萬向集團海外並購

⑴ 我國有哪些企業是跨國並購的，能否詳細說明

[導讀]跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。 在全球金融危機的大背景下，許多國家形成了對外來資本的深度需求，各國政府對外來資金放鬆了限制，降低了門檻，跨國並購作為我國企業的對外投資的主要方式之一，在這一大背景下有著重要意義。本文在分析我國跨國並購現狀的基礎上提出問題，並對我國企業的跨國戰略作初步研究。 一、我國企業企業跨國並購的現狀 2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。那時，在這一歷史階段，我國僅有少數企業開展跨國並購操作。其中，1993年首鋼收購秘魯鐵礦公司、1999年TCL公司收購港資公司並切人越南市場，是其中典型案例。不過，即使是這些僅有少見的跨國並購，已經在企業發展和國際戰略中初步顯露出重要作用。進入2l世紀前後，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。根據商務部Thomson Financial公布的資料顯示，中國企業海外並購總額，從2003年的23．43億美元增長2007年的到186．69億美元，海外並購的年增長率高達80％左右。2008年，中國跨國並購總金額達129．58億美元，比2007年下降了30．6％。從並購覆蓋面看，發達國家的跨國並購主要由歐洲和美國組成，2003-2008年中國企業海外並購已在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲的172個國家和地區擁有投資，全球覆蓋率達71％。其中中國企業的海外並購的目標主要集中在亞洲地區，如中國汽車企業、電器企業並購日本、韓國企業，亞洲地區的並購貿易額，從2004年3243億美元增加到2008年的4648億美元，佔中國海外並購總額的45％ 。美國金融危機，給中國企業海外並購帶來了更大的發展空間。 二、我國企業跨國並購的特點 1.跨國並購指向的產品價值鏈部門逐漸高端化。近年，我國企業跨國並購不斷朝向微笑曲線的兩端延伸。(1)銷售網路。收購外方既定企業的銷售網路。中國浙江萬向集團曾經以代工方式，藉助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當舍勒出現嚴重虧損時，萬向的美國銷售額已經達到3000萬美元。兩年之後，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。由於舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，並購舍勒的關鍵意義就是舍勒的市場網路。當然，並購的舍勒資產還包括品牌、技術專利以及專用設備。完成此次收購之後，萬向集團已經在美、英、澳、加等8個國家設立、並購、參股企業20多家，初步形成了一個跨國公司的構架。(2)技術專利與研發機構。我國企業收購境外技術專利和研發機構。惠州僑興集團於2OO1年斥資3000萬美元收購飛利浦手機在法國的研發中心。為隨後的國際化發展奠定了基礎。類似地，近年海外收購重點指向對方的技術體系的中國企業還包括：京東方、杭州華立、上汽集團、上工集團，等等。(3)品牌投資與重組。近年中國企業境外品牌投資，還包括品牌收購。如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為"日本秋山")，並由此在獲得"秋山"品牌所有權；至於在2005年交易的聯想並購IBM個人電腦業務部門，雙方還就並購後的品牌重組簽有專項協議，即聯想集團能夠在並購後有權使用IBM品牌5年，並可永久擁有原來屬於IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。 2.實施並購的主體仍集中在國有企業。目前，我國實行跨國並購的主體仍集中在一些大型國有企業集團中，如中信集團 、首鋼集團 、中化總公司、中建總公司、中石油、中石化、中海油等。他們已經成為我國企業跨並購的現行軍。他們為我國企業集團跨並購的發展積累了寶貴的經驗．並樹立了很好的典範。 同時這些企業與政府往往也有較密切的關系，使它們能在跨國並購中具有比較優勢。 3.民營企業對資源型的跨國並購不斷取得進展。