戰略集團的概念

❶ 戰略集團的戰略集團理論-理論根源

1972年，Michael S．Hunt從產業組織理論的角度出發，提出了「戰略集團」概念，但當時並不為該領域研究者所重視。1980年， Porter從戰略管理理論角度將這一概念引入到分析產業結構的特徵中，將戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團。
這一概念介於產業組織理論中將產業作為整體分析和企業管理理論中將企業作為個體分析的兩個極端之間，將產業中企業分成特徵不同的群體加以研究，為分析產業結構及產業中企業競爭格局提供了一個非常有力的分析工具。
戰略集團理論的研究得到了極大的發展，其研究成果豐富了產業組織理論和戰略管理理論。作為產業分析工具的戰略集團理論對中國產業戰略重組、企業競爭戰略確定、投資決策和核心能力的培養等方面都具有理論意義和實踐指導作用。但目前，中國的戰略集團理論研究才剛剛起步，深入研究有待於進一步展開。
在戰略管理理論研究初期，研究方法大多側重於一般的統計描述。戰略管理研究中一個很重要的問題是戰略與企業績效的關系問題。隨著研究的深入，一些研究中得出在同一產業中相似的企業行為導致對於屬於不同聚類的企業的績效是不同的。這種具有相似企業行為的企業聚類便引申出了戰略集團的概念，同時，戰略集團與績效的關系研究也成為戰略集團理論研究的一個熱點。
戰略集團理論
另一方面，隨著產業組織研究的深入，以Mason、Bain為主要代表的正統產業組織理論特別重視市場結構對企業行為和運行效果的影響。在這種傳統的產業組織理論研究中，研究的基本單位究竟是企業還是一個產業或者是其他介於企業與產業之間的產業內部集團一直有許多爭論。
20世紀80年代，多頭壟斷理論的發展使得研究者漸漸傾向於將企業作為分析研究的基本單位。盡管多頭壟斷理論彌補了傳統理論研究中存在於純競爭與純壟斷兩個極端間的空缺，但由於傳統產業組織理論中存在的條件優化、研究框架的靜態和單向性，使得建立在此理論基礎上的多頭壟斷理論很難得出有用的結論。另外，由於企業生產產品的技術多種多樣，同時許多大企業採用多樣化經營戰略，形成多產品、多市場的運作方式，如按通常的含義理解產業這個概念，常常會發現一個產業將有許多不同的產品，產品的生產技術也是多種多樣的，如何確定劃分產業的標准也是一個問題。按照劃分產業的常用標准——市場和技術，進行產業劃分是不盡完善的。在通常的產業分析中，大多使用平均後或總和以後的數據，故將整個行業作為研究對象，多數情況下將會丟失許多特定於企業的特徵信息，所得結論並不可靠。
由此，一個從概念上比產業更好的分組形式——戰略集團——被提了出來，並在很短時間內被廣大研究者所接受。戰略集團尋求在產業內部定義群體結構或分組，定義的基礎來自企業行為的相似性。由於群體所採用的戰略從本質上講其效果是長期的，轉換成本很高，故可以在通常理論中所描述的較鬆散的產業結構中劃分出內部聯系較為緊密的群體結構，即戰略集團。

❷ 什麼是戰略集團戰略集團分析的作用是什麼

戰略集團定義為：一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團.
所謂戰略集團分析,指將所在行業中執行同樣或類似戰略的企業加以劃分進行組合分析的一種方法.在一個產業中,如果所有的企業都執行著基本相同的戰略,則該產業中只有一個戰略集團.如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略,則該產業中有多少企業便有多少戰略集團.它的優點就是通過圖式在行業與競爭者中建立一種關系,有利於企業進行總體分析,從中選擇最佳的戰略方式.

❸ 企業戰略的概念

根據經典教材《戰略管理必讀12篇》所示，企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。

企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。市場營銷學對企業戰略的定義是企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰略時，能夠獲得戰略競爭力（strategic competitiveness）。

一個戰略(strategy)就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰略選擇表明了這家公司打算做什麼，以及不做什麼。

當一家公司實施的戰略，競爭對手不能復制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢（competitive advantage）。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗後，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須了解，沒有任何競爭優勢是永恆的。競爭對手獲得用於復制該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。

