風范股東

1. 風范股份收購哪裡傳聞

【2015-12-17】風范股份(601700)終止定增 對夢蘭星河增資額由26億變2億
幾番波折之後，風范股份（601700)決定終止於回去年11月推出的定增募答資30億元計劃，改為以2億元增資參股子公司夢蘭星河，並申請發行不超過15億元的超短期融資券。
按照去年11月的公告，風范股份擬以14.79元/股定向增發不超過2.03億股，募資不超過30億元，其中的26.5億元用於增資夢蘭星河，成為其控股股東。夢蘭星河本次增資款將全部用於阿穆爾-黑河邊境油品儲運與煉化綜合體項目(下稱"總綜合體項目")。

2. 3月買的風范股份什麼時候分紅

公司有分紅預案出來，就隔幾天看看股東大會什麼時候召開，分紅時間有沒有出來。股權登記日、除權除息日出來後，就持有股票等到除息日開盤前，就可以分到股票或股息了。
分紅是股份公司在贏利中每年按股票份額的一定比例支付給投資者的紅利。是上市公司對股東的投資回報。分紅是將當年的收益，在按規定提取法定公積金、公益金等項目後向股東發放，是股東收益的一種方式。通常股東得到分紅後會繼續投資該企業達到復利的作用。
普通股可以享受分紅，而優先股一般不享受分紅。股份公司只有在獲得利潤時才能分配紅利。