進入21世紀以來，隨著我國資源稀缺矛盾日益突出和我國民營企業資金實力上升與對外交往增多，我國民營企業的對資源型的跨國並購不對斷取得進展。2006年，無錫通達集團公司正式收購南非盛堡礦業有線公司51%的股權，項目總投資291.12萬美元，中方投資150萬美元；2007年，我國民營鋼鐵企業江蘇沙鋼集團收購英國斯坦科（Stemcor）控股公司旗下的澳大利亞薩維齊河鐵礦90%的股份，總投資為1.08億美元；2008年，河北邢台德龍鋼鐵公司透露，該公司將收澳大利亞（Cape Lambert）鐵礦石公司70%的股權。2009年，吉利汽車收購美國福特汽車公司旗下的"沃爾瑪"品牌項目，雖然沒有最後簽約，但已受到全球關注。 4.並購的產業由發展中國家轉移到發達國家。自進入上世紀90年代，海外並購逐步成為中國企業對外投資的主要方式。中國企業海外並購的發展經歷了兩個階段：在l992年到2000出現的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業則集中在一些能夠在當地受到歡迎的產品， 如機電產品、紡織產。因此投資分布的區域也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家。總的來講，此時的跨國並購主要是嘗試性的， 此並購的規模並不大。以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業開始將並購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發達國家和地區，而且也不再局限於地小企業。2003-2008年中國企業在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例分別為：45％、23％ 、3O％ 和4％。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲並購的比例在上升。這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發達國家的不少企業陷入困境給中國企業海外並購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業實力的增強，謀求國際市場、發展自身的意識有了很大的提高。 三、我國企業跨國並購面臨的問題 1.對我國企業的對外直接投資的政策、法律法規仍有待完善。我國企業是對外直接投資的主體，而政府還沒有很好的轉變角色，政府對外投資的微觀管理方式還是以"繁雜的審批程序可以減低投資風險"的思維，還沒有讓投資主體自我管理，還存在審批程序繁瑣，審批內容多，審批效率低等問題。除此之外，我國還未出台一部系統的，即符合國際規范又符合中國國情的《海外投資法》，還沒有形成完善的對外投資的法律體系。盡管商務部為促進和規范中國企業的對外直接投資出台了《境外投資管理方法》，該方法很大程度上明確並簡化了審批程序、原則上強化了政府的管理和服務功能，並規范了境外投資過程中的某些具體行為。但設計面還較有限，關於投資目標、投資主體、投資形式、資金融通、企業管理等方面尚待進一步作出研究。這就難以為我國企業跨國並購提供規范和保障。這表明政府"走出去"的政策激勵力度不夠、法律法規仍有待完善。 2.我國企業跨國並購的拓展范圍不夠。目前我國企業的跨國並購仍然主要集中在資源採掘、工業製造業領域，高度集中於低附加值、低技術含量的勞動力密集型項目(資源開發及初級加工製造業)，以品牌、技術專利導向的技術尋求型的拓展范圍不夠。以品牌、技術專利等作為出資形式的跨國並購只發生在少數個別企業上面。這就表明我國以品牌、技術專利等作為出資形式的對外投資不足，與資源尋求型、市場尋求型的跨國並購相比，技術尋求型跨國並購在我國"走出去"戰略中占據的地位不夠突出。 3.我國企業跨國並購經營成功率較低。2000年前，我國企業跨國並購只見於零散個案。進入2l世紀前後，跨國並購異軍突起，我國企業跨國並購的個案數量和並購總額都迅速上升。新一輪的企業並購和重組浪潮進一步推動了我國產業的結構調整與升級。然而並購後成功率較低，一般認為只有3.5%左右。其主要原因，一是收購容易，經營難，我國企業缺乏跨國經營的經驗和國際化經營人才，要駕馭好被並購的公司並不容易。二是中國企業收購的基本上都是一些破產公司，收購本身所花的錢並不多，但要使這些公司正常運轉則需要投入數倍於收購價格的資金。