企業戰略的三種狀態

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

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拓展型戰略

拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

1、市場滲透戰略

市場滲透戰略是指實現市場逐步擴張的拓展戰略，該戰略可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、開發新市場、降低產品成本、集中資源優勢等單一策略或組合策略來開展，其戰略核心體現在兩個方面：利用現有產品開辟新市場實現滲透、向現有市場提供新產品實現滲透。

市場滲透戰略是比較典型的競爭戰略，主要包括：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種最有競爭力的戰略形式。成本領先戰略是通過加強成本控制，使企業總體經營成本處於行業最低水平的戰略；差異化戰略是企業採取的有別於競爭對手經營特色（從產品、品牌、服務方式、發展策略等方面）的戰略；集中化戰略是企業通過集中資源形成專業化優勢（服務專業市場或立足某一區域市場等）的戰略。在教科書上，成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略被稱為「經營戰略」、「業務戰略」或「直接競爭戰略」。

2、多元化經營戰略

多元化經營戰略是指一個企業同時經營兩個或兩個以上行業的拓展戰略，又可稱「多行業經營」，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術及優勢資源，面對新市場、新顧客增加新業務實現的多元化經營；水平多元化是針對現有市場和顧客，採用新技術增加新業務實現的多元化經營；綜合多元化是直接利用新技術進入新市場實現的多元化經營。

多元化經營戰略適合大中型企業選擇，該戰略能充分利用企業的經營資源，提高閑置資產的利用率，通過擴大經營范圍，緩解競爭壓力，降低經營成本，分散經營風險，增強綜合競爭優勢，加快集團化進程。但實施多元化戰略應考慮選擇行業的關聯性、企業控制力及跨行業投資風險。

3、聯合經營戰略

聯合經營戰略是指兩個或兩個以上獨立的經營實體橫向聯合成立一個經營實體或企業集團的拓展戰略，是社會經濟發展到一定階段的必然形式。實施該戰略有利於實現企業資源的有效組合與合理調配，增加經營資本規模，實現優勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規模化經濟的發展。在工業發達的西方國家，聯合經營主要是採取控股的形式組建成立企業集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關系，集團成員之間採用環行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產企業為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯合經營主要是採用兼並、合並、控股、參股等形式，通過橫向聯合組建成立企業聯盟體，其聯合經營戰略主要可以分為：一體化戰略、企業集團戰略、企業合並戰略、企業兼並戰略四種類型。

一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產商同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、後向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。該戰略的優點是通過關聯企業的緊密聯合，可實現資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利於資源調配與利益關系的協調。

企業集團戰略是由若干個具獨立法人地位的企業以多種形式組成的經濟聯合組織。組織結構層次分為：集團核心企業（具母公司性質的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股企業組成）、鬆散層（由承認集團章程並保持穩定協作關系的企業組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關系以資本為紐帶，而鬆散層同集團公司的關系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構成企業集團，集團公司與企業集團的區別在於：集團公司是法人，企業集團是法人聯合體，不具法人資格。集團公司內部各成分屬緊密聯合，企業集團各成分屬多層次聯合。

企業合並戰略是指參與企業通過所有權與經營權同時有償轉移，實現資產、公共關系、經營活動的統一，共同建立一個新法人資格的聯合形式。採取合並戰略，能優化資源結構，實現優勢互補，擴大經營規模，但同時也容易吸納不良資產，增加合並風險。

企業兼並戰略是企業通過現金購買或股票調換等方式獲得另一個企業全部資產或控制權的聯合形式。其特點是：被兼並企業放棄法人資格並轉讓產權，但保留原企業名稱成為存續企業。兼並企業獲得產權，並承擔被兼並企業債權、債務的責任和義務。通過兼並可以整合社會資源，擴大生產規模，快速提高企業產量，但也容易分散企業資源，導致管理失控。