3. 黃宏生的創業經歷

1972年，剛剛高中畢業的黃宏生，隨著上山下鄉的大潮來到海南的黎母山區當了知青，黎母山區是黎族和苗族聚居的地方，叢林密布，氣候潮濕。不過一開始，年輕人看一切都是新鮮的。白天勞作，晚上吹牛，打撲克，有時候還能打一些果子狸來打打牙祭，倒也自得其樂。
慢慢的，日子變得漫長而無聊，看不到前途的年輕人日漸消極。生活也失去了最初浪漫的色彩，變得越來越艱難。有一年台風颳了三個月，不間斷地下雨，山洪暴發。黃宏生和其他知青被困在住地，沒有水喝，也出不去，只有把雨水沉澱了喝，就象在孤島一樣苦苦求生。
下鄉四年，第一年是好玩，第二年開始失望，第三年變得消極，到了第四年，有門路的就開始活動回城，沒門路的往往只有選擇放棄。不過在惡劣的生活環境、日復一日的勞作中，黃宏生始終沒有失去鬥志，為了保持學習精神，他堅持寫日記。也盡可能地找書來讀。《鋼鐵是怎樣煉成的》、《青春之歌》成了那個時代最好的精神食糧。
1976年，國家宣布恢復高考。現在這個年代的人可能很難體會那個時候，恢復高考對年輕人意味著什麼。但是對於象黃宏生這樣沒有門路的人來說，就像在所有的門都關閉的時候，突然又開啟了一扇窗。經過短暫的復習，黃宏生成為恢復高考後首批進入華南理工大學的大學生，專業是無線電工程。 四年之後，黃宏生交出的畢業論文是黑白電視機設計。臨別校園之際，他告訴老師：「總有一天，我要創建出像索尼、松下一樣的企業。」
畢業後，黃宏生進入華南電子進出口公司工作。3年後，28歲的黃宏生被破格提拔為常務副總經理，副廳級待遇。人生和事業都進入春風得意的階段，但大學畢業時的理想卻使他難以平靜。他決定放棄已有的一切，去香港打天下。
1987年春，在同事驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，隻身「下海」，追尋他的「索尼夢」。
1988年，一個小公司「創維」在香港誕生。黃宏生最先以代理電子產品出口打開創業之門，但由於不熟悉香港的環境，貿易環節又太多，進了貨賣不出去，造成虧損。眼看著自己的努力付諸東流，黃宏生大病一場，入院躺了一個月。
第一次打擊剛過，第二個打擊又接踵而至。剛積累點資金後辦了家遙控器廠，恰逢香港流行麗音廣播，黃宏生認為機會來了，就與菲利浦公司的工程師合作開發麗音解碼器，做成機頂盒接受麗音信號，當時野心很大，一下子做了2萬台，只等石破天驚。沒想到最後震驚的是他自己，電視台感到麗音廣播成本太高，說停就停了，黃宏生又一次嘗到了失敗的滋味。
第三次打擊是發展彩電，黃宏生學的是無線電工程，且看到當時東歐彩電供不應求，前景一片大好。經過慎重考慮，黃宏生從銀行貸款500萬港元，聘請了國內知名廠家的工程人員40多人開發彩電產品，經過一年多的開發，產品總算出來了，但由於技術落後，與世界先進水平相去甚遠，且不符合國際規格，參加國際展覽無人問津，結果又虧損了近500萬元，至此，黃宏生已債台高築，陷入絕境。 「勝利往往在堅持一下的努力中」，黃宏生很欣賞這句話。他講了個小故事：有個廚師的絕活是做紅燒活魚，他做出來的魚端上桌後，那魚尾巴還在動。別人想學他的絕活，可怎麼仔細看也沒看出特別之處。結果還是經常賣魚給他的小販說出了緣由，原來他特別會挑魚，他挑魚專看眼睛，據他自己說，能夠做成活魚的眼睛都能透出一股「寧死不屈」的精神。這個故事可能有點玄，不過可以看出黃宏生講這個故事的深意。在面臨困境時，他選擇的是寧死不屈。
在堅持中，他終於抓住了機會。1991年，香港爆發了一場收購大戰，香港迅科集團由於高層內哄，決定將公司拍賣，從而引來各路富商大競標，而迅科集團一批彩電專家則受到排斥。看起來，黃宏生根本不具備實力參與收購戰，但他卻成了這場大戰中真正的贏家。他把目光瞄準迅科彩電開發部的技術骨幹，出讓公司15%的股份將他們納入旗下，使企業獲得了強有力的技術支持。9個月後，創維開發出國際領先的第三代彩電，在德國的電子展上獲得了第一筆2萬台的大訂單，創維靠技術征服了歐洲市場，從絕境中走了出來。 回想到過去戰勝困難的一次次經歷，黃宏生又重新獲取了力量。他乾脆拋下眼前的煩惱，開始走出去四處拜訪合作者、競爭對手，邊工作，邊思考。
黃宏生看到經過10年的發展之後，管理層存在著驕傲自滿的情緒，也沒有了最初創業時的激情。加之外部環境的影響，造成了當前的困境。不過既然當年能夠孤島求生，那麼現在也一定能夠走出低谷。一個新的概念在他心目中逐漸成型，這就是--再造創維。
他開始了大刀闊斧的再造工程。
首先，進行組織創新。只保留生產銷售部門，提高組織效率；將開發中心從香港遷到了深圳。
第二，建設新的領導團隊。通過外引內提，煥發領導層的活力。
第三，走科技創新之路，開發數字純平電視。數字純平彩電在創維突圍的過程中起到了關鍵作用，2001年利潤的一半以上都來自純平電視，並佔到了該品種全國市場份額的35%以上。產品的重要性又一次得到體現。
第四，內部企業文化新的塑造，倡導「一定能做得更好」。
第五，董事長角色轉化，從事無巨細的事務性工作中解脫出來，開始關注戰略的問題。
第六，創建了後來被市場證明極其有效的第三營銷模式。啟用了楊東文這樣具有學院風范的職業經理人。
創維數碼控股有限公司28日在港交所發布公告，宣布張學斌辭任該公司董事會執行主席及執行董事，該公司執行董事林衛平接任董事會主席。該人事更迭將於2013年4月1日生效。
現年55歲的林衛平是創維集團創始人、創維數碼董事會前非執行主席及控股股東黃宏生的妻子。
上述公告稱，張學斌辭職的理由是其需投入更多時間於個人和家庭事務，張學斌已確認與董事會並無任何意見分歧。
張學斌曾經與TCL彩電掌門史萬文、康佳彩電掌門匡宇斌，被並稱為「華南彩電新三劍客」。
有分析稱，張學斌的卸任，意味著創維重歸黃宏生掌控，即：當職業經理人帶領創維渡過兩次難關之後，其「暫時保管」的一把手職位將再次回到創始人手中。
據創維數碼2012/13年中期報告，黃宏生與其妻林衛平共持有創維數碼逾34%股權，是該公司第一大股東。