三是企業文化的融合是並購之後的一大難題。 4.對我國跨國並購所配套的金融服務擴展不夠。按照中央部署，面向"走出去"和對外援助相關業務，國家開發銀行和中國進出口銀行開展了法人貸款，中國出口信用保險公司被指定為海外投資政策性保險的承保部門。最近幾年，著眼於金融業國際化，客觀上也有利於配合非金融企業"走出去"。但即使是這樣，目前只有面對對外投資的法人貸款初步形成規模。我國還沒有專門的股權基金、股權貸款等金融品種和金融機制直接用於支持對外投資，境內股權融資對企業"走出去"的支持管道也顯得非常有限。至於企業對外投資中需要的信用擔保、貨款保險等，目前只有少數得到金融主管層授權的金融機構能夠提供，並且在服務費率、效率等方面，和企業的要求有一定距離 四、我國企業跨國並購的對策建議 （一）政府方面應該努力營建促進我國企業跨國並購的政策 1.盡快改變我國企業跨國並購無法可依的局面。首先，要適應我國企業跨國並購的需要，不斷出台新的投資促進政策，並制定相應的促進法律法規。其次，要對我國國際證券投資的管理法規進行全面清理，並按照有利於促進企業跨國並購的要求，重新修訂形成新的國際證券投資法律法規體系。還有，面向所有經貿合作夥伴，繼續加強投資保護協定和避免雙重征稅協定合作；除此之外，還要著眼於為我國企業開展跨國並購提供寬松的市場准入機會。 2.應運用激勵措施給予政策支持。政府部門應當從現行的以嚴格的項目審批為主要手段的管理方式逐步過渡到以日常的監管為主的管理方法。應讓投資主體自我管理，簡化審批程序、減少過度或不透明的審批和報告。在我國企業進行並購的過程政府部門應定位在投資監管、投資促進和投資服務。在財政政策支持方面，應設立海外投資發展基金、中小企業海外產業投資基金、對國家利益有重大意義的產業投資基金等，建立與完善中國的基金支持體現，發揮投資融資平台的作用。在稅收方面，對"走出去"進行跨國並購的企業給予一定程度的減免稅政策，尤其是能帶動出口、開發自然資源和引進技術的項目更應輔以稅收優惠政策。 3.完善海外投資保險制度。海外投保險針對的是東道國的政策風險，而不是一般商業風險。目前中國出口信用保險公司作為政策性保險公司為我國企業跨國並購提供政治保障，但從其目前提供的服務來看，主要還是側重於與出口業務有關的保險，對海外投資政治風險業務仍相當有限。中國海外投資保險制度的缺位加重了海外企業應對風險的成本。我國應加大政策性風險基金投入，以便我國出口保險公司能夠擴大承保范圍和保險金額。 (二)實施跨國並購的企業應進一步加強跨國經營與管理的建設 1.實施跨國並購企業應設立全球研發中心。我國企業跨國並購的主要動機之一是獲得先進的技術，但中國企業最需要的核心技術不可能通過並購而自動獲得。歐盟國家對核心技術設置了技術壁壘。如法律和規定設定即使企業所有權的發生改變，其核心技術也仍然禁止向中國輸出。這就是說要消化和應用這些技術需要一個磨合與轉化的過程。我國的企業不能只依靠並購來獲的技術，還應設立自己的全球研發中心。如華為設立歐洲地區總部→全球研發中心、聯想集團總部移師紐約和惠威集團兩次移師集團海外總部都說明了設立全球研發中心的重要性。 2.跨國並購企業應與國際的價值鏈接軌。最大的危機也許是最佳的契機。對於中國企業來說，通過兼並收購，進入全球行業的產業鏈，通過投資控股，可加快中國的產業與國際產業的價值鏈接軌。如我國機床企業就是抓住了通過並購實現與歐美的國際產業的價值鏈接軌。大連機床集團以近千萬歐元的代價完成了對德國茲默曼有限公司70%股權的收購。沈陽機床股份公司重新啟動破產的德國希斯。這些成功案例表明了我國的企業在並購時應抓住被並購企業的價值鏈高端，通過並購有助於我國企業與國際的價值鏈接軌，同時除了能獲得技術外，還能獲得現成的研發團隊、營銷渠道和國際知名品牌等相關資源。 3.實施跨國並購的企業應以品牌作為開拓和佔領國際市場的重要載體。除了技術上的需求以外，知名品牌應作為開拓和佔領國際市場的重要載體。我們不能僅僅滿足於做"世界工廠"，隨著經濟的發展，品牌應成為我國企業對外直接投資開拓外需市場的重要載體。品牌的建立可以使我國從傳統的初級產品形成有設計、有質量的品牌產品。通過跨國並購，可以為我國企業隨後的國際化發展奠定基礎，我國企業就可以初步形成一個跨國公司的構架。當企業作為我國直接投資的實施者日益壯大後將有助於發展我國的對外直接投資和擴展我國的外需市場。

