A,B,D
答案解析：
[解析]
本題考核集團企業資金集中管理模式。集團企業資金集中管理的模式包括：(1)統收統支模式；(2)撥付備用金模式；(3)結算中心模式；(4)內部銀行模式；(5)財務公司模式。
『貳』 集團資金集中管理有哪些模式 資金池模式
企業集團資金集中管理有多種模式，包括傳統的統收統支、撥付備用金模式，以及回現代的內部銀行、結算中心以及財答務公司模式等。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。
『叄』 有沒有集團資金管理相關案例
某集團資金結算中心咨詢案例
【項目背景】
該集團是以自動化系統及儀表、IT專用集成電路、功能材料、汽車部件等高新技術產品為主導，集工業、科技、貿易、服務等多種經營為一體的大型企業集團，總資產20多億元， 2003年營業額超過20億元。是我國最大的儀器儀表生產基地，連續多年進入全國500家最大工業企業之列；國內電子信息百強企業。擁有國家技術中心，二十餘個廠、三十餘個分布人國的銷售網點。
該集團結算中心成立於1989年，在當時資金嚴重短缺的情況下，把銀行機制引入企業，給集團管理帶來了歷史性的變革，至2001年末結算中心資本金0.19億元(初建投資540萬),結算中心籌集資金 1.8億元，其中:銀行貸款1.6億元,吸收內部存款0.2億元,為支持分廠生產經營,發放貸款1.9億元。
【主要問題】
1、該集團以前曾使用過中聯、九強、新中大、用友、金算盤等多家軟體公司的財務系統，可是最後都因為實施後散亂不統一
2、數據共享性差，致使整個集團實施處於一種無法監控的混亂狀態，並且缺乏統籌安排，浪費現象嚴重。監管力度和時效性不足。集團企業的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤，控制失效；
3、資金散亂，使用效率低下。多頭開戶，加上管理體制缺失，不能有效調度零散資金。資金運動不透明，違規操作多。集團資金分散存放在不同商業銀行幾十個或幾百個的結算賬戶上，使集團資金在途數量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現浪費與流失；
4、資金短缺與閑置並存。經常出現在集團整體資金充足的情況下部分集團下屬成員單位由於局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而加大了集團整體財務費用的支出；
5、信息不對稱。走向集團化的大企業，子公司散布世界各地，集團對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經營數據的問題，使決策信息數據的收集出現高成本和信任風險。
【解決方案】
1、通過通業務經營系統的分析，明確該集團資金管理特徵；
2、明確賬戶管理辦法。取消所有下屬企業設立的商業銀行賬戶，由集團結算中心代表集團與集團開戶商業銀行簽訂銀企合作協議，子公司在集團賬戶下開設異地子賬戶； 各子公司在集團結算中心進行內部開戶，各賬戶對應銀行的相應子賬戶；
3、明確收支兩條線管理。各子公司的收款只能轉付到對應的子賬戶；各子公司的付款由結算中心會計在資金計劃內進行支付單據的審批並由集團結算中心通過銀企直聯方式進行電子付款；
4、確定資金結算許可權。投資、融資業務由集團結算中心統一辦理。
5、引入資金預算管理體系，並融入資金管理系統，強化資金管理的事前控制。
【客戶評價】
運用華彩設計提供的資金結算中心系統，集中了各分廠的資金，使資金在整個集團內集中控制、靈活調配，節約銀行利息、成本費用大大降低，並大大提高了回款率。
『肆』 中海油的資金集中管理模式是財務公司還是內部銀行呢
財務公司
『伍』 企業集團資金集中管理經濟後果
集團資金集中管理經濟後果，這個你就要找一個管理的人才了解，這個，我們也不懂是怎麼樣的後果，找一個經濟師嗎？高一個管理經濟的才它才能回答這個問題。
『陸』 企業集團資金集中管理有哪些模式各有哪些優缺點適用性如何
企業集團資金管理的總體目標包括：實現資金流動的均衡性和有效性，使資金調度傾向重點領域，協調餘缺，提高資金的使用效率，保障資金使用的安全性。
不同類型的企業集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿易型企業集團對資金流動性的要求更高；資金沉澱較多的企業集團對資金收益性的要求更高；內部發展不平衡的企業集團對資金調劑餘缺的需求更強烈；處於起步階段的企業集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業集團應根據自身特點和現有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現集中等決策。
選擇適合的資金集中管理模式
企業集團資金集中管理有多種模式，包括傳統的統收統支、撥付備用金模式，以及現代的內部銀行、結算中心以及財務公司模式等。從我國大中型企業集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結算中心和財務公司兩種模式。
結算中心模式
企業集團設立結算中心通常採用集團公司事業部或專業職能部門的形式，專門辦理企業集團成員公司之間資金收付、調劑、往來結算業務。結算中心基本職能包括：
(1)賬戶管理。企業成立結算中心後，下屬企業在結算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權、經營權和決策權。下屬企業賬戶納入結算中心統一管理。各主體就資金劃轉規則達成協議。
(2)結算職能。成員企業內部結算在內部賬戶之間進行直接轉賬處理，使用結算中心的憑證。成員企業對外結算也通過結算中心賬戶辦理，辦理業務時使用銀行憑證，同時對內部賬戶進行相應的賬務處理。
(3)資金協調與籌集。成員企業不再單獨與銀行發生信貸關系，而由集團結算中心統一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結算中心對母子公司間資金餘缺進行統一有償調劑和調度，並計算拆借利息。