4. 王金玉的人物成就

北汽福田汽車股份有限公司是一個充滿傳奇的企業：由一家名不見經傳的企業為基礎，通過體制創新、機制創新、管理創新、技術創新，躋身中國汽車五強，成為北京汽車工業的「三大板塊」的龍頭。如今，汽車銷量已經佔到了北京汽車工業的80%；公司自1996年成立至2002年底，短短的六年間，企業的總資產由4.78億元發展到43.6億元，汽車產銷量由2.6萬輛增長到17萬輛，銷售收入由7.03億元增長到75.8億元，實現利稅由0.58億元增長到5.26億元。企業一直以68%的年平均增長速度快速發展著。
福田公司驚人的變化，離不開各級領導的支持和幫助，離不開廣大職工的努力，也更得益於企業有一個好的帶頭人———黨委書記、總經理王金玉，制度創新是根本資源配置是手段。
熟悉王金玉的人都說，以低調面對媒體，面對榮譽。盡管如此，我們還是能從福田低成本擴張、高效率發展的歷史軌跡中解讀這位福田的領軍人物。
經濟學有一個基本的概念，叫資源配置，王金玉深諳此道，頗有心得。1996年8月28日，王金玉以制度創新為核心，以投資主體多元化為內容，面向全社會配置資源，組織國內100家法人企業共同投資成立了一家跨地區、跨行業、跨所有制的股份制企業，這就是如今在汽車界如日中天的福田公司。「百家法人造福田」成就的神奇，至今仍為人們津津樂道。記者就「福田」二字的含義請教過福田的一位領導人，得到的答復是「追求完美」。佛教視「福田」為崇高完美的最高境界，想來這也許正是福田事業追求的價值取向吧！
福田的100家法人股東中，有55家主機配套廠，45家經銷企業，分布於全國13個省、市和自治區。福田以產權和產品為紐帶，將福田公司與供應商和經銷商緊密聯系在一起，形成戰略同盟關系。這是一個艱難的過程，這是一個成功配置資源的典型案例，堪稱大手筆。記者問起王金玉在這段歷史中的作用時，他只是淡淡地說道：我只是一個協調人，充其量是個組織者。居功而不自傲，真乃謙謙君子。在福田，記者就王金玉的個性特徵采訪過許多人，得到的評價是驚人的相似：熱情、創新、永不止步。這是福田的核心價值觀，也是王金玉的真實寫照。
幾乎就在福田成立的同時，王金玉提出要實現股票上市，在更大范圍內配置資源，用完善的法人治理結構和高透明度規范公司運作。這對於一個剛成立的新公司，幾乎是不可能的，就連很多福田人也深表懷疑。面對重重困難，王金玉認為，事在人為，只有敢想、敢試，才有希望。此時，熱情創新永不止步的價值觀變成了福田人的自覺行為。王金玉和他的同事以滿腔熱情、鍥而不舍的精神，把不可能變成了可能，把可能變成了現實。1998年6月2日，「福田汽車」在上交所開盤上市，一次融資3.23億元人民幣，為福田的持續性發展打通了資本通道，實現了產業與金融的對接。每當回憶起這段往事，王金玉首先提到的總是各級領導的支持，特別是時任北京市主管工業的副市長陽安江同志，為福田上市親自到有關部委協調工作的故事，在福田傳為佳話。
股票上市為福田的資源配置和資本運作打造了新的平台，接下來一系列資產重組更令人稱奇。1999年6月26日北京福田環保動力股份有限公司在北京注冊成立。該公司發起股東48家，後又增資擴股到100多家，分布於全國27個省、市、自治區，注冊資金39602.6萬元。福田以6413萬元作為第一大股東，負責全面運營。此次大范圍的重組在四個方面最為人稱道：一是按北京市「退二進三」的要求，在中關村科技園區福田公司總部所在地建成了福田客車和發動機生產基地，提升了福田汽車的核心競爭力；二是按建立現代企業制度的要求，對原有北京拖拉機公司和北內五分廠等老國企重組，不但使這些老國企煥發了生機，國有資產得到了保值增值，同時對北京市社會穩定做出了貢獻；三是四兩撥千斤，以6413萬元的直接投資，吸納社會資金3個多億流向福田，同時以租賃、收購、劃轉等形式，又調控和盤活了幾個億的國有資產，提高了國有資本的控制力；四是按市委市政府發展北京汽車工業的規劃要求，為振興北京現代製造業培育了新的經濟增長點。而後，通過配股、收購、兼並、重組、控股、參股等形式，先後又有原懷柔沖壓廠、東方農機廠、北京第一通用機械廠等眾多國企和國有資產聚集在福田的麾下，福田這個蛋糕越做越大。短短六年多時間，福田汽車由一個後來者，以年均遞增68%以上的發展速度，一躍成為產銷量居中國汽車工業第五位的北京市優中選優，重點扶持骨幹企業和國家520家重點企業之一。福田以令人眼花繚亂的大手筆和神奇速度，完成了由丑小鴨到白天鵝的嬗變。產業升級促調整戰略決策是關鍵。