⑵ 09福布斯排行榜

沒有最權威的，福布斯一樣，胡潤榜又是一樣
有些人有錢但是不願意公開，也有人沒錢也裝作有錢
還有股票這種東西的浮動很大，國內的企業透明度又差

⑶ 中國在海外投資方式

中國企業海外投資模式比較分析

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

七、海外股權並購模式

海外股權並購模式是指我國公司購買一家海外目標公司(通常都是上市公司)發行在外的具有表決權的股份或認購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經營管理控制權的一種海外投資行為。在海外股權並購模式下，其交易的對象是海外目標公司的股權，而最終取得的是對目標公司的控制權，我國企業作為收購方成為海外目標公司的新股東。近年來，國內企業選擇股權並購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團並購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬於此類並購。

2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以佔有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產品的研發、製造和銷售的高科技企業。通過本次海外股權收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術和生產能力，以及遍及全球的市場、研發、服務體系，從而奠定了實現「通過產業整合提高產業核心競爭力」的戰略目標。

在股權並購模式下，作為投資主體的我方並購企業可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標企業一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權並購實施過程復雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要並購方取得股權優勢後即可進行董事和監事的改選。股權收購完成後，海外目標公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由於買賣協議的簽訂方是我方收購企業和海外目標公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

採用股權並購方式進行投資，由於不增加海外目標公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權並購方式取得目標公司的控股權，使目標公司在經營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰略服務。但採用這種模式，在股權收購條件下，我方企業要對海外目標公司的一切債務負責。另外，由於並購交易決策具有分散性，可能會遇到少數股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發展，股權並購模式日漸通行。採用股權並購模式進行海外投資，我方企業既可以擴大生產規模和市場份額，實現規模經濟效益又可以節約交易成本，獲得生產要素內部化收益；運用股權並購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以「小資本」控制「大資本」取得海外目標公司的控制權，實現企業資本滾動式發展，迅速實現企業海外擴張的目標；通過股權並購，還可實現我方企業海外間接上市的目標，即買殼或借殼上市。

八、國家戰略主導投資模式

國家戰略主導投資模式是指我國一些大型能源企業開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經濟的可持續發展和國家能源安全的需要而向海外資源開發方面進行的投資。海外能源開發投資是落實國家能源安全戰略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風險大，需要政府來推動和承擔主要風險。在這種模式中，即包括新建海外企業也包括通過資產或股權並購而設立的海外企業。現階段，這種投資模式主要體現在能源戰略方面，今後將向資源戰略擴展。

開展該模式海外投資的代表性企業當屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經濟發展最重要的能源，開展國家戰略主導模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的「走出去」戰略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發，先後啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目採取的是「份額油」的方式，即中國石油企業在當地的石油建設項目中參股或投資，每年從該項目的石油產量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數量以及價格的穩定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵禦風險能力較強，從而有利於確保國家能源安全戰略實施。由於把落實國家能源安全戰略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰略服務。我國人均資源佔有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴峻，為了維持國內經濟的穩定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰略。當前，中國規模最大的海外投資就發生在自然資源行業，而且在今後相當長的時期里，國家戰略主導模式的海外投資仍將是中國企業海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業一般不採用，由於所需投資數額較大，眼下非國有大型能源企業採用也不現實。

九、海外研發投資模式

海外研發投資模式是指我國一些高科技企業而非傳統的製造企業或資源開發企業通過建立海外研發中心，利用海外研發資源，使研發國際化，取得居國際先進水平的自主知識產權，並將對外直接投資與提供服務結合起來。首創這一海外投資模式的是華為技術有限公司(簡稱「華為」)。

華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構在美國矽谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發中心，並通過各種激勵政策吸引國內外優秀科技人才進行研發，從而能夠及時掌握業界最新動態。據國家知識產權局統計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首，華為申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業里最多的。華為作為中國馳名商標在86個國家和地區注冊600多件次。華為依託全球化技術開發網路，利用遍布世界各地的研發機構，以提供優質的產品和服務、更快的響應速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續贏利的運營模式。現在，華為的設備已經在非洲、南美、東南亞、東歐等地區40多個國家晝夜運轉，靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。

高科技企業參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術開發實力和技術創新能力，擁有自主知識產權。而中國高科技企業的弱勢和薄弱環節正在於普遍缺乏自主知識產權，技術創新能力嚴重不足。要解決這個問題，完全可以學習華為的做法，進行海外研發投資，建立研發中心，利用海外的研發資源，推動研發國際化取得居於國際先進水平的自主知識產權，提升科技國際競爭力。

⑷ 魯冠球的萬向成功收購特斯拉曾經最大的競爭對手，特斯拉的市場會有什麼波動

特斯拉可能會變得更加難以生存。

收購菲斯科之後，萬向集團將有怎樣的整合計劃？魯冠球表示，現在首要的問題是解決此前菲斯科的庫存，下一步就是恢復生產。他表示：「我們正在策劃把他們的車子拿到中國來賣，但什麼時候拿到中國來生產沒有時間表。」

萬向集團作為國內最大的汽車零部件生產廠商之一，今後是否會給菲斯科供應零部件？在股東大會上，多位投資者問到這個問題。

「一定要供的！」魯冠球說：「不供不現實，別人的汽車我們都要供，我們自己的車我們怎麼會不供，他們已經在研究了。」

有投資者追問：「會不會向特斯拉供應零部件？」魯冠球反問：「有業務我們為什麼不做？」

收購菲斯科的不是萬向錢潮

收購菲斯科的是萬向集團，並非上市公司萬向錢潮，但資本市場依然對萬向錢潮的新能源車概念存在想像。本報此前曾報道，就在萬向錢潮收購成功消息傳出之後的幾天內，數以億計的資金湧入萬向錢潮，爆炒這只「中國特斯拉」概念股。

