華立集團汪力成和馬雲

❶ 有關起點低卻不影響成功的議論文

有千千萬萬的人開始時都做著微不足道的工作，每天晚上都會
設想自己成功的無數種可能。但是，他們總是抱怨自己生不逢時，
沒有一份前途光明的工作，沒有一個可以發展的平台，沒有貴人相
助……殊不知，成功人士何嘗不是從基層做起的呢？
想法決定活法，就算你起點卑微，但人生有無數種開始的可能
，同樣結果也有無數種可能。現在的強者，何嘗不是曾經的弱者？
事實上，幾乎所有的成功人士，在剛開始工作的時候，都是從卑微
的工作崗位做起的，這幾乎是成功的定律和真理！
現在很多有抱負的年輕人都希望通過自己創業，獲得人生事業
的成功，成為一個家財萬貫的成功人士。可是，我們很多人沒有驕
人的家庭背景，沒有雄厚的資金，也沒有豐富的人脈資源……我們
的起點可能會很低，但這並不意味著我們不能成功。
「卑微」通常是指工作崗位的不起眼，而不是指人格的卑微。
也就是說，我們從事的可能是一個非常不起眼的、不重要的職位，
但是這並不意味著我們要低人一等，因此就產生自卑心理，這種想
法是不正確的。沒有人可以一步登天，每個人都必須從卑微做起。
很多成功人士給我們樹立了榜樣。正如網上一則名言講的：「如果
你沒有10米跳台，那麼就從1米跳台跳起吧！」
御手洗，佳能公司的開創者之一，他的第一份工作是北海道大
學附屬醫院婦產科助手；台灣商界巨人王永慶從茶樓跑堂做起；戴
爾公司的創立者邁克？戴爾的第一份工作還和中國有點兒關系，他
在一家中國餐館做過小工……
就拿浙江民營企業來說，很多老闆的起點都很低，他們沒有值
得炫耀的第一份工作，跟大多數人一樣，也沒有讓人羨慕的後台靠
山。魯冠球，浙江萬向集團主席，他的第一份職業是打鐵；徐文榮
，橫店集團董事長，李如成，雅戈爾集團總裁，他們都是農民出身
；邱繼寶，飛躍集團董事長，南存輝，正泰集團股份有限公司董事
長，他們是擺攤修鞋出身；胡成中，中國德力西集團董事局主席兼
總裁，曾是一介裁縫；鄭元豹，人民電器集團董事長，13歲開始
打魚賺錢，17歲時又改行去打鐵，後來又當了工人；鄭堅江，奧
克斯集團董事長，曾是一名汽車修理工；汪力成，華立集團董事局
主席，曾是絲廠臨時工……
看到了吧？很多我們所熟悉的成功人士，都是從「卑微」的工
作干起的。他們也沒有通向成功的直達「電梯」，只能是靠著堅定
的信念爬樓梯，一步步爬向成功的方向。可是他們最終成功了，無
數的卑微成就了偉大，這就是成功的奧秘。
一個妙齡少女來到東京帝國酒店當服務員。這是她的第一份工
作，因此她很激動，同時她也暗下決心：一定要好好乾！以自己的
能力一定可以幹得很好。可是令她想不到的是，上司竟然安排她去
洗廁所！
洗廁所！別說一個正值妙齡的女孩子，就是大老爺們兒也不願
意干，沒聽過有哪個人興高采烈地說：「我愛洗廁所！」洗廁所不
論是在視覺上、嗅覺上及體力上都讓一個人難以接受，那種來自心
理的反感更是讓人忍受不了。
所以，當這個女孩子用自己細嫩的手拿著抹布伸進馬桶時，胃
里立刻翻江倒海，惡心得幾乎嘔吐出來。而上司對她要求很高：必
須把馬桶抹洗得光潔如新！她當然知道「光潔如新」意味著什麼，
她也知道自己可能根本做不到這一點，她適應不了洗廁所的工作。
因此，她很苦惱，也有些困惑，究竟是硬著頭皮幹下去？還是知難
而退呢？
但是這個女孩子非常要強，她不甘心，正在她彷徨之際，一位
前輩用實際行動幫她擺脫了困惑，也幫助她認清了以後的人生之路
應該怎樣去度過。
這位前輩是怎樣做的呢？他不像其他人那樣先喋喋不休地講一
堆大道理，而是親自動手示範給她看。他開始認真地洗馬桶，一遍
又一遍，不厭其煩，那認真而又小心翼翼的態度，會讓人以為他是
在擦一件名貴的瓷器，而不是一個普通的馬桶。也不知擦了多少遍
，馬桶真的是光潔如新了！
更讓人震驚的是，這位前輩竟直接從馬桶里舀了一杯水，然後
一飲而盡！什麼叫光潔如新？這就是光潔如新！完全可以做得到！
此時，這個女孩子已被眼前的一幕震動得難以自持，她的靈魂都在
震顫，眼淚奪眶而出，她自此下定決心：就算洗一輩子廁所，也要
成為一名洗廁所最出色的人！
自此，這個女孩子像換了個人似的，她不再苦惱、抱怨，每天
都懷著愉快的心情洗廁所，工作質量完全達到了上司的要求。並且
，為了證實自己的敬業心，她多次喝過馬桶里的水，以此來激勵自
己。
人生的第一步她走得非常漂亮，從此不斷走向成功的頂點。幾
十年過去了，這位女孩子早已離開了東京帝國酒店，如今她已是日
本的郵政大臣，她就是野田對子。她經常說起她洗廁所的經歷，如
果沒有那樣的磨煉，她不會有今天這樣的成功。
人生之路必然是荊棘滿地。想成功的人很多，但其中很多人卻
缺乏行動的勇氣和面對困難繼續堅持的毅力。因此，他們天天向旁
人傾訴著自己無比遠大的理想，卻每天重復著自己一成不變的工作
和工作態度。幾乎每個成功人士的起點都很卑微，但卑微是可以改
變的，只要你不被暫時的磨難嚇倒，勤奮努力、學好本領、積累經
驗、抓住時機，你最終能搭上成功的列車。