❹ 戰略集團的集團劃分

在先前戰略集團研究中，戰略集團劃分方法的發展可分為兩個階段，即一元劃分階段和多元劃分階段。
研究初期，研究者沿襲了古典管理理論的傳統，認為戰略集團的劃分方法及對產業的仔細分析可建立在幾個關鍵因素的基礎上，多數研究採用一個變數將產業劃分為兩個集團的劃分方法。此階段研究的主要特點是強調相似性及分類的簡單化。
後來，Hatten、Cool和Schendel運用了多變數統計分析方法，進行了戰略集團研究，結果顯示了很強的解釋能力。多元分析的研究者可在企業基礎上採用集團的概念定義各自的戰略和產業內潛在的競爭方向，而不僅僅將其作為一個簡單的產業分類。從而多變數的統計分析方法已成為大多數研究的戰略集團的劃分方法。
企業競爭的目標各不相同，企業戰略大多包含了多個變數、多個函數。產業被劃分成多個戰略集團，並不是因為企業相同，而是由於不同但卻具有可比性。戰略研究主要是試圖區別於其競爭對手，因此重要的信息不是相似，而是不同。一元劃分方式強調了相似，不注重不同。多元分析著重研究戰略間的差異，而不只是強調其相似性，與一元劃分方式相比，多元劃分方式研究更加深入。目前，多元劃分方法被普遍採用，但應用時必須對模型作充分的分析，認真選擇、度量戰略變數。
由於戰略集團來源於戰略管理研究和產業組織理論研究，不論採用多元劃分方法還是一元劃分方法，戰略集團劃分的理論基礎也可分為兩個方面，即企業戰略和移動壁壘。
一些研究表明企業戰略至少反映企業兩方面行為：
(1)適應外部環境(產業環境)相關的涉及企業經營范圍的戰略行為；
(2)發揮內部資源優勢相關的涉及資源配置的戰略行為。
經營范圍與資源配置的組合定義了企業的經營戰略，構成了尋求競爭優勢的基礎。在這兩種戰略行為的基礎上，戰略集團的定義可進一步明確為：由一些在同一產業中具有相似經營范圍及資源配置的企業組成的集合。這種從「戰略及相關概念」著手，是一種戰略集團定義、劃分較實用的方法。由於一個企業的戰略及其戰略管理情況可由企業的一些行為進行判斷，具有較強的操作性。但由於經營范圍和資源配置是特定於研究的產業，研究者須對所研究的產業有較深入的了解，才能選取合適的戰略變數合理地劃分戰略集團。
產業組織理論認為，一個產業阻止新的公司加入是一個重要的產業特徵。這種阻止力量，又稱為進入壁壘。進入壁壘的高低決定了加入一個產業的難易程度。因此，在產業組織理論中產業組織結構的主要特徵包含在進入壁壘的思想中，市場力量被認為是由於新的競爭環境導致結構或行為壁壘的出現而產生的。同樣，一個產業若由一些虛擬的但擁有「內部聯系」的企業集團組成，那麼在這些企業集團之間也應存在進入壁壘，阻止企業在這些企業集團之間自由移動，可稱為移動壁壘。其實，「內部聯系」就是這些移動壁壘。移動壁壘可來源於與產業相關的戰略、與市場相關的戰略和與企業相關的戰略。移動壁壘的本質是對復制模仿成本的限制。移動壁壘的產生正是由於企業戰略的作用結果，因此從移動壁壘的角度劃分戰略集團比由企業戰略劃分戰略集團更能直接體現實際情況。由此，戰略集團可定義為：由移動壁壘分隔的產業內不同企業組成的集團。