股東大會上，萬向錢潮董秘許小建再度表示，菲斯科是萬向集團在海外的子公司投資的企業，萬向集團旗下的電動汽車公司也並非上市公司萬向錢潮的資產，未來將如何整合，現在並沒有具體的安排。

「我們曾經承諾在合適的時候會把萬向電動汽車注入到上市公司，並不是把菲斯科注入上市公司，我沒有向社會講過這樣的話。」魯冠球說。

對話魯冠球：電動汽車公司天天在燒錢

萬向錢潮股東大會上，萬向集團董事長魯冠球否認把菲斯科注入上市公司，但表示「在合適的時候會把電動汽車注入到上市公司」。電動汽車何時注入上市公司？魯冠球接受記者采訪時表示，沒有時間表，因為沒有效益。

記者：萬向旗下的電動汽車公司何時會注入上市公司？

魯冠球：萬向從1999年就開始搞新能源車了，這個行業的風險比較大，什麼時候社會可以接受，還有大量的工作要做。

現在特斯拉的風颳得比較大，從美國刮到中國，刮到世界，這是好的，至少增加了大家對新能源車的信心，也讓政府部門更加重視，讓企業看到希望，顧客也希望早一點買到清潔能源車。

萬向錢潮是萬向集團的第一家上市公司，上市已經20多年了。我把萬向看做跟生命一樣重要，20年來從來沒有虧損過。為什麼年年不虧損，因為萬向集團把好的企業放進去。

但現在電動汽車公司天天在燒錢，A123和菲斯科也都在嘩嘩地花錢，外國人用錢，風格不像我們農民出身的人。

電動汽車公司什麼時候放到上市公司去，我現在沒有把握，真的沒有時間表，因為它沒有效益。也許放進去之後，股價馬上上去了，但是沒有效益，(股價)還是要下來，還是會失敗。

⑸ 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投資是一項高風險的事業，在選擇投資項目及並購企業時，企業應當樹立明確的風險意識。

在各類風險中，政治風險是中國企業，尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種考驗。從聯想的並購案到海爾和中海油的並購案，稍微上點規模的並購項目，只要並購方是中國企業，往往就要觸動一些美國政客的「國家安全」神經。可以說，遏制中國和禁止中國企業染指美國重要產業，壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者，中國企業跨國並購的方法也亟待提高。一般來說，中國企業海外收購除了要面對一定的政治風險外，還存在著另外三個方面的風險：

一是門檻高，國外市場競爭更加激烈；

二是國外監管力度更加嚴厲；

三是信息披露的透明化，國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況，而國內公司在這方面做得還很不夠。

從中海油並購「優尼科」一案中，我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地按照西方的公司治理標准及並購規則行事，但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究其緣由，除了政治阻力外，還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的，簡單地套用了西方規則，而忽視了中國的需求和中國特色。因此，如何既要提高國內企業的公司治理水平，又要合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面)達到跨國並購目的，還需要依靠更多中國企業的實踐才能回答。當然，中國企業要提高海外並購的能力，尋求以最小的並購成本獲得最大的投資回報的方法，也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》還提醒，並購不是目的，中國企業要有能力做好事後的整合。導致企業最終並購的失敗可能有多種原因，如在並購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的作用，過分強調財務報表的完美，等等。對於許多並購案例來說，失敗的最根本原因是並購後的整合不力。

例如，在2005年半年報表中，在海外都有過大手筆收購業務的京東方和TCL兩家企業均宣布發生巨額虧損，其中，京東方虧損近10億元，TCL虧損近7億元。總結兩家公司的教訓時不難發現，雖然海外收購迅速擴大了企業規模，但卻應了那句老話：大不一定強。完成收購後這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問題。整合不力直接導致了企業海外經營陷於困境，同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此，從整體上看，中國企業的海外投資事業是必然趨勢，但具體到某一家企業，不切實際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗，其面臨的風險將是巨大的。
由於各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同，因此企業「走出去」的方式方法千姿百態，創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見，豐富的勞動力資源和較為完備的製造業配套能力是當前中國製造業的競爭優勢，中國企業應充分重視和利用好這個優勢，把國內作為生產基地，向海外銷售產品。企業到底是直接在海外市場銷售產品，還是通過中介機構間接銷售，需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小，並且是剛剛開始走向國際市場，缺乏經驗，則委託中介公司代理出口也是一個選擇。對於具有一定出口規模和資金實力的企業而言，應積極考慮建立自己控制的海外營銷網路，以增強對產品銷售市場的直接了解，與國外消費者直接見面，減少中間環節，擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