❷ 汪力成的企業成就

汪力成，浙江省杭州市人。20世紀80年代中葉，中國電能表市場嚴重供過於求，年僅27歲、技術員出身的汪力成受 命於臨危之時，從產品升級創優、技術進步等10個方面進行大刀闊斧地改革，終於渡過難關並積蓄力量，逐步成為全國同行業的「領頭羊」並正朝著跨國企業的方向大步前進。汪力成認為，只有企業不斷發展，才能向國家繳納更多的稅金，想當初——「華立」的前身是以14萬元人民幣起家的餘杭儀表廠，一年能向國家繳納多少稅金？而現在，「華立」已成為擁有超過40億資產的中國最大的電能表生產企業，為國家所作的貢獻，為社會承擔的責任就越來越在。僅以餘杭區的「華立」計算，2003年至2005年的3年間，「華立」所繳的地稅累計為15985.62萬元，成為餘杭區光榮的納稅大戶。
成績是顯赫的，顯赫的成績蓋源於汪力成謀求發展的膽略和策略。在中國電能表市場競爭愈演愈烈之時，汪力成謀劃出「兩手抓」的戰略，第一隻手抓「西部大開發」，向西部進軍；第二隻手抓「走出去」，全面融入全球經濟。經過幾年資本運作都取得了成效。於是，在國內，汪力成被稱為「洗殼高手」。汪力成在9年之中頻頻出手收購，他收購了4個上市公司，累計加起來流出的資金有4個億。1996年，「華立」以500萬元的代價收購了連續虧損3年、資產2000萬的重慶電度表廠。1999年下半年，「華立」通過資產置換成為ST川儀（後更名為華立控股）的第一大股東。2000年，汪力成成功拿下ST恆泰（後更名為華立科技），成為其第一大股東。2001年，華立集團在美國設立的公司收購控股了在NASDAQ上市的太平洋系統控制技術公司，同年，華立又收購了飛利浦位於美國的CDMA項目。2002年，「華立」收購昆明制葯。2003年7月，「華立」通過昆明制葯收購了雲南金泰得三七產業股份有限公司，同年8月全面收購昆明中葯廠有限公司。2005年8月4日，汪力成又以1.33億元的代價將武漢健民收入囊中。
「進攻就是最好的防禦」，早在上個世紀末，「華立」就制定了「二十一世紀國際化戰略」。對汪力成來說，全球化絕不是簡單的進行國際銷售或在國外辦廠，他看中的是全球的資源。「華立」的全球化核心概念就是要真正實現包括市場、技術、人力、資金在內的資源配置的全球化。1990年成立的國際貿易部到繼而改組而成立的進出口公司，到1997年海外事業部的正式掛牌，華立集團為最終的大踏步「走出去」一點一點積蓄著力量和經驗。2000年，「華立」進入美國，在矽谷投資設立了獨資企業——華立控股（美國）有限公司，並以該公司為母體在美國發展。2001年初，舉目四望之下，汪力成通過美國華立收購了太平洋系統公司（PFSY）58%的股權，從而成為這家美國納斯達克上市公司的控股公司。這次收購使汪力成擁有了實現海外擴張的平台，事實證明，汪力成收購的PFSY公司成了進軍美國的「橋頭堡」。通過「走出去」掌握人家的核心技術，再「拿回來」重新進入中國的資源配置，商戰的勝算便這樣被汪力成掌握了。於是，美國《財富》雜志中文版評為「2001中國商人」第一位。從此，在他的眾多頭銜中又多一個「中國第一商人」稱號。
「華立」步入發展的快速道，企業越變越強大。以「華立」在餘杭區的那塊而言，2003年，「華立」營業收入超過60億，所以繳納地稅2537.27萬元；2004年，營業收入突破100億元，繳納地稅5229.43萬元；2005年，營業收入又有大增，繳納地稅8218.92萬元。「華立」的飛速發展，也培育了稅源，每年大幅增長的稅金證實了汪力成「發展才是第一『稅』務」的觀點是十分正確的。
2005年，「華立」進入中國製造業企業500強。而在2005年《福布斯》中國富豪榜上，汪力成以個人資產8億人民幣排第246位。然而，汪力成則不認為自己是商人，而是一位企業家，因為企業家一定有比賺錢更崇高的責任和目的，為國家、為社會多繳稅就是他的責任和目的之一。比如，汪力成和「華立」的其他成員，繳納個人所得稅就是一種樂趣。2003年至2005年的3年間，汪力成及「華立」其他成員累計繳納個人所得稅2685.67萬元。近百年來年「華立」的發展，所繳個人所得稅也大幅增長。2003年，繳個人所得稅791.96萬元；2004年，繳個人所得稅867.73萬元；2005年，繳個人所得稅1025.98萬元。「華立」的發展與稅收增長同步，這就是汪力成的稅賦觀。