1998年的中國汽車工業，用蓄勢待發來形容毫不為過。入世談判一波三折，眾多企業無不在思考入世後汽車工業面臨的機遇和挑戰。此時的王金玉預感到，中國汽車工業大發展的機遇已經來臨，多年的夢想即將變為現實，他要做汽車圓夢人。在這年的福田公司經濟工作會議上，他提出了「分析評估環境，開展有效競爭，實現階段超越」的經營思想，並把這個思想迅速轉變為福田企業的具體行動：以技術進步促進產業升級，優化調整產業結構，全面進軍汽車產業。天道酬勤。這年的四月，福田取得了整車生產目錄。新的起點使福田插上了騰飛的翅膀。
果然，福田不鳴則已，一鳴驚人。1999年，福田產銷汽車6.4萬輛，一舉登上了輕型卡車的頭把交椅。2002年，福田更以突破13萬輛的產銷量傲視群雄，成為名副其實的「輕卡王」。對這次產業升級成功的奧秘，王金玉用「發現機遇，抓住機遇」回答了記者。是運用之妙，存乎一心嗎？記者經進一步采訪王金玉的同事們，也頗有了一些心得。作為總經理，他直接分管的部門有兩個。一個是戰略發展部，一個是人力資源部。用他自己的話說，一是管戰略，二是管幹部。此時，記者也終於明白，正是戰略決策的正確，成就了福田，也成就了王金玉。分析評估環境，就是戰略研究；開展有效競爭，就是戰略實施；實現階段超越，就是戰略結果。在此基礎上，王金玉提出了他的「突破、超越、領先」三階段發展理論，成為福田業務發展的指導思想。
農業裝備也是福田的一個支柱產業。為了跨進這一產業，王金玉幾乎跑遍了所有的收割機廠家，作了大量的市場調研。有人形容當時的收割機市場是1個老虎4條狼，還有42隻羊。不少人對進軍收割機市場心存疑慮：我們在收割機方面沒有一點基礎，連根羊毛都沒有，殺進虎狼成群的地方，靠什麼去競爭？這不是自投羅網嗎？王金玉胸有成竹的給大家分析：壟斷的市場往往孕育著機會。我們靠技術創新，靠產品升級，靠高可靠性，就一定能夠在競爭中獲勝。果然如王金玉所預料的那樣，福田生產的穀神牌聯合收割機以其可靠性深得用戶的青睞，當年市場佔有率達到了50%。很快，這一成功的戰略選擇便轉化為豐碩的經濟成果，到2002年，農業裝備產業全年銷售收入同比增長了225.28%，福田穀神以超過70%的市場佔有率獨占鰲頭。
進軍重型卡車生產領域，更是福田人得意的佳作。從中，記者也更加理解了什麼叫「永不止步」。上世紀末，福田的輕卡已經鮮有重磅對手，但王金玉並沒有陶醉於輕卡的成功，他從中國經濟持續快速發展中看到了重型卡車巨大的市場空間。國家啟動內需和積極的財政政策，基礎建設和物流的發展必將拉動重型卡車的需求。「看準了的事情就要立即行動，絕不讓人生留下缺憾」，王金玉如是形容當時的決心。2001年產品研發，2002年技術改造，2003年一季度「歐曼」重卡新工廠全面建成投產。三月份，「歐曼」重卡銷售突破1500輛，一舉完成市場的重大突破。歐曼重卡以「起步，就與世界同步」的開發理念，以歐洲技術為平台的全新設計，成為中國重卡家族的「新寵」。如今，福田歐曼重卡銷售公司每月都有5000多萬元的預付款進帳，用戶是坐等提車。更重要的是，歐曼重卡的生產，為北京現代製造業培育了新的經濟增長點，由此確立了福田商用車全系列發展的戰略。不僅在汽車產業領域形成了新的競爭優勢，還標志著中國製造卡車達到了新的水平。
事實足以證明，福田進入每一個產業領域，都是經歷了詳盡的環境分析和系統的戰略策劃的。面對一次又一次的「如願以償」，王金玉依然保持著清醒的頭腦，在每進入一個市場之前，他都要先研究宏觀經濟形勢及其發展趨勢，研究產業發展走勢和變化趨勢，從市場容量、產品生命周期分析中判斷市場潛力。是否具有足夠大的市場規模和足夠長的生命周期，是王金玉極其領導層判斷進入一個產業的重要標准。這種定性與定量相結合的方向判斷，把福田進入一個新市場的風險降到了最低度。什麼都可以落後惟思想不能落後。
綜觀福田六年發展歷程，幾次成功的「飛躍」，處處折射出王金玉作為一名企業戰略家的智慧與光芒，讓人們領略到了他那不同一般企業家的風范。采訪中，記者幾次流露出由衷的欽佩，王金玉卻說：「我個人的作用微不足道，沒有國家的改革政策，沒有現代企業制度的建立，我就是再有想法也是無用武之地的。