結算中心模式通過賬戶管理，實現資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經營權和決策權，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經營情況。結算中心能夠促進集團內部資金管理專業化，發揮規模優勢，提高管理效率。但是結算中心作為企業集團的內部管理機構通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結算中心模式主要適用於成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業集團。
企業集團如果選擇結算中心模式，還應注意一些問題的處理：(1)成立結算中心涉及權利的重新分配和人員調整，模式認可和接受需要較長時間；(2)在資金調劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調動成員公司的積極性；(3)應就結算中心的收益分配、費用分擔等問題與成員公司提前達成協議。
財務公司模式
財務公司一般是企業集團發展到一定水平後，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構。我國成立財務公司門檻較高，需經銀監會審批，對母公司成立年限及注冊資本、並表核算成員資產總額、營業收入和稅前利潤等有較高要求。
財務公司的經營范圍包括：向集團成員單位吸收存款、發放貸款、辦理票據承兌和貼現，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發行、承銷債券，辦理財務和投融資顧問等業務。財務公司在投融資和理財方面的功能體現為：
(1)財務公司是集團對外融資的主體，一般運用同業拆借、發行債券及新股、從事有價證券及外幣交易等手段，為集團所屬的各子公司的項目供應資金，同時監控子公司和投資項目對資金的使用情況。
(2)財務公司是集團資金調劑和對外投資的主體，負責將集團閑置的資金用於集團自身發展的重大項目或投向高效的產業和行業，實現資金效率的最大化。
(3)財務公司是集團的金融服務中介，辦理集團成員單位之間的內部轉賬結算業務，辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關業務，為成員公司提供擔保。
財務公司作為獨立的法人，必須按照市場化、商業化的運作方式；財務公司除了擔任集團結算中心的職能外，還為集團提供多元化的金融服務，拓展多元化的投融資渠道，因此財務公司在整個集團公司中承擔投資中心、籌資中心、結算中心和信貸中心等多重職能。由於財務公司的設立標准較高，對設立企業的公司實力和資金管理水平有較高要求，所以財務公司模式適用於分權化及市場化程度高、資金管理水平強的大型及特大型成熟的企業集團。
集團如果選擇財務公司模式，還應考慮以下問題：(1)設立財務公司的審批過程，需與相關監管機構建立良好的溝通；(2)企業集團幾乎無法利用原有的財務資源，人才聘任、培訓、系統建設的成本都要考慮充分；(3)財務公司要按規定提取存款准備金，相當於凍結了集團的部分資金；(4)央行不授予財務公司聯行清算號，財務公司無法加入央行支付清算系統，對外支付仍要委託銀行，對結算效率與費用有一定影響。
搭建信息化的資金集中管理平台
企業選擇結算中心模式還是財務公司模式，集團都應建立一套便捷、安全、高效的資金管理信息系統，實現對資金存量、流量、流向的集中管理與實時監控，保持資金均衡有效地流動，有效地降低組織成本與交易成本，提高資金管理的效率效果。
集團在購買或開發資金管理信息系統時，應重點關註：(1)在功能上，資金管理信息系統應包含資金集中管理的各關鍵要素，如：賬戶管理、預算管理、資金結算、國際結算、票據管理、存款管理、貸款管理、投融資管理、擔保信用證管理、風險管理、統計分析等。(2)在介面設計上，應與企業其他管理軟體進行數據交互，避免形成信息孤島；同時應實現「銀企直連」。(3)在信息安全上，應按照國家有關要求和企業實際情況，結合系統架構和業務功能特點，在不同環節設置相應的安全功能，形成全面、合理的信息安全防護方案。
『柒』 集團公司如何加強資金集中管理
集團企業應如何加強資金管理
企業財務管理的主要對象是資金管理，所以資金管理成為企業財務管理的一個永恆主題。企業是在發展中求得生存的，企業的生產經營如逆水行舟，不進則退。企業的發展集中表現為擴大收入，而企業擴大收入的根本途徑是提高產品的質量、更新技術、設備，提高人員素質，也就是要投入更多、更好的物質資源、人力資源，在市場經濟中，要獲得各種資源都要付出貨幣，因此企、 的發展離不開資金。
隨著企業改革的不斷深化和企業間的資產重組力度進一步加大，企業規模迅速擴張，集團企業大量涌現，但隨之而來的卻是企業內部財務資金管理制度建設的相對滯後，與企業改革和發展的要求不相適應，集中表現在：
(一)缺乏嚴格的監督考核。目前集團企業中，母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人控制現象，擅自挪用轉移資金問題突出。盡管設置了一些監督職能，也制定_r多種監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算，資金的流向與控制脫節，不少母公司准以及時掌握予公司的財務資金變動情況。
(二)預算制度形同虛設。相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，佔用不盡合理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足，實際上靠借新債還舊債來維持經營；有的企業預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標准和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實；有的企業年末賬面利潤看似不少，但應收帳款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。
