金融控股集團的組織架構

1. 集團公司的組織架構圖怎麼做

組織架構類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制。回

什麼是有限公司制答：

有限責任公司又稱有限公司，是指符合法律規定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。按我國《公司法》規定，有限公司股東人數為2人以上50人以下。

有限責任公司是最常見的組織架構形式，模板如下圖：

2. 如何組建一個金融控股集團，集團公司注冊

集團應具備條件：
1、企業集團的母公司（核心企業）注冊資本在5000萬元人民幣以上，並版至少擁有5家子公司；權
2、母公司（核心企業）和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；
3、企業集團的母公司（核心企業）應登記為有限責任公司或股份有限公司；全民所有制企業
可以作為核心企業組建企業集團，但注冊資金應在1億元人民幣以上；
4、集團成員單位均具有法人資格。
受理審核時限：申請辦理集團設立、變更、注銷登記和備案，凡文件、z件齊全，工商行政
管理機關在受理後5-15個工作日完成核准或核駁手續。

3. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。

4. 金融集團和金融控股公司是一個概念嗎、

上海財經大學金融學院 張志柏

金融控股公司的定義及分類
金融控股公司可以從一個更廣泛的現象——金融集團化中進行考察。隨著新經濟的興起、經濟和金融的日益全球化，特別是金融競爭的日趨激烈，金融機構間的跨行業、跨國界收購、合並，以及金融機構的多樣化經營，金融集團化已經成為一種國際性的潮流。
金融集團是一種以金融業為主的企業聯合體，它具有完整的內部組織和管理架構，一般表現為由一個公司擁有或控股若干個子公司，集團的業務在每個子公司之間分配。金融集團化則是指金融集團興起的現象。金融控股集團公司則是指：集團以金融業為主；一般以一個金融企業為控股母公司，全資擁有(或控股)專門從事某些具體業務(如商業銀行、投資銀行、保險等)的各個子公司；這些子公司都具有獨立法人資格，都有相關的營業執照，都可獨立對外開展相關的業務和承擔相應的民事責任；集團公司董事會有權決定或影響其子公司最高管理層的任免決定及重大決策。通過內部的資源配置，集團實際上可以從事多樣化經營(包括全能制經營)。很多金融控股集團在金融業之外，還兼營其他產業，如信用卡、網路通訊、房地產、貿易、建築、機械等其他實業和服務業。
附鏈接：http://www.stock1.com.cn/q/b12162681.htm

5. 新安金融集團股份有限公司的集團架構

安徽新安金融抄集團股份有限襲公司（以下簡稱「新安金融集團」）依照現代企業管理制度要求，實行所有權、經營權、監督權三權完全分立的企業法人治理模式，建立了集團化管控、分業經營、產權明晰、權責明確的企業組織架構。
一、集團化管控部門根據經營管理需要，新安金融集團現內設集團業務部、風險管理部、資本運營部、房地產金融事業部、信息技術部、法務部、資金財務部、審計督查部和總裁辦。
二、分業經營單位截至2014年7月，新安金融集團旗下共設有10家成員公司。其中，4家全資子公司，分別為安徽新安資產管理有限公司、安徽新安弘業基金管理有限公司、安徽新安左右貸金融服務有限公司、新安銀信財富管理有限公司；6家控股成員公司，分別為合肥新安小額貸款股份有限公司、安徽南翔典當有限公司、安徽新安典當有限公司、安徽新安信息科技股份有限公司、安徽新安融資租賃有限公司、安徽新安融資擔保股份有限公司。
三、審計監督部門按照三權分立的現代企業治理要求，新安金融集團監事會下設審計督查部，由監事會垂直管理，完全獨立行使審計、督查職能。

6. 金融控股公司

金融控股公司來是指以銀行、自證券、保險等金融機構為子公司的一種純粹型控股公司。金融控股公司中以銀行作為子公司的稱作銀行控股公司：這其中僅有一個銀行子公司的稱作單銀行控股公司，有多個銀行子公司的稱作多銀行控股公司；以證券公司作為子公司的稱作證券控股公司；以保險公司作為子公司的稱作保險控股公司；而同時擁有銀行、證券、保險兩種以上子公司的稱作金融服務控股公司。例如美國的花旗銀行集團、日本的瑞穗金融集團等。巴塞爾委員會在其發布的《對金融集團的監管》文件中，將金融集團定義為：主要從事金融業務，並且至少明顯地從事銀行、證券、保險中的兩種或兩種以上的經營活動，受兩個或兩個以上行業監管當局監管的一類企業集團。

7. 關於集團管控中的集團組織架構類型

佐佳咨詢公司認為：集團組織架構是幾乎和管控流程與制度優化同步展開的設計活動,從集團組織架構全球發展實踐來看，無論是企業集團還是單體公司其組織架構呈現出多種多樣的結構類型：
1、總分架構
僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務部、總裁辦等等；分公司按照區域、或按照產品、或按照業務進行組建。