❸ 君臨天下-誰將是中國的第一商人

IT業的 浙江華立集團的董事長汪力成。
地產業 深圳萬科股份有限公司董事長王石

❹ 幫忙找論文 跨國企業與激勵理論調查

隨著全球經濟一體化趨勢的加強和跨國經營的蓬勃發展，各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控製程序已基本趨同，但不同文化背景下產生的文化差異卻成為一個影響管理者管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價值觀、需要、態度、行為等具有相當的差異，企業內部存在的這種文化上的差異必然會引起文化沖突。同時，由於文化差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法也不盡相同，導致企業內管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產生沖擊與碰撞。世界經理人管家dam T w$ao$b

戴維.利克斯曾說過「大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異——基本的或微妙的理解所招致的結果。」據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

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一、文化與文化差異

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（一）概念文化通常是指人類的全部知識和習俗的總合。文化學的奠基人英國泰勒在1987年出版的《原始文化》一書中對文化所下的定義是：所謂文化，就其廣泛的民族意義來說，是知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力和習慣的復合的總體。而文化差異是指不同國家、不同地區、不同民族在歷史、經濟、文化傳統及風俗習慣等方面的差異。世界經理人管家;C| s-W"n,L

（二）文化差異的產生及主要體現概括地說，所謂的「文化差異」主要體現在五個方面：

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1、價值觀的差異；2、傳統文化的差異；3、宗教信仰的差異；4、種族優越感；5、語言和溝通障礙。

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二、文化差異的影響-「文化沖突」「文化沖突」是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。

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人在企業或者在組織里的生活是基於成員之間的相互接觸之上的，其行為也會被他們所處環境里的文化所影響，一個企業或組織能否有效地達到目標是和企業文化密不可分的，比如其文化是否提倡高效、迅速、節約和創新等等。文化差異所產生的文化障礙通常會對跨文化的企業並購或直接進行海外業務操作的工作帶來困難，甚至會導致中小企業進入海外的失敗。

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在每天成千上萬的日常運作中，文化差異將很容易導致相互誤解、不信任以及工作效率降低等問題。世界經理人管家9F'Nc6OA)q$Mksj

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生「非理性反應」。世界經理人管家.Tn%U1| _M n&s

管理是「管」與「理」的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只「管」他們，而不會「理」他們，就會造成管理者和職 工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工採取情緒化的或非理性的態度，職工也會採取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，後果不堪設想。世界經理人管家v9]J!C A)V!}'r

〔案例〕幾年前，華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國CDMA的研發中心，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。世界經理人管家a,N A ~4n
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當時最大的挑戰其實在於收購後雙方可能出現的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發機構的中國企業最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現在大部分員工還是接受了。「因為我告訴他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今後我們請的CEO、CTO也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當我把這些運作計劃告訴他們之後，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像矽谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優勢的是我們有強大的中國市場做背景。」在華立集團收購的研發中心裡，由一名美國員工Dannis負責CDMA核心技術的研發，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習慣，每隔兩天就給他發一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。世界經理人管家;E/c r2WPH@

汪力成對此大惑不解：「我如此關心你，你為什麼還提出辭職？」該員工說：「你每隔兩天就發郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務；如有問題，我自然會向你報告。」經過再三解釋，汪力成終於與這位員工消除了誤解。此後，雙方調整了溝通方式，汪力成不再發郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。

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經過這件事，汪力成明白了，購並海外公司後，最大的挑戰在於如何整合雙方的文化沖突。關鍵的問題是我們中國企業有沒有能力來管理好這樣一種跨地區、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業，這是我們必須面對的一種挑戰。

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2、文化差異影響管理者的決策行為，以至於影響到工作效率。文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由於中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現於其管理者的決策行為之中。