王金玉十分善於學習並運用現代企業管理制度和社會主義市場經濟理論，注重學習和吸收國內外優秀的企業管理經驗和現代企業管理領域的先進理論。他深知，現代企業制度是西方經過100多年的艱苦探索而形成的一種企業管理制度，對於我國來說，制度建設是搞好國企的基礎，要想在建立現代企業的過程中與時俱進，就必須解放思想，變革觀念，破除一切陳規。也正是在這種思想的指導下，福田公司成立之初，就著力於現代企業制度的建立，按市場經濟規律運作。如今，「能上能下的幹部、能進能出的人才、能高能低的工資」已經深深印在福田員工的腦海中。所以，2002年，時任北京市委書記的賈慶林到福田視察後，稱贊福田「集諸多改革成果於一身」。
可以說，改革的浪潮為企業家提供了一個施展才華的舞台，但在這個舞台上能演什麼水平的「節目」，就要看企業家的功底了。王金玉導演了那麼一場精彩的「節目」，靠的是什麼呢？王金玉深知，在市場經濟條件下，領導好一個企業，一個正在日趨發展壯大的國有企業，不僅需要有堅定的信念和遠大的抱負，還需要踏踏實實的苦幹，更需要不斷補充新的知識。參加工作後，他在原有汽車專業的基礎上，又學習了工商管理、金融等專業。
「什麼都可以落後，惟思想不能落後」！這是王金玉對自己和同事們的要求，也正是福田健康快速發展的關鍵所在。因此，除了琢磨怎麼把企業做大做強之外，王金玉最大的嗜好就是讀書。在他的書櫃上，全是厚如磚塊的大部頭，諸如哈佛的《戰略管理》、被譽為20世紀70年代以來對市場學影響最大的力作《定位》以及《跨位》、《豐田之道》、《約翰·韋爾奇傳》……，這些高深莫測、讓人望而卻步的書籍，王金玉卻能夠在上班的汽車上、在出差的飛機上看得津津有味。作為一個擁有1.5萬名員工大企業的「掌門人」，麾下事業部、分公司遍布全國六、七個省市，工作之多可想而知。王金玉的日程表永遠都是滿的，而且是以「分」為計量單位的，哪裡還有學習、讀書的時間？當記者問及這個問題時，王金玉笑著說：「靠自己擠時間了，我這個人什麼都懶，就是讀書不懶。」書是隨身攜帶的，抽空就拿出來看幾頁。在他的汽車後備廂里有一個大皮箱，裡面總是放著十幾本書，算是他的便攜書櫃。一次，一位老領導發現了這個「秘密」，很是好奇：一天工作十幾個小時的王金玉，還有閑暇、閑心研讀如此艱深的「專著」？莫不是裝點門面吧？！他信手翻開其中的一本，裡面夾著一張書簽，「敢情還真看呀！」老領導心裡琢磨著，又翻開另一本，上面也是圈圈點點，這位老領導不禁油然起敬；再翻開其它的書，見每一本上都寫有或書或密的眉批，這才心悅誠服。
王金玉看書很是較真兒，在采訪中，福田的一位領導給記者講述這么一個故事：有一次看《產業經濟學》，王金玉覺得有些地方不好理解，於是萌生了當面請教的念頭。他驅車來到人民大學，專程拜訪這本書的作者———經濟學教授楊治先生。楊先生一生桃李無數，帶的博士生也有十好幾個了，但素不相識的年輕人登門請教，楊先生還是第一次遇到；再一打聽，面前這位謙恭有禮的年輕人竟是汽車界異軍突起的福田公司的老總，楊先生更是深受感動。他把王金玉請進門，用一個下午的時間細細講解，解釋疑惑。從那以後，王金玉與楊先生成了好朋友。由此，福田組建了自己的產業經濟研究所，成為規劃公司未來發展方向的核心智囊。創造完美回報社會延攬人才志存高遠。
作為黨委書記，王金玉始終把企業文化的培育和建設當作大事來抓。他常說，小企業做產品，大企業做文化。福田成功的背後，是強大的文化力。
王金玉在企業中建立起以使命、願景和核心價值觀為核心的福田文化體系，是福田成功的動力之源。持之以恆的文化建設最終使福田文化發揮了戰略目標的凝聚力，價值觀的驅動力、機制創新的生產力、和諧氣氛的凝聚力和決策觀念的主導力，全力提升了福田的企業形象。
福田經濟發展不忘回報社會，先後在北京昌平等地共計出資數百萬元建立教育獎勵基金，向災區捐款捐物價值百萬。在這次抗擊「非典」的斗爭中，福田一次就捐贈高檔風景海獅救護車10輛，價值200餘萬元，並集中企業內部的國內外專家和技術工人，突擊生產抗「非典」急需的80輛救護車，讓我們看到了具有社會責任感的福田公司。如今，福田已經成為中國汽車工業中一顆耀眼的明星。但王金玉並沒有滿足，他又為福田公司確立了新的標桿：業務管理學通用（GE），品質管理學豐田。把學習和趕超的標桿鎖定在國際級企業，讓我們看到了未來的福田，看到了永不止步的王金玉。