(三)資金分散，使用效率低下。集團企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些專業公司設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就{ 分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉澱嚴重，庫存佔用比例過高，欠款居高不下，流動資金佔用有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，組成企業集團的企業或機構個數不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴大，跨行業、跨地區企業集團大量出現。由於企業集團的成員企業分布於不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同， 由於集團內成員企業資金分布不均衡很可能導致整個集團利益損失。因此加強資金管理成為集團企業管理層日益關注的問題。
集團企業加強資金管理可以從以下幾方面人手：
(一)成立集團內資金結算中心
在集團企業內部設立財務結算中心，是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。它由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業集團設立的負責集體資金管理的職能機構，結算中心不是集團的經營單位，是一個由集團母公司財務領導負責的資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本，內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理於一身，通過「結算管理」和「信貸管理」做好企業資金的調劑工作，並及時把企業高層的經營意圖貫徹於企業的財務部門、集團內各分、子公司，為企業的正常運營提供資金保障。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業績也是要看它對 服務的效率與質量如何，看它對企業財務控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力。
(二)推行全面預算管理
預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。計算機網路技術的廣泛運用，為資金的全面預算和及時結算提供了可能，從而使資金的集中管理成為可行。企業要以資產為紐帶，實行分級預算，母公司應側重搞好投融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃，集中管理；子公司要以生產經營預算為主，加強成本費用和資金流量預算。預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。預算管理是一個計劃和控制系統，預算編制僅提供了實施、分析、評價的依據。如果預算沒有嚴格的執行，也只能是一紙空文。存資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預算、事中控制、事後反饋的管理控制體系。能夠使企業自上而下，從集團到企業、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚「錢從哪裡來，花到哪裡去」，用好每一分錢。
(三)注重資金的風險管理
企業資金的風險主要有使用風險、在途風險和有風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審要做到科學化、專業化，盡量把預計風險發生的概率控制在最低程度。資金的在途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。例如結算業務中使用的銀行承兌匯票和商業承兌匯票，其中銀行承兌匯票是一種更為安全的結算手段。資金的或有風險主要是企業為其他企業提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業務擔保等。這一點關鍵是企業領導人應勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險。在對資金的風險管理E，母公司可以給全資子公司以一定的決策權，但同時也要加強監管力度。
(四)加強營運資金的管理
營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業資金管理的重要組成部分。加強營運資金管理的關鍵是加速貨幣資金(貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期 展延的應付賬款周轉期)的周轉循環。對於存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上佔用的資金，使之最小。對於應收賬款管理，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標准、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應付賬款的周轉。展延的應付賬款的管理，一般來說，企業越是拖延付款的時 就越對企業有利，但由於延期付款可能引起企業的信譽惡化，所以企業必須通過仔細的衡量、比較多種方案後再做出決定，選擇對企業最為有利的方案。
由於經營機制的轉換，企業資金管理也要隨之變革。充分利用自身資源，提升管理水平，增強創新管理能力已經成為集團企業在競爭中取勝的決定性因素。大型企業尤其是大型集團企業的資金管理，存在較大的管理和獲利空間，這一一領域的管理創新，將會給企業帶來更強的生命力， 並確保在市場競爭中立干不敗之地。
『捌』 集團公司如何利用財務公司有效實現資金集中管理
從資金的視角來看，集團企業的資金集中管理就類似聚合反應，將單個企業的資金專、分散在各個賬屬戶中的資金，將在途的資金、沉睡的資金和隱性的資金，進行聚合並池化反應，以提高企業財資管理和資源配置的效率和效益。資金集中管理也成為企業集團實施集團化運作、集約化發展以及精細化管理的一項必要發展戰略。
資金的集中管理，除提高資金效率、降低資金成本外，還能有效控制整體資金風險，有利於集團統籌調度資源，提升整體的財資管理水平，從提升財務管理價值。
資源集中能夠最大限度地發揮應有的效應， 也是集團內部金融資源聚合反應和發展自金融的基石。如何藉助財資管理平台和金融創新工具，最大限度地集中和發揮資金的效率和效益，提高資金的價值創造能力，是企業CFO和財資管理者思考的重點。