根據一些研究者進行的戰略集團劃分，可給出如下戰略集團構造過程。
(1)選定產業，定義戰略空間。戰略空間由組織戰略的層次(企業總體戰略、經營戰略)、戰略決策組成(經營范圍、資源配置)和研究所跨越的時間段等三方面來定義戰略空間特徵。
(2)選定企業及其戰略層次。若戰略層次不同，則戰略變數就不一樣，戰略集團劃分結果也就不相同。
(3)定義戰略變數。為滿足聚類分析對變數的要求，定義的戰略變數間應有以下特點：a．和聚類分析的目標密切相關；b．反映了要分類對象的特徵；c．在不同研究對象上的值具有明顯差異；d．變數間不應高度相關。
(4)由方差——協方差矩陣分析(ANCOVA，AnalysisofCovariance)得出戰略集團結構變動轉折點，定義靜態時間段。
在靜態時間段內，競爭戰略可以認為是不變的或者說具有一致性或相似性。一些學者，包括Cool、Schendel和Fiegenbeum等對此進行了研究。Cool認為可以通過檢驗戰略變數方差—協方差矩陣來劃分時間段，這種方法的合理性在於：如果企業改變了戰略，則戰略變數的協方差矩陣應該能夠反映出這種戰略上的改變。Fiegenbeum認為時間段的定義應該建立在方差—協方差矩陣和戰略變數向量平均值的基礎上。對於均質向量檢驗的合理性在於有可能出現向量平均值發生改變而方差—協方差矩陣並未發生改變的情況。在此情況下，存在於戰略變數中的相對關系是保持不變的，而整個行業卻可能已經移向一新的戰略位置，而這一新位置將由變數的平均值反映出來。在大多數情況下，方差—協方差矩陣的檢驗可以反映出在行業層次上發生的戰略改變。但當戰略變數的改變類似於量子跳躍，也就是在整個行業范圍內在所有的戰略方向上戰略變數都發生了變化，這時對均值的體驗就能提供一種更為全面的描述集團戰略方向的方法。
判定產業戰略集團結構隨時間變化的方法，即定義靜態時間段的具體方法：通過檢驗一給定企業戰略變數方差—協方差矩陣隨時間變動過程，及戰略變數均值向量隨時間變動過程。
一般來說，企業被觀測的時間段個數大多為年數。若起始時間段為第t年，檢驗時，可先檢驗第t年和第t+1年的樣本觀測值矩陣的方差—協方差矩陣是否發生顯著變化。若戰略變數在這兩個時間段上無顯著差異，則可將其合並後與第t+3年進行檢驗。當二者在戰略變數上也無顯著差異，在補充檢驗第t+2年與第t +3年後，若戰略變數無顯著差異，則可將第t+1年、第t+2年與第t+3年一起合並。進行這樣的檢驗直至最後一個時間段，若其中在某一時間段上出現顯著差異，則在此處為一戰略結構變動的轉折點。進而由轉折點定義出靜態時間段。
由於轉折點的確定可能受樣本構成影響，為檢驗樣本被綜合後的敏感性，可先對少於樣本總數的部分企業進行轉折點分析，然後增加一個，再分析，直到包含所有樣本企業為止。
(5)聚類分析。運用聚類分析的方法，在各個靜態時間段內由標准化處理的戰略變數值將企業劃分入各自的戰略集團中。若時間段跨越幾年，則對每個企業的各戰略變數的平均值進行標准化處理。