5. chanel隸屬哪個公司

Chanel隸屬於法國香奈兒公司，它是一個獨立的公司及品牌。Chanel中文香奈兒。香奈兒是一個法國奢侈品品牌，創始人是Coco Chanel（原名是Gabrielle Bonheur Chanel ，中文名是加布里埃·可可·香奈兒），該品牌於1910年在法國巴黎創立。

1910年，Coco在巴黎開設了一家女裝帽店子 ，憑著非凡的針線技巧，縫制出一頂又一頂款式簡潔耐看的帽子。當時女士們已厭倦了花巧的飾邊，所以 Chanel簡潔、舒適的帽子對她們來說猶如甘泉一般清涼。短短一年內，生意節節上升，Coco把她的店子搬到氣質更時尚的康明街區，至今這區仍是Chanel總部的根據地。做帽子絕不能滿足Coco對時裝事業的雄心，所以她進軍高級定製服 的領域。1914年，可可·香奈兒開設了兩家時裝店，影響後世深遠的時裝品牌"Chanel"宣告正式誕生。

(5)風范股東擴展閱讀：

香奈兒品牌產品種類繁多，有服裝、珠寶飾品及其配件、化妝品、護膚品、香水等。該品牌的時裝設計有高雅、簡潔、精美的風格，在20世紀40年代就成功地將「五花大綁」的女裝推向簡單、舒適的設計。