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〔案例〕文化對於決策行為的影響，通過一份對中美合資企業雙方管理者進行的調查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區10個中美合資企業中的17位中方、14位美方高級管理者，結果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現在對對方決策風格的消極評論上，訪談的結果如下：第一，美方管理者對中方管理者決策風格的評論：（1）不作決策。他們認為在中國，員工把經理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老闆來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向於達成一致，傾向於分散決策的責任，而不是勇於來承擔責任。世界經理人管家rQX.MIa/X

第二，中方管理者對美方管理者決策風格的評論：他們認為美方管理者過於專斷，不愛聽取下級意見。

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由於文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到決策問題時，大都感到很不愉快。

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3、文化差異會造成管理者的期望目標和企業的品質追求與員工對企業目標管理系統接受程度之間的差距，影響到員工對企業使命的質疑和反感，以至於導致企業工作效率低下，市場競爭不力。

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〔案例〕德國大眾汽車是最早與我國汽車業合作的跨國集團公司。1985年，大眾汽車在我國的第一家合資企業——上海大眾汽車有限公司成立。上海大眾合營初期，中德雙方也經歷過「小吵天天有，大吵三六九」的矛盾局面。當年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大眾公司的質量標准，德國專家好不猶豫得把嶄新的配件扔進報廢箱。中方員工事後偷偷的撿回來，打磨後重新利用。德方專家知道以後，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進報廢箱。中方老職工心痛不已，雙方引發了激烈的爭論。但是，在處理這樣的矛盾時，雙方並沒有陷入對抗和對峙，而是強調產品的質量的同時，更加關注「我們之間如何有互補性」，並最終達成共識。現在，嚴格的質量標准已經成為中德雙方的自覺追求。

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4、文化差異影響到企業管理者和員工之間的准確交流，交流方式不當甚至會引發沖突，導致組織關系緊張，工作無法進行。由於語言上的障礙和風俗習慣的不同，嚴重影響了上下級雙方的准確交流，從而使產生的矛盾和沖突難以妥善解決。

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在美國公司，同事和同事之間、老闆和下屬之間以及下屬和老闆之間解決矛盾所使用的方式是當面對質，所有不同的意見都會在尖銳的當面對質中得到解決，對質的結果也必須是清楚明了的：一方獲勝，另一方敗落。敗落方必須承認失敗；獲勝方則沾沾自喜認為對方很沒「面子」。

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而在中國的文化傳統中，大家會認為解決矛盾的好的策略是，贏家給對方留有餘地，使其不至於太失臉面，否則會嚴重影響管理者和員工之間的關系，以至於可能在以後的工作中遭到管理者的威脅和報復。如果一個不了解中國文化的老闆來領導中國企業，使用美國式解決矛盾的方式，結果會是內部對質被激化，員工的很大一部分精力將會用在議論、批評並和這種外來文化做斗爭的事務中來，嚴重影響工作效率。世界經理人管家_(JO'LP

5、文化差異對企業激勵內容的影響，管理者如果不了解本土文化，採取與當地文化不符合的獎勵方式，便會弄巧成拙，引發不必要的爭議和問題。世界經理人管家 D Y1um(G&N!@9`

對企業激勵內容影響最大的因素，是「個人主義與集體主義」、「防止不肯定性的迫切程度」和「男性化與女性化」。美國等國家，是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發，以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。第三世界國家與日本，是集體主義程度較高的國家，激勵就需要著眼於個人與集體的關系，過分獎勵個人往往行不通。美國傾向於男性化，所以適於把承擔風險、進取獲勝作為激勵的內容。日本和法國雖然也傾向男性化，但是防止不肯定性的心理較強，因此分配一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。

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又如：各個國家由於文化不同而導致對工資的態度和政策不同。日資企業薪酬與歐美企業相比較低，所以日企所聘用的從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。此時管理者要告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情，必須要有這樣的溝通才能使招聘工作平穩完成，否則會引發本地員工的抗議甚至罷工。世界經理人管家7N#d,bAD} Hzn[/P:b

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三、如何解決文化差異所帶來的文化沖突1、解決組織跨文化沖突的三種方案世界經理人管家d5l\w{ H zN

（1）凌越所謂凌越是指組織內一種文化凌駕於其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種「統一」的組織文化，但其缺點是不利於博採眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

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（2）折中所謂折中是指不同文化間採取妥協與退讓的方式，有意忽略迴避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背後往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應採用此法。

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（3）融合所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具「雜交」優勢。

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2、我國企業在參與國際經營中如何避免文化沖突（1）識別文化差異由於文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華o赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。世界經理人管家vo+M-R.@G

正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標准，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。

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由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能採取針對性的措施。世界經理人管家4x9D!W w,F4lm*G3G8N7V

（2）進行跨文化培訓跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用；促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系；保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的凝聚力。世界經理人管家 Xy-e(g#a!|sl1D ](A_

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用於留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。世界經理人管家1Q/Ma}9T1v

