則顯得格外空虛。然而如何生活化的、正向的體現90後特徵，讓現實中的90後感到有模仿的可能性，這方面在李寧品牌塑造中並沒有很好地表現出來。

二是品牌核心訴求的缺失。新推出的系列廣告中，李寧最強調的莫過於「Make the Change」、 「你不了解的90後」 、「90後李寧」等，但這又能改變什麼呢?90後究竟是什麼樣?90後李寧又是什麼?都沒有回答，如同平地一聲雷，前後無牽連，里外沒內涵。比較對手，耐克在70年代面對反叛的一代，毫不猶豫的開始編織健身文化並構築體育精神，把品牌忠誠演變成一種新的信仰，打造「世俗宗教」。面對咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表現的自然、平和、收斂而真實，淡淡的給出了句「A make your own B」(Adidas 只是你身體Body的部分)。今天的李寧也處在品牌發展的轉折點，不應只是粗暴的告訴消費者「做出改變」，而應當明確你的新的品牌精神，告訴對象怎麼改變，改變什麼。

三是在對比「傷害」中凸顯「90後」。有人反駁「『90後李寧』討好了『孩子』丟了『老子』」，認為「哪個『老子』都是打年輕過來，90後青春的陣痛，『老子』也經歷過，都會有共鳴」。這其中有兩處謬誤：一是特立獨行90後的年少經歷(2000-2010)和父輩的青春浪漫(1980-1989)相比較，誰敢說有相同之處，有共鳴的可能;二是在大多數家庭中，估計沒有多少人會為一個體育品牌而大動干戈?今天是「老子」的最愛，明天就一定是「兒子」的首選，沖突之下，更可能的是一笑置之，選擇更換品牌。

基於上述分析，首先我們主張將「90後」還原為一種精神訴求。如誕生於70年代的耐克，面對即使是極度反叛的一代，也沒有大張旗鼓的打出「70後」，而是在80年代開展了轟轟烈烈的造神運動，84年與喬丹訂下終身，讓後者成為「Just do it」的頭號傳播者。幾十年來，耐克創造出品牌神話，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李寧，一個志向高遠的大品牌不應該局限於市場細分(90後)的小視野，李寧缺少一個神，缺少一個讓青少年崇拜的神。當然更重要的是，那個神嘴裡說的那句話，能讓消費者在崇拜中得到指引。

其次要正視尷尬，追求最廣泛的共鳴。在足球、籃球、網球等能引發消費時尚的體育項目中，李寧沒有絕對優勢;在國內一線城市增長乏力，二、三線市場遭遇國內外品牌下沉;拋棄成熟穩固的中年群體，另起爐灶收效甚微;上調價格，喊出十年打造出世界品牌前5和中國體育品牌第一的口號，卻無法拋棄對品牌發展貢獻巨大的國內中低端市場。

這是李寧式的尷尬，所以我們強調提供崇拜的重要，就是要能團結盡可能多的人，在崇拜偶像中與品牌溝通，並產生共鳴，才能化解尷尬產生的精神基礎，才能校準所有營銷策略的方向。

再次品牌重塑要從品牌理念宣傳入手。李寧的重塑絕非一朝一夕之功，我們認為對」90後」的認識是重塑品牌的核心。針對現狀，李寧急需在兩方面做出調整：一是在廣告創意與表現的改變，從「Everything is possible」(敢為)到「Make the change」(敢變)，李寧設想的是品牌內涵的傳承，但訴求對象卻是從70後為主，80為輔到全以90為核心的斷裂。因此，「敢變」在留給消費者滿是疑惑的時候，未必是一個好的發展方向。不管是造神運動，還是純粹理念訴求，關鍵要能成為目標群體的精神引領者，也許「敢裝」留給「90後」無限自主的同時，更能引起共鳴。

二是對其他措施失誤的警醒，一度稱霸國內的李寧在品牌重塑的初期，即去年年底就迎來了寒冬，甚至在兩天內市值蒸發了近50億。其中渠道之殤尤為顯眼，李寧以店中店的形式增加第六代店鋪的新開和整改，直接與耐克、阿迪展開肉搏。整合業績不好的門店，重構分銷體系，通過提高單店銷售收入促進業績增長初衷。但事實證明目前看來，此法未能有收效。

另外李寧還有溢價之痛，在新的品牌內涵尚未完全成熟，貿然提價，結果只能陷消費者於尷尬境地，讓品牌頂上不義之名。陣痛之後，也許李寧眼下更應繼續強化二三線市場領先地位，在城鎮化推進過程中占據有利位置，抽出部分資源推進海外市場擴張。品牌重塑中的陣痛並不可怕，這甚至是必然要經歷的。

「90後」不是李寧的起點，更不是終點，因此，擁有大志向的李寧不應再拘泥於表面上的「90後」，而應深入挖掘時代精神成為一種宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消費者所追求的精神偶像，那麼擁有這樣產品就會成為他們精神依賴。如今天蘋果產品就是這樣。李寧品牌只有這樣，其國際夢想才能早日實現。

❽ 為什麼風險管理仍然失敗的關鍵點

你覺得，風險管理和風險評估，哪個在前？誰制約誰？

中文的這些個文字名詞游戲真是故弄玄虛，等你把這些名詞搞清楚了，你自己就徹底暈了，那些個專家就達到目的了。

不管是管理還是評估，目的只有一個，企業的可持續發展是根本目的。基於這個目的，對於企業自身不論硬體軟體是否滿足持續發展以及可能遇到的危機等等分析，是每年或每個戰略計劃前應該做好的。這也許就叫做風險評估（不光是金融，市場，還包括人力資源，信息資源，基建條件等等）

當這一系列評估做好後，下一個重要環節就是制定相應對策。而對策制定好後，各個部門就要嚴格按照對策進行實施。而風險管理，應該只是起到監督作用。或者說，從各部門實施到監督部門完成監督這一過程，也許就叫做風險管理。

我是這么理解的。