香奈兒品牌走高端路線，時尚簡約、簡單舒適、純正風范、婉約大方、青春靚麗。流行稍縱即逝，風格永存，依然是品牌背後的指導力量；「華麗的反面不是貧窮，而是庸俗」，Chanel女士主導的香奈兒品牌最特別之處在於實用的華麗，她從生活周圍擷取靈感，尤其是愛情，不像其他設計師要求別人配合他們的設計，Chanel品牌提供了具有解放意義的自由和選擇，將服裝設計從男性觀點為主，潮流轉變成表現女性美感的自主舞台，將女性本質的需求轉化為香奈兒品牌的內涵。

6. 全資子公司能為母公司的債務提供擔保嗎

全資子公司不能為母公司的債務提供擔保。

如果全資子公司是上市公司，《證監會、國資委關於規范上市公司與關聯方資金往來及上市公司對外擔保若干問題的通知》第二條第二款第一項規定：上市公司不得為控股股東及本公司持股50%以下的其他關聯方、任何非法人單位或個人提供擔保。

如果全資子公司為非上市公司，子公司若想為母公司債務提供擔保，則必須經股東會或股東大會決議。而控制股東必須迴避表決，故全資子公司無法形成決議，因而實際上不能提供擔保。

(6)風范股東擴展閱讀：

《中華人民共和國公司法》第十六條規定：

公司向其他企業投資或者為他人提供擔保，依照公司章程的規定，由董事會或者股東會、股東大會決議；公司章程對投資或者擔保的總額及單項投資或者擔保的數額有限額規定的，不得超過規定的限額。

公司為公司股東或者實際控制人提供擔保的，必須經股東會或者股東大會決議。

前款規定的股東或者受前款規定的實際控制人支配的股東，不得參加前款規定事項的表決。該項表決由出席會議的其他股東所持表決權的過半數通過。

參考資料來源：

網路——中華人民共和國公司法

中華人民共和國商務部——證監會、國資委關於規范上市公司與關聯

7. 企業為什麼追求利潤滿意化

這是考慮到一個企業戰略，和企業的長期發展，您看一下下面的例子，就是利潤不能太高更不能太低。，希望對你有幫助。
三株失敗後，總裁吳炳新發表了一份數百字的《吳炳新自白書》，第一句話就是：「沒有利益，就沒有生存的意義」。企業的根本利益是什麼？利潤。可惜的是，三株雖然認識到了利潤的價值，卻錯誤地選擇了一種竭澤而漁的實現方式，「以一個極端冷酷的、狂熱的功利主義者，採取對競爭對手的無情打擊和帶有陰謀色彩的顛覆，在產品上的誇大無度」，結果既導致了自身的困境，又沖擊了中國保健品產業的健康發展，使企業失去了盈利的產業基礎。

亞細亞採取的則是一種截然不同的所謂「戰略家風范」的方式。企業經營順利時，熱衷於場面熱鬧、宣傳轟動，卻對能賺多少錢看得很淡，認為這是「戰略家風范，不爭蠅頭小利」，結果是營業額一個億一個億地往上竄，而利潤卻從沒有超過1000萬元。這種「戰略家風范」式的管理風格，在後來企業出現困境時成了最致命的缺陷。

瀛海威則是又一種情形。企業因過早地進入了一個錯誤的行業，根本不知道何處可產生利潤，連「第一桶金」都挖不到，結果是因無法給股東起碼的投資回報，「躊躇滿志」的創始人張樹新被迫去職，企業也隨之從人們的記憶中消失。

學過經濟學的人都知道，企業利潤最大化是企業生成的初始動力，企業必須以獲取最大化利潤為根本目標。不過，。不以利潤最大化為目標，以及不通過合理利潤方式來實現，企業不可能可持續發展。

8. 誰知道強生公司董事長詹姆斯柏克的個人簡介

最勇敢的CEO
我們首先要對醫生、護士和病人，對父母親以及所有使用我們的產品和接受我們服務的人負責；
我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負責；
我們要對我們所生活和工作的社會，對整個世界負責；
最後，我們要對全體股東負責。
這些信條在由R．W． 小約翰遜（R．W． Johnson Jr．）在20世紀40年代制定以來，就一直掛在美國新澤西州強生