（3）建立共同的經營觀和公司文化通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利於減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

❺ 浙江省有那些著名的商人

傳化集團董事長徐冠巨當選浙江省政協副主席、省工商聯會長，開創中國私營企業家出任省級領導的先例；中國鄉鎮企業協會會長、萬向集團創始人魯冠球，是國內第一位領銜全國性行業協會一把手的企業一線負責人；在美國《財富》雜志的首次投票評選中，此前沒有全國性知名度的華立集團董事長汪力成榮登「2001中國商人」榜首。而在總共8人中，浙商就有2人；資深企業家馮根生，是1988年第一屆中國優秀企業家20位得主中，仍然活躍在生產經營第一線僅有的二人之一，並且越活越青春；阿里巴巴創辦人馬雲，獲選2000年《福布斯》雜志封面人物，成為50年來中國企業家獲此殊榮的第一人。

❻ 馬雲的大時代實用類文本閱讀

閱讀下面文字，完成⑴～⑷題。(25分)
馬雲的大時代
章苒
1982年，陝西作家路遙的小說《人生》在《收獲》上發表。有個瘦小的年輕人在杭州火車站的一個角落，一口氣把這篇小說讀完。18歲的馬雲，那時剛剛從蹬三輪車的臨時工升格為收發信件的助理——仍舊是臨時工。被文學作品鼓舞著，他認真參加了第二次高考，數學只得了19分。一直到1983年，馬雲還在復習。
按照世俗的眼光，那幾年，馬雲就是最失敗的人：高中復習班怕影響升學率，不要他；從小夢想當兵，去應征，身高體重不夠；考警校，被拒絕；和小夥伴們一起去面試肯德基，20多個人全錄取了，只有他被拒絕。只有英語還在給馬雲信心，學校的英語課是語 文老師教的，上午現學兩小時，下午就來教。馬雲覺得不行，自己帶上一群同學，早上5點在杭州香格里拉飯店門口集合，給老外當免費導游學英語。一群老外「前仆後繼」，於是就「教」出了一個不一樣的馬雲——盡管沒有出過國，馬雲卻成了半個海歸。
1984年，馬雲考進杭州師范學院。英語課上他一開口就震驚了全班，那種「舍我其誰」的「范兒」讓他當上了學生會主席。那時學生會的建設一切要從零開始。他一天一個點子，搞排球比賽，組織辯論賽，把不可能變成可能。附近高校學生會的同學都認識馬雲，他一來就是借東西，最多的一次，去6個學校借了設備，好在馬雲當過三輪車夫，騎車是他的強項。油印的杭師院校報里這樣描寫他：「咬一咬牙，他騎車飛得更快了，啊，年青人，熱血沸騰！」
1992年，鄧小平發表南方談話，馬雲越來越有做一點事情，與時代合拍的沖動。從倒小商品到創辦中國黃頁，他就是個騎著自行車，精力旺盛的小微企業主，半個杭州的企業都被他敲過門拉過廣告，不過絕大部分人都把他當騙子。華立集團董事長汪力成，即使馬雲在他辦公室說了一上午，也沒有「上當」。「讓天下沒有難做的生意」，阿里巴巴創辦時這句口號，其實在長達數年時間里一直是馬雲心底的吶喊——多少年後這個夢想實現了。有一陣子馬雲去外面吃飯喝茶，常有人默默替他結賬，留下一張紙條：馬總，謝謝你，我在你這里做生意賺了不少錢。中國黃頁有段時間被商務部看中，一個人月薪幾千元，給政府辦電子商務網站。那時大家都想，這下總算熬出頭了。馬雲卻不這么認為。對於那個被互聯網和電子商務改變的大時代，他已經有了非常強烈的預見和規劃，於是，草創了阿里巴巴。
如果說金庸是在用武俠寫成人童話,馬雲就是在一家企業里構想屬於自己的成人童話。
馬雲前一陣一直追在幾個高管後面，吃飯時不停地說快遞員有多不容易，能不能建一個系統讓快遞員輕鬆起來，結果菜鳥物流就這樣誕生了。銀泰集團的董事局主席沈國軍本來幹得好好的，一激動辭去了銀泰集團的總裁職務，轉而接手菜鳥物流的首席執行官。
顛覆了零售業，顛覆了物流業，下一個是銀行業。公司有高管受不了，問，還有完沒完？馬雲回答：一個公司是不是偉大，不是看它賺了多少錢，要看它有沒有為社會解決問題。