❺ 戰略集團的關系研究

自從戰略集團概念出現以來，戰略集團與績效間的關系研究一直是戰略集團理論研究中的熱點。這一方面表明這個關系研究具有重要實際意義，另一方面也由於在此關系研究上仍未得出明確的有說服力的結論。
從理論上分析，有研究者認為正是由於移動壁壘的存在使得產業內各集團成員間的收益率存在系統的差異。若一個戰略集團具有高移動壁壘，不存在集團間相互競爭及替代產品，對相關產業具有很強的討價還價能力，集團成員少，成員執行貫徹能力強，那麼該戰略集團的成員一定會獲得高額利潤。後來，Porter又提出戰略集團與企業績效的關系僅是一種潛在力量，在研究企業績效上更重視特定於企業的特徵，如集團成員間風險差異、資本差異以及執行戰略能力差異，而不是特定於戰略集團的特徵。總之，由移動壁壘高度描述產業，不足以解釋產業參與者間的績效差異，但認為在戰略集團間的移動壁壘基礎上分析產業可增強IO模型解釋力量，移動壁壘不足以解釋企業間績效差異，即使是同一集團的企業也是如此，但若將市場因素與企業因素結合在一起就會得到更好的結果。
因此，從定性分析來看，考慮了戰略集團的成因、資本差異等企業特徵的作用以及由移動壁壘表徵的產業競爭力量而劃分的戰略集團與績效之間應該存在緊密聯系。Porter甚至指出了一個企業贏利性的主要決定因素為企業在戰略集團中的位置、戰略集團特徵及共同的產業特徵等方面的9個主要因素。目前，一些實證研究已經表明這種緊密聯系確實存在。
另外，企業風險也是分析績效經常被採用的因素。若各戰略集團間風險各不相同，且風險與收益緊密相關，則各戰略集團間績效有差異。但如果戰略集團成員風險差異大，從而減弱了戰略集團間戰略變數對績效產生的作用，那麼各戰略集團間績效差異評估就可能得不到預期的結果。
採取相似戰略的企業間或戰略集團成員間存在風險差異是正常的。根據先前的研究得出資本和執行戰略能力同風險緊密相關，因此可以考察戰略集團在資本和戰略執行能力上的差異。
企業當前戰略行為是建立在企業積累資本(資源和技術)的基礎上。若企業行為與其積累資本相抵觸，則在與採取相似戰略的企業競爭中將處於不利地位，即給定的積累資本可限制企業當前戰略行為的有效性的假設，可推出此資本(或競爭力)構成了競爭優勢的真正來源。資源配置的重要性體現在在給定的方向上改變了資本的組成。因此，對於戰略集團成員採取的戰略可能很相似，但資本的差異決定了可能無法實現相似收益；同時，戰略集團成員所面對的風險與資本的融合程度不好，則企業將會承擔較高的風險。所以，只要戰略集團成員具有不同的原始資本和資本積累進程，則風險與收益的差異就可能發生。
若輸入市場和輸出市場是完全競爭狀態，即在完善的輸入市場假設下，企業可以很容易迅速地建立起所需的資本；在完善的輸出市場假設下，企業能平等地獲得所期望的投資收益，那麼風險與收益的這種差異便是臨時的。有相似戰略的企業，並不總能獲得相似的收益。一些研究者指出，輸入市場通常是不完善的。仿效所需的資源被凍結是可能的，重造所需的資源和獲取所需的技術是困難的，尋找合適的替代資本將面對高成本、長時間及最終收益的不確定性，因此對一個競爭戰略，由於所需資本或者競爭能力不能被很容易模仿、替代和獲得，最終的競爭優勢及收益間的差異將是一個長期過程。同樣，在當前戰略行為與積累資本間不平衡的持久性，導致了戰略集團成員在風險上的顯著差異。即使輸入市場是完善的，輸出市場的不完善也會導致企業在利用相似投資機會時獲得不同利益。在相同市場上，具有更強市場力量的企業可能比其他市場參與者獲取更多的收益。
戰略集團成員間不可能具有完全相似的資本狀況及輸入市場的不完善，導致競爭力「潛在」差異持久存在。只要產業相對穩定，戰略集團成員就有時間調整其資源和技術，以使資本間的差異最小化。可是當產業內發生導致發展非連續性的事件，或產業的環境改變很快時，這種「潛在」差異便發揮出重要作用。產業的環境改變時，處境差的戰略集團成員試圖模仿處境好的成員，於是戰略集團可能發生變動。這些行為進一步增加了模仿的企業的資本與戰略間的不均衡程度，風險變得越來越大。由此，環境變化或很高的環境不確定性可使一些企業採取錯誤的激進行為，導致高風險低收益。同樣，有些企業採用相對較低的風險，卻獲得了較高的收益。若它們有足夠的可支配資源「調整戰略」或發起「戰略轉變」，從而可以較低的風險換取較高的投資收益。此時，戰略集團成員風險與收益呈現負相關關系。若戰略集團成員能認識各自的實力和局限性，從而成功的企業將不能再建立在失敗企業的基礎上，實現與環境很好地匹配，呈現出低風險低收益、高風險高收益。此時，高風險來自於和與其戰略不同的其他戰略集團成員在同一市場中競爭，很少有機會以低風險獲取高收益。風險與收益呈現出正相關關系。
在戰略集團與公司績效關系研究中，可運用多元方差分析方法(即MANOVA，Multivariate Analysis of Variance)，主要用來分析和檢驗不同類別在多個間距測度等級變數上是否存在顯著差別。戰略集團，即不同類別，公司績效，即間距測度等級變數。若各個企業沒有差異，用離差平方和表示全樣本企業的總變動，並將其分解為兩部分。一部分是戰略集團內的變動，指出了不能用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分，用戰略集團內各樣本企業關於其平均值的分布離散程度表示。另一部分是戰略集團間的變動，指明了可用劃分戰略集團的戰略變數解釋的部分。戰略集團間變動的均方差除以戰略集團內變動的均方差，得到的統計量服從F分布。從而，根據這個統計量對應的顯著水平決定接受或拒絕當初無顯著差異的原假設。
根據上述分析，可採用兩種方法研究戰略集團與績效間的關系。其中，大多數採用下式進行MANOVA分析： y1+y2+A+yj+Aym=f(SGi) 式中，yj為與企業對應的績效變數；m為績效變數數目，一般為1～3個；SG為戰略集團；f(SGi)為戰略集團的類別；i為戰略集團的類別序號。
當然，也可根據戰略集團與績效關系的風險分析提出4個假設，並對此進行檢驗。
H1：同一戰略集團的企業有相似的風險位置；
H2：同一戰略集團的企業將實現相似的收益；
H3：企業績效與風險位置正相關；
H4：企業的風險位置與收益的關系不隨時間變化。