企業採取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件：一是國外市場前景看好；二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭，必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現一個企業的素質、信譽和形象，一定程度上講也是一個國家綜合國力的象徵。品牌也是競爭力的構成要素，品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場，不管採取何種方式，都要考慮貫穿一個中心思想，就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施國際品牌戰略，需要在海外投資中堅持打自己的牌子，樹立自己品牌的國際美譽度，形成國際品牌，以此來獲得競爭優勢。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

⑹ 魯冠球的主要成就

魯冠球於70年代末期創建了萬向，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。萬向集團的銷售額達到68億元。現任美國總統小布希的叔叔是萬向集團的顧問。雖然萬向集團今天還沒有股份化，仍被稱作鄉鎮企業，但萬向集團事實上已是一家民營企業。
魯冠球憑借良好的商業觸覺和早年打下的根基，1992年後的萬向已在跨國並購和金融領域實現了更深層次的擴張，一個龐大的商業帝國已經呼之欲出。1994年萬向美國公司正式成立，這是魯冠球為整合海外資源而投下的一枚重要的棋子。萬向美國公司最初主要負責將中國生產的產品銷售到美國，通過「股權換市場」、「設備換市場」和「讓利換市場」等方式，整合海內外兩套資源。1997年8月，萬向集團生產的萬向節正式敲開世界汽車業巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。2001年8月28日，他一舉收購NASDAQ上市公司UAL。魯冠球已經將40多家海外企業攬入自己的企業帝國版圖之內，在美國就有28家。國際市場萬向佔了十分之一，萬向在中國成為了一塊舉世矚目的世界名牌。

⑺ 從文化全球化和跨文化管理的角度,分析中國企業跨國並購的機會與風險。

其實回答這樣的問題，對於我來說是件很難的事，可是我沒辦法，我得完成任務。我還是說出了真相。
國際上70％的跨國並購失敗比率，並不能阻止中國企業海外出擊的熱情和激情；近5年間，中國企業以並購方式對外投資的數量增長了20-30倍，但頻頻失手、甚至失敗的並購，案例也並不鮮見。

企業家揭「家醜」坦陳海外並購教訓

「企業用『30年代的基礎，60年代的工具，90年的目光』來參與跨國並購，在談及並購時自拉自唱，除了自我證明判斷准確、出手得當以外，少有專業界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業的跨國並購看起來很美。」

07年6月1日，中外企業集團國際年會召開，商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼並的實踐與思考》課題成果（下稱「報告」），而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了如上忠告。

商務部部長助理陳健亦在年會上表示：「由於中國企業對外投資起步較晚，還缺乏經驗，因此中國企業『走出去』整體上還處於起步階段。」

「除了在技術、管理、資金等方面的差距外，不適應國際競爭環境、風險防範意識不強、不善於處理企業經濟利益與社會效益的關系，已經成為『走出去』的企業所面臨的普遍問題。」陳健說。

萬向、TCL、有色集團海外並購的尷尬：「人棄我取」

「中國正進入購並時代。」這是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國並購正成為中國企業對外投資的重要方式，並且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹，2002年，中國企業以並購方式對外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經達到65億美元，2006年依然有47.4億美元。

然而，從過去幾年的並購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購並案例。「由於我國尚未形成一批在行業內位居全球龍頭地位的『重量級』跨國公司，加上購並動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購並境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種『人棄我取』的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。」商務部的報告顯示。

以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹，萬向集團1994年開始在海外設立機構，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續收購了39家外企，用魯偉鼎的話說，他們的收購特點是「量大、規模小」。因為，300億的收購資金自有的只有不到200億。「我們的錢不多，國外有優勢的同行在並購時可以進行私募，我們不行，所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。」於是，那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。

TCL集團董事長李東生介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說，作為國家有色金屬行業唯一的外經企業，他們自主投資境外資源開發並實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦，亦是尚比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時，該礦已經停產13年。

中海油、五礦、中化國際等並購案提示：風險無處不在

「其實，相對於回報，風險的控制更為重要。」魯偉鼎告戒與會的企業，「對於法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等，一定要分析透，並且制定科學的風險管理計劃。」「回報低尚可補，風險大，則會一步錯而步步錯。」

商務部在總結了中國企業跨國並購的諸多風險後認為，在跨國並購的諸多風險中，其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括徵收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件。「中海油集團對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行。」報告中表述道。