阿里巴巴拿到第一筆500萬美元風險投資以後，有一次一個分析師讓馬雲到北京見一個人，但這個神秘人物要求不透露身份。馬雲推開UT斯達康北京總部一個會議室大門的時候，嚇了一跳：吳鷹、張朝陽、王志東都在，而且西裝筆挺。馬雲開口講了三四分鍾就被打斷了。神秘人物問：「你要多少錢？」馬雲說：「我不要錢，我現在有錢。」「你一定要花我們的錢！」這就是傳說中馬雲面對軟銀董事局主席孫正義那6分鍾。孫正義賭的是馬雲這個人和對於互聯網未來的預言。孫正義還贈送馬雲另一個預言：你會成為楊致遠那樣的人。互聯網其實就是一個幫助我們更快到達美好未來的工具。馬雲看清了這一點。他今天的工作，就是想明天會怎麼樣。
馬雲成為首個登上福布斯雜志的大陸企業家時，阿里巴巴正如日中天。他這時要搞淘寶，大家都反對，誰會從網上買東西？馬雲說，我們不會，但是我們只要等80後、90後成了消費主力就可以了。
2013年,49歲的馬雲突然宣布退休。因為想到了阿里巴巴以後怎麼辦。他要確保沒有馬雲,阿里巴巴仍然是一家代表年輕和未來的企業,永遠擁抱變化。如同梁啟超在《少年中國說》里所言:惟思將來也,事事皆其所未經者,故常敢破格。也許員工平均年齡只有27歲的阿里巴巴註定屬於未來。而馬雲，來自未來的某個大時代。
(摘編自《新華網》)
⑴下列對材料有關內容的分析和概括，最恰當的兩項是(5分)
A．讀了路遙在《收獲》發表的小說《人生》，剛剛從蹬三輪車的臨時工升格為收發信件的助理，受此鼓舞的馬雲參加了第二次高考。
B．任職杭州師院學生會主席時，馬雲騎車飛得更快了，這是馬雲經常去附近學校借東西多練出來的，最多的一次馬雲去了六個學校。
C．馬雲在給自己創造機會的同時也給別人帶來了利益，這使他有陣子去外面吃飯喝茶時，常有人爭相替他結賬，以此表示對他的感謝。
D．馬雲說，一個公司是不是偉大，不是看它賺了多少錢，而要看它有沒有為社會解決問題，這說明馬雲是個有較高社會責任感的人。
E．本文以時間為順序，介紹了馬雲80年代至今的幾次重要人生經歷，讓讀者看到了風雲人物所經歷的磨難以及成功者背後的汗水。
⑵「馬雲越來越有做一點事情，與時代合拍的沖動」這句話在文中有什麼作用？請結合文本簡要分析。(6分)
⑶縱觀全文，馬雲把哪些不可能的事情變成了可能？請結合文本簡析。(6分)
⑷馬雲成功的原因是什麼？請結合文本談談你的看法和理由。(8分)
答案：⑴(5分)答E給3分，答D給2分，答A給1分；答B、C不給分。(B.強加因果。「騎車飛得更快了」是因為馬雲的熱情。C.「爭相」不妥，原文為「常有人默默替他結賬」。A.「受此鼓舞」不妥，原文是「被文學作品鼓舞著」。）
⑵①突出馬雲個性特徵——緊跟時代潮流、敢於創新的自信和勇氣。②緊扣題目，表達了作者對馬雲敢想敢乾的贊同，揭示文章主題。⑶提示下文，為下文馬雲進入互聯網和電子商務大時代等大舉措做鋪墊。 (各2分。若答其他，言之成理即可酌情給分。)
⑶(6分)①盡管數學只考19分，最後卻考進杭州師范學院。②雖然英語是語文老師教的，盡管沒有出過國，馬雲卻成了半個海歸，大學英語課上一開口就震驚了全班。③從零開始，把學生會的各項活動搞的有聲有色。④曾一度被認為是騙子，卻建立了阿里巴巴，顛覆了零售業。⑤建立「菜鳥物流」系統，顛覆了物流業，輕松解決了快遞員的辛苦。⑥創立淘寶網，雖不被人看好，如今卻家喻戶曉。 (各1分。言之成理即可酌情給分。)
⑷(8分)馬雲的成功既有他個人的因素，也和外部社會大環境以及朋友的支持分不開。(2分)①追求人生的個性品質。馬雲頭腦冷靜，有遠見卓識，是一個善於學習、敢於實踐，執著堅持的人。(2分)②社會外部環境好。1992年鄧小平發表南方談話給馬雲創設了機遇；(2分)③朋友幫助及時、到位。銀泰集團的董事局主席沈國軍接手菜鳥物流的首席執行官；軟銀董事局主席孫正義對馬雲的信任和支持前所未有。(2分) (言之成理即可酌情給分。)