❻ 戰略集團的概述

在同一戰略集團內的企業除了廣義的戰略方面外，還在許多方面彼此非常相近。它們在類似的戰略的影響下，會對外部環境作出類似的反應，採取類似的競爭行動，佔有大致相同的市場份額。這種特徵可以用戰略集團圖勾畫出來，作為產業內部競爭分析的一種工具。在右圖1中橫軸代表縱向一體化，縱軸代表專業化程度。
戰略分析者還可以根據產業的特點和需要，確定出不同的重要的戰略約束因素，以便更清楚地勾畫出產業中不同類型的戰略集團。一般來講，以標志圖形的大小表示每一戰略集團中企業市場佔有率之和。戰略集團圖是一種分析工具：
既不同於產業整體分析方法，也不同於單個企業的個別分析方法，而是介於兩者之間。它是要從產業中不同企業的戰略管理中找出帶有共性的事物，更准確地把握產業中競爭的方向和實質，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。在勾畫戰略集團圖時，必須選取少數戰略變數作為圖軸，所遵循的原則是：
（1）用作圖軸的最佳戰略變數是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變數。
（2）所選的軸變數不可一同變化。例如，如果一切實行產品差別化的企業也都具有寬產品線，則不應當將這兩個變數都選為圖軸，而應把反應產業中戰略組成多樣化程度的變數選為圖軸。
（3）圖軸變數無需一定是連續或單調的。
（4）對一個產業可以勾畫數個戰略集團圖，利用戰略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。

❼ 什麼是戰略集團

集團戰略的本質是塑造未來。集團戰略是在理解集團發展規律的基礎上，用規律來解構集團化運作，按照未來願景塑造現有能力和資源，構築內部計劃，有預謀地疊加局部優勢，形成一個人造的巨大優勢，從而影響乃至創造未來。
集團戰略的價值主要從三方面體現：
第一，集團戰略令集團利用整體戰來賺錢，並用整體戰來形成壁壘，保護自己的利潤，絞殺對手或尾隨者的成長空間。
第二，集團戰略指導後發企業形成結構性優勢，從而顛覆和破壞既有市場格局。
第三，集團戰略以總部作為戰略指揮中心和調度中心，對各個子公司在戰略設計和執行上進行強制性要求，同時鼓勵各個子公司在完成規定動作的底線之上發揮自選動作。
集團總部整個集團形成一個戰略劇本，各個子公司就是戰略劇本里的一個角色。有可能犧牲一個角色，有可能犧牲很多角色，只成就集團的戰略，不和子公司談戀愛，這是何等的氣勢，又是何等的競爭力，甚至可以與對方對陣的時候犧牲幾個卒子，從而贏得戰略格局的變化。

❽ 戰略集團這一概念怎麼應用

AKB營銷的精髓有且只有一點就是率先提出「可以見面的偶像」這一概念，當然主要針對日飯就是了。這一點符合「凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河，奇正之變不可勝究也」這一條。通過與廣大飯們的近距離接觸(公演，握手會等）牢牢抓住死宅們的心，同時超多人數的團隊設定也是打破常規。出奇制勝正是秋元康最擅長的，當年的小貓俱樂部也是打破了常規偶像的概念，塑造了叛逆少女團的形象。至於隊長制沒啥好說，不是只有AKB才有，少時一共才九個人照樣有隊長。

❾ 企業發展戰略的概念是什麼

企業發展戰略是對企業各種戰略的統稱，就是關於企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，並確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

❿ 集團戰略

華彩咨詢認為，對於集團戰略而言，面臨一個非常大的空間。集團公司在多元化的時候，麾下每一個板塊，都是不確定的，如果集團公司這樣做戰略是可以的，其中有兩個板塊不變，另外一個板塊變動，那麼這樣他可以把不變確定下來以後，那麼把變動的N種情況想出來，然後做一個情景規劃，想出若干中情景，然後變動的部分如何來配合，但現在他是每一個板塊都構成一個情景，有N種選擇，這樣集團戰略本身變成復雜的排列組合，這種傳統上的集團戰略規劃，事實上幾乎是一種唯一路徑規劃，如果是多種方案並行選擇，就失去了我們傳統的單體公司戰略下得到的一切的學問，在傳統下面，圍繞著一個確定的目標教育員工，凝聚務實，打造文化，配置資源，發展能力，達成目標，強化營收，傳統戰略告訴我們，就可以這么做，標准一個目標，動員一切積極的力量，朝這個目標走去，但是集團公司面臨一個非常可怕的問題是目標都找不到，那怎麼辦，所以一個集團戰略就變得很可怕。