此外還有法律風險。目前，世界上已經有60％的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標准及程序各不相同，經常使並購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加並購成本。報告顯示，中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了並購失敗。

並購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少並購項目因為防範財務風險不足，造成了日後企業虧損，實現不了預定的盈利目標。

困難還來自於其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實，在亞洲國家類似的情形也時有發生。「韓國的民眾意識和工會力量比較強，韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生：自由貿易會加劇貧窮和不平等，並且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度，並且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠，不歡迎外國資本、產品進入韓國市場，對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度。」報告認為，這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。

⑻ 關系萬向集團的具體資料

萬向集團
http://ke..com/view/442462.html?wtp=tt

⑼ 跨國公司跨國兼並的案例

戰略1: 在靠近高端戰略礦產資源儲備的地區布置自己的生產製造基地

目前，寶鋼在巴西和世界最大的鋼鐵礦石公司巴西國有鋁廠成立了合資公司，在當地建立了規模達80億美元的工廠。這為寶鋼在中國和當地的高端扁鋼生產提供了豐富的高檔鐵礦資源。

戰略2:在海外建立基地和立足點，目的是為了將來更大規模地收購海外石油和天然氣資源

中國化工進出口公司出資1億500萬美元收購了阿拉伯聯合大公國的部分天然氣資源。這是中國第一次在海外收購石油和天然氣資源。

戰略3：為國內相關行業的發展減少資源成本、穩固重要資源的供應

為了滿足中國對於銅礦資源的需要，中國有色金屬集團公司將購買外國一些銅礦企業的股份。這種收購行為將為國內一些重要行業提供充足穩定、價格合理的銅礦資源。中國有色金屬公司最近策劃將收購的股票上市。
技術戰略

戰略4：利用投資來推動銷售

東方通信公司（Eastcom）是上海一家電信設備製造企業。最近，東方通信收購了已經在納斯達克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要從事GSM/GPRS網路設備生產和提供系統解決方案。作為合約的一部分，Interwave每年將向東信采購價值2500萬美元的設備。

戰略5：縱向整合產品技術的高科技部分和零配件部分

廣東美的集團出資2000萬美元購買了日本三洋電器公司（Sanyo Electric）的微波爐業務，並將這部分業務的相關工作人員和設備轉移到了公司的中國生產基地。

戰略6：收購世界級的研發機構

京東方是一家國有企業，2002年的收入達到了91.1億人民幣。京東方出資3080萬美元收購了韓國現代集團全資子公司現代顯示技術株式會社。現代顯示技術株式會社生產TFT-LCD顯示屏，產品主要用於筆記本、台式電腦和電視機。京東方收購了現代顯示技術株式會社以後，成為了世界第9大TFT-LCD顯示屏生產商。這是中國自1949年以來最大的一筆向外收購。

戰略7：收購外國高科技品牌，用它來主打國內市場

上海電氣集團（SEC）是中國最大的設計、製造和銷售電力設備和機械設備的公司。上海電氣斥資2300萬美元收購了日本著名的印刷機械廠商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色列印設備與技術。上海電氣現在控股了這家日本公司，它將在中國市場上繼續使用AIC這個品牌。

戰略8：收購外國研發機構，目的是為了在全球推出產品

華為科技正在印度的班加羅爾市建立一個新的研發中心。它在印度當地僱傭了1500名員工。華為同時斥資5億美元在墨西哥建立了生產中心。

產品戰略

戰略9：在一些關鍵的外國市場收購破產或經營不善的小公司

華意集團最近收購了美國Moltech電力系統公司。總部位於佛羅里達州的Moltech是一家生產蓄電池的公司，根據美國《破產法》第11章被廉價拍賣。華意集團將在美國、英國和墨西哥等市場上繼續運營Moltech公司。

戰略10：用本地化生產來佔領區域市場

海信集團收購了韓國大宇集團在南非的廠房，購買了先進的生產設備，建成了生產流水線，大大增強了生產能力。

戰略11：收購一個製造基地，作為立足點，支持中國在美國的進一步收購行動

浙江萬向集團公司是一家汽車配件供應商，產品行銷40多個國家，是中國500強企業之一。萬向收購了美國UAI公司的大部分股份，成為了該公司最大股東。總部位於美國芝加哥地UAI公司主要製造與銷售制動器和零部件等系列產品，是美國維修市場此類產品的主要供應商之一。浙江萬向集團與UAI的董事會組成了聯合主席團。公司在伊利諾州埃爾金市建立了萬向美國基金，基金主要為UAI的客戶和其他美國汽車配件公司在中國尋找原材料和零配件，同時也為中國企業在美國尋找兼並和收購的機會。