❼ 華立集團股份有限公司的總裁致辭

感謝您對華立的關注和支持。
華立是一個擁有茁壯生命力的企業。創業於計劃經濟時代，開拓於改革開放時代，又轉型於全球化經濟時代。40多年來，從未曾停下跋涉的腳步。
華立也是一個擁有堅韌意志的企業。從編制竹器、雨傘的手工勞動到公共計量儀表的現代化生產，及至定位於醫葯、智能電網和新能源及資源型產業跨國發展的全球資源配置，華立一直以堅強的信念致力於產業報國的崇高理想。
今天的華立已經初具跨國公司的雛形，但華立的目光始終放在基業長青的遙遠未來。正如華立集團董事局主席汪力成先生所說，「華立要做一個受人尊敬的「長命企業」，成為「百年老店」。華立人渴望能用自己的努力創造常青的基業，渴望為中華民族的偉大復興貢獻力量。
在這個光榮與夢想並存的時代，華立始終堅持我們「共識、共創、共和、共享」的價值觀，通過全體華立人的協同努力，把華立打造成為具有國際競爭力的跨國公司，實現我們華立人產業報國的夙願。
歷經40多年的沉澱，華立人的基因中已深深植入了「激情」和「責任」。所以在對產業報國的堅持及對打造「百年老店」的憧憬中，這層獨特的基因將自始至終發揮作用。
40多年過去了，深深感謝與我們一路相扶相伴的老朋友們。對於更遠的將來，我們充滿了信心，也期待著更多的新朋友。因為華立是開放的，也是兼容並蓄的。
讓我們一起努力和見證，為華立美好的未來。
華立集團總裁 肖琪經

❽ 汪力成的簡介

1978年起加入華立。1987年起擔任華立法定代表人。歷任餘杭儀表廠廠長、華立專電氣集團公司總屬經理、華立集團公司總經理、華立集團董事長兼總裁，2002年被評為《財富》雜志中文版8位「中國商人」的第一位。2006年4月，華立集團收購武漢健民原第一大股東武漢國資持有的1411.034萬股國家股，持有武漢健民總股本的23.647%，為其第一大股東。姓名：汪力成
性別：男
國籍：中國
出生年月：1960年9月
籍貫：浙江省杭州市餘杭區
學歷：碩士
畢業院校：杭州大學
供職機構：華立集團
職務：董事局主席
主要行業：制葯、智能電網和新能源
行業地位：青蒿素產能世界第一

❾ 浙商的來源

作為中國「人數最多，分布最廣，實力最強，影響最大」的投資者經營者群體，浙商八成來源於農民。在三組多元博弈關系中(創富慾望和管制恐懼的博弈、自主經營活動和強制性生產的博弈、行為選擇與路徑依賴的博弈)，農民的轉換臨界點和支付的社會成本最低，而農民獲得獨立的勞動力產權則成為浙商演化的歷史起源和邏輯起點。「非私經濟」是浙商主要的法人來源，市場主體的發育和經營主體的成長互為因果，這些因素造就了浙商的大面積生長和持續衍生機制。

❿ 奈倫集團15個分子公司名稱是什麼

曾憲梓（金利來公司）----34歲到香港創業的時，當過男保姆
陳天橋（盛大公司）----在陸家嘴集團給人家放幻燈片
祝義才（雨潤公司）----就職於安徽省交通廳屬下的某航運公司，當過水手
丁磊（網易公司）-------寧波電信局的普通職工
馬雲（阿里巴巴公司）-------杭州電子工學院英文及國際貿易講師，算是個不錯的工作
李彥宏（網路公司）------普林斯頓的松下信息技術研究所技術員，曾為了花500美元修車痛心不已
嚴介和（太平洋建設公司）----中華人民共和國江蘇省淮安市平橋鎮中學語文代課老師，鄉水泥預制板廠臨時工
黃光裕（國美公司）、黃俊欽（新恆基集團）------在內蒙一帶做小買賣的小商販
劉永好四兄弟（大陸希望集團、東方希望集團、新希望集團、華西希望集團）---老大劉永言,就職於某國營單位的計算機室；老二劉永行在縣教育局工作；老三陳育新（劉永美）在縣里當農技員；老四劉永好,在省一所中學教書。
馬化騰（騰訊公司）--------潤訊通信發展有限公司工程師，到底是高級知識分子啊
潘石屹（北京紅石實業有限責任公司）----在國家石油部工作，後辭職南下深圳，身上只剩下80多塊錢，由於沒有邊境通行證，從鐵絲網下面爬進了深圳特區。
蘭世立（東星集團）------省政府機關，因為不耐煩為領導寫發言稿，後來去了海南，不斷更換了n樣工作 陶華碧（老乾媽風味食品有限責任公司）----龍洞堡公安幹校門口擺小攤賣涼粉米豆腐，只認識自己名字的文盲
魯冠球（萬向集團）-----做過打鐵匠，辦了一家米面加工廠，後被人斥為地下黑工廠而遭關閉
易賢忠（七喜電腦）---廣州一家國有制葯集團屬下企業廠長，月工資300大洋
李曉華（香港華達投資集團）----年輕時在北大荒勞動,做過炊事員，後來回到北京當鍋爐工人,接著在北戴河賣飲料。這位老哥也在牢里待了一陣子
王傳福（比亞迪公司）------北京有色金屬研究院研究員，因研究成績突出成為全國當時最年輕的處級幹部 李嘉誠（長江實業集團）---------為養家糊口放棄學業，去一家鍾表公司打工，之後又到一家塑膠廠當推銷員。
霍英東（霍興業堂置業有限公司）---------第一份工作是輪船鏟煤工，後到太古船塢掄大錘打鐵，實驗室勤雜工，倉庫苦力
邱德根（香港遠東集團）-----------在香港一家戲院內放幻燈片 鄭裕彤（周大福珠寶金行有限公司）--------在同鄉周大福開設的金鋪當學徒。
張近東（蘇寧電器公司）----豪威集團服裝廠打工
徐立華（波導公司）-----------曾在深圳珠海的外企工作
謝聖明 (紅桃K集團)----------華中師范大學教師 郭占春
（內蒙古奈倫集團）------內蒙古大學教師
李書福（吉利汽車公司）----高中畢業後在小照相館打工
宗慶後（娃哈哈公司）-------農場職工，小廠業務員
吳國強（羅浮山水泥集團）-----博羅縣水泥一廠職工
尹明善（力帆摩托公司）-------坐過牢，後在某工廠的任英語資料譯員，接著在重慶廣播電視大學英語教師。