總分架構下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務的傾向，完全奉行自上而下的管控；執行層權利較小，完全依賴決策層，在經營上沒有自主權，在財務上沒有獨立性。
由於總分架構組織架構強調在管控中的高度集權化，因此總部的戰略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執行，由於總公司對分公司的管控相對比較嚴格，因此組織效率相對較高。但是總分架構的高度集權要求總部駕馭產業運營的能力極強，所以一般適應專業化運作的集團公司。
嚴格意義上說，總分架構並不屬於集團組織架構的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經濟集合體；對於那些多產業、全球化的企業，單純的總分架構似乎不能支持其發展。因此在全球跨國大型企業的實際操作中，單純的總分架構也很少見。
2、母子架構
集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰略投資部、人力資源部、財務部、總裁辦等等；子公司按照區域、或按照產品、或按照業務等進行組建，但屬於獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。

採取母子架構的集團存在以下幾個方面的優勢：
 單獨設立的子公司不會受到非相關業務的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利於這些重點業務的快速發展，從而鞏固並強化集團公司在這一領域的競爭優勢，保障戰略重點的實現。
 由於在法律結構上子公司屬於獨立的法人，依法獨立地承擔法律所規定的各種責任和義務，這將有效地把集團公司在經營上的風險限制在其出資范圍內。
 集團按照法律法規設立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便於作為進行對外融資的窗口，另外在重組並購上也有類似的好處。
 有些國家或地區對於某些行業或企業的進入與經營存在一些限制或優惠政策，設立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優惠政策。
與總分相比，母子架構的集團也存在以下幾個方面的問題：
 難以平衡集分權。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權和集權的關系，例如管控過於集權勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創造；監管過松則會造成內部人控制，向集團掩蓋子公司經營中的隱患。
 形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子公司經營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發生一定程度上的背離，這種背離常常會引發母子公司利益的矛盾與沖突。
 管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務總監、經營班子經營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立於母公司的，這就會導致集團控制的難度，同時也增大了集團發展中管控風險的不確定性。
3、事業部+母子架構
企業規模不斷擴大以後，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現出由母公司為贏利團體決策重大事項，經營事項由贏利團體完全負責的一種組織形式。其中贏利團體稱為事業部，是母公司的利潤中心，內部有自己獨立的財務、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業部，一般也設有自己的財務（審計）、人力資源、行政等職能。當然，現今有很多企業設立的「模擬事業部」、「半事業部」結構，基本情況如此類似。

事業部式的集團組織架構，即擁有採取母子架構的優勢，也迴避了多層法人架構的弊端。規避了單純母子架構下，多層次組織架構的管控風險：因為單純母子架構下，集團每個層面都是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業部可以是獨立法人（虛擬事業部），也可以是非獨立法人的事業部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導的失效弊端。
3、矩陣式架構
為了適應日益復雜的市場競爭環境以及消費者需求的異質化，企業將有關人員從以前的團隊中抽調出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責人指揮。但指揮的內容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復雜產品客戶的維修需求，會由生產部人員、工藝人員、研發人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務。設定由市場營銷人員為總負責人，則在服務客戶過程中，日常事務如談判、計劃等，由市場營銷人員統一指揮，但技術、生產、工藝分別由相應外派人員及其直接上級負責。整個項目小組內遵循命令唯一原則，即接受項目負責人的唯一指令，即使有誤也要執行，但其他成員有權向其職能上級投訴。

集團矩陣組織架構具有以下明顯的優缺點：
優點：具有集團與分子公司雙重領導的關系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩定性緊密結合在一起。
缺點：多頭領導與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復雜而難度較大；難以實現大面積配置設置；員工協調能力要求特別高。因此現實中在大集團層面全部採取矩陣型集團組織架構的也很少見。
4、混合式架構
由於企業集團的組織架構極其復雜,因此在集團組織架構不可能以單純的職能式、事業部式或區域式的形式真正存在。大企業集團的組織架構可能會同時兼任不同模式的特徵,甚至。綜合兩種、多種特徵的一種典型的結構稱作混合式架構。

集團整體組織架構的各種形態本身並無高低優劣之分，關鍵在於是否能夠與集團戰略相吻合，是否能夠為集團管控模式與流程的落地提供組織保證，同時處於不斷地動態變化的演進過程。

8. 集團公司的幾種組織結構

集團公司有七種組織結構：
1、直線制組織結構
2、直線參謀制組織結構
3、直線職能制組織結構
4、事業部制組織結構
5、矩陣式組織結構
6、控股型組織結構
7、網路型組織結構。
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注意：
1、遇到法律問題應委託專業律師處理。未建立正式委託關系之前的律師解答，均不得作為自行處理實際案件的依據。
2、非專業人士嚴禁擅自以法律條文或者法學專業文章作為實際案件的處理依據。
3、如自行處理法律問題，後果自負。