品牌戰略

戰略12：逐步擴大品牌在國際市場的份額，以達到提升品牌在國內市場價值的目的

海爾集團是中國青島的一家知名的家電製造企業。2001年，海爾與美國當地經驗豐富的家電經銷商Mike Jemal合作，成立了海爾美國公司，專門在美國銷售海爾冰箱、空調和其他家電。海爾美國還在南卡羅來納州建立了製造工廠，保證產品的零售供應。

海爾美國公司目前已經在美國的小型空調和冰箱市場上佔領了很高的市場份額。公司在美國市場的品牌提升，使海爾在中國國內市場面對全球家電企業的激烈競爭時，在品牌和渠道技巧上更具有競爭力。海爾公司的CEO張瑞敏說，為了在國內市場取得勝利，你必須在國外市場取得勝利。

戰略13：在進入新市場時，盡量使自己的產品設計本地化

海爾集團2001年出資700萬美元收購了義大利冰箱製造商Menghetti。海爾希望通過在當地擁有自己的生產基地來打入歐洲市場。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都擁有自己的設計中心，海爾通過收購Menghetti可以使自己的產品設計更加本地化。

戰略14：運用美國化的管理，針對不同的細分市場採取多品牌組合（Multi-brand Portfolio）的戰略

廣州珠江鋼琴廠通過在加利福尼亞州建立辦事處和設計中心進入了美國市場。珠江鋼琴廠僱用了美國管理團隊和技術支持人員，他們在美國市場上針對不同的細分市場運用了多品牌組合的戰略。他們在保留了珠江商標的同時，新增了具有美國現代傢具設計風格的Herman Miller品牌，並收購了德國露迪斯海瑪（Rudisheimer）品牌。在美國消費者的心目中，「來自德國」的斯坦韋父子鋼琴製造廠和Bechstein等公司才是高檔鋼琴工藝的象徵，所以珠江鋼琴廠用露迪斯海瑪品牌來主攻美國高檔鋼琴市場。現在，珠江鋼琴廠已經佔領了美國40%的立式鋼琴(Vertical Pianos)市場份額，並且在美國精巧型平台鋼琴（Baby Grand Pianos）市場有了突破性的進展。

戰略15：在全球市場收購當地品牌

上海海欣集團生產長毛絨和法蘭絨原料，產品主要用於玩具、服裝、家居和鞋帽用品等等。它是中國最大的長毛絨玩具製造商，並正計劃成為世界最大的長毛絨玩具製造商。公司收購了美國家用織物製造商Glenoit公司的紡織品工廠和商標專利。Glenoit公司在加拿大安大略和美國北卡羅萊納州都有工廠。海欣集團現在已經在美國市場上擁有了自己的家居品牌，公司的絨毛織物年產量增加了近三分之一。

戰略16：通過與西方市場建立關聯性，可以提升品牌在國內的認知度和美譽度，突出品牌特色

李寧是中國知名的消費者體育用品品牌。悉尼奧運會期間，李寧運動服成為了法國體操隊隊服，公司藉此打入了歐洲市場。李寧集團和義大利著名的設計室ROK簽訂了設計合約。最近，李寧在德國、捷克、希臘和俄羅斯搭建了自己的銷售代理網路。

戰略17：全球利基品牌戰略

紅塔山集團（HRP）是雲南著名的香煙生產商，在中國國內市場擁有7%的市場份額。公司和德國一家煙草公司簽訂了合約，獲得了這家公司某一品牌的生產許可證。在中國國內市場上，外國對手越來越多，競爭越來越激烈。紅塔山公司的觀點是：「和外國企業合作，總比被它們吃掉要好。」
渠道戰略

戰略18：跨國渠道和銷售網路的交換和合作

海爾集團與三洋集團共同成立了分銷與銷售的合資公司，公司可以在中國銷售三洋產品，在日本銷售海爾產品。

戰略19：將製造優勢轉化為更有價值的渠道資產

華聯集團計劃在羅馬尼亞建造了一座大型的購物中心，裡麵包括了百貨商店和超市等。購物中心裡銷售的80%的商品都是中國製造的。

戰略20：擴張跨國的語音和數據電信傳輸渠道

中國網通2002年出資8000萬美元收購了電信運營商Asia Global Crossing。通過此次收購，網通將穩固自身的電信網路和運營許可，從而為其在日本、韓國及亞洲其他國家的擴張帶來了便