葉立培 (仲盛集團)-- ---------中學數學教師
汪力成（華立公司）-----某絲廠臨時工，拉磚頭的
杜廈 (天津家世界集團) -------南開大學教師
牛根生（蒙牛公司）-------伊利公司洗瓶工
張躍（遠大空調集團）---------某師范學校當美術教師多年
王中軍（華誼兄弟影視公司）----就職於國家物資總局保衛處，看大門的
田漢（北京京漢集團）--------廚師，建築工地的小工
歐亞平 (百仕達集團) --------華東理工大學管理系教師
王樹春（深圳市海明珠投資有限公司）---就職於長春市人事局，後做過警察
何鴻燊（澳門旅遊娛樂有限公司）------香港防空警報室接線生
楊休（南京天地集團）----南京大學古文教師
郭廣昌(上海復星集團實業有限公司)-------復旦大學教師
陸漢振(金輪集團股份有限公司)------在街上賣爆米花的小販
段永基（四通集團）------北京176中學老師
裘德道（杭州道遠集團董事長）-------水泥匠
徐其明（徐龍食品集團有限公司）------在寧波海洋漁業公司工作
黃巧靈（宋城集團）------參軍後曾任軍報記者等職，轉業後在文化系統工作。
鄧建國（廣州巨星影視製作有限公司）-----在家鄉的林場當了6年的電影放映員
廖長光（重慶小天鵝集團）----知青，回城後在重慶城建局當電工
屠海鳴（豪都房地產開發經營公司董事長）-----上海解放日報社記者
許榮茂（世茂集團）-----葯店伙計
朱孟依（合生創展集團）----包工頭
葉立培（仲盛集團）---------數學教師
張璨（達因集團）----被北京大學注銷學籍，四處打工
余彭年（彭年實業）-------黃包車夫、清潔工
林百欣（麗新制衣公司）---銀行學徒
邱繼寶（飛躍縫紉機集團）-----修鞋匠
鄭有全（河南瑞貝卡發製品公司）-----村大隊幹部，民辦教師。
傅光明（福建聖農公司）---------在福建光澤縣武裝部工作
胡成中（德力西集團）---裁縫
雷菊芳（甘肅奇正藏葯集團）-----蘭州近代物理研究所研究員
鄭大清（新疆天地集團）----建築工人
沈愛琴（萬事利集團）---在家務農
施有毅（上海雲海實業有限公司）----木匠
徐勇水（威力打火機公司）---當過兵，後來又當過老師，並從事過一段時間的文藝工作
李興浩（志高空調公司）----賣冰棍的
劉延林（川惠集團）――――燒磚窯的打工仔，還在丐幫待過一陣子
蔣錫培（江蘇遠東集團）-----修鍾表的
郭台銘（台灣鴻海精密工業公司）---上學時曾到橡膠廠、砂輪廠和制葯廠打工，畢業後就職於復興航運公司 王永慶（台塑公司）----------茶園雜工，後又到一家小米店做學徒。
李兆基（香港恆基兆業地產有限公司）----錢庄學徒
李金元（天津天獅集團）-----華北油田石油工人
吳炳新（三株集團）----包頭礦務局工人
黎永星（東江集團）-----賣海鮮的小販，也賣過青蛙，罪過罪過
張果喜（果喜集團）------余江縣鄧埠鎮農具修造社的木工車間主任。
韓偉（大連韓偉集團）-----大連三澗堡公社的畜牧助理
楊卓舒（河北卓達集團）----《河北日報》記者
群培次仁（達熱瓦建設工程有限責任公司）----木匠
任平（浙江惠明能源投資公司）---復員軍人
周成建（美特斯邦威集團）----裁縫
孫國財（沈陽宏發企業集團）---木匠
南存輝（正泰集團）------修鞋匠