全聚德集團的發展戰略案例

Ⅰ 企業戰略案例

案例介紹：除了核心技術，「設計經營」正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣「韓流」，成為挑戰原有日系企業索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區總裁孫晉邦表示，「LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢，作為一個國際化的企業，我們一直致力於研發全球發展趨勢，開創引領全球時尚的設計，並要將更高端、更前沿的產品提供給中國消費者。」 LG在韓國的地位，相當於海爾之於中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。
在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產品聯系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規模宏大的世界消費電子產品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳琅滿目的產品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創新獎，超過了其它任何一家參展公司。
能在兩年內「翻身」，是與LG公司在亞洲金融危機後堅持走設計經營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌「樂喜-金星」（Lucky-Goldstar）。1958年創辦時它還只是一家小小的電扇生產商，一年後開始生產收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產品製造的企業，1995年以後它正式更名為LG公司。現在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，「生活真美好」（Life's Good），並希望強化這個概念。
現在，LG的觸角已經延伸到了家電、電梯、手機、監控系統、化妝品、電池、塑料製品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。
可是LG的擴張道路並非一帆風順，並在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產品製造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此後雙方共同經歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，並投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業領導者的行業。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產業上，包括有線通信、行動電話服務和交換機系統等，這些後來一路滑坡的行業，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的收益來自晶元生產部門。
如今，LG公司那一度不切實際的電信戰略已經成為了歷史，取而代之的是對「設計」的理解與堅持。此後它不僅迅速恢復了元氣，並由此完成了從製造型企業向設計創新型企業的轉型。
1、戰略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理論
（一）成本管理的對象
（二）成本管理的目標
（三）成本管理環節
（四）成本管理的功能
二、我國企業成本管理的現實分析
（一）成本管理的理論研究滯後
（二）成本管理觀念落後
（三）成本管理方法陳舊
（四）企業內部成本管理主體的確立失誤
（五）不良利益動機驅動導致成本信息失真
（六）分工過細，人力資源浪費嚴重

三、強化企業成本管理的對策
（一）樹立企業成本管理的系統觀念

（二）在成本管理中引入戰略成本管理思想

（三）引入先進的成本管理方法和手段

（四）企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法

（五）增強成本觀念，實行全員成本管理

（六）充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用
。
（七）採取措施保證成本信息有效

（八）建立成本管理保障措施

（九）進行工作流程的整合減少不必要的分工

（十）加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用

2、LG的戰略類型是什麼？
LG 的戰略類型主要是從經營方面和在管理方面
LG在核心技術和設計經營方面無疑都具有明顯的優勢.
3、LG的戰略轉型給我們的啟示是什麼？
要想創業就要有自己的戰略方針、有自己的計劃、有獨自的核心技術、自己的管理方案、自己的經營方式等。要想創業還有很多啊！

Ⅱ 全聚德的公司歷史

1993年5月，中國北京全聚德集團成立。
1994年6月，由全聚德集團等6家企業發起設立了北京全聚德烤鴨股份有限公司。
2004年4月，首都旅遊集團、全聚德集團、新燕莎集團實施戰略重組。首都旅遊集團成為北京全聚德烤鴨股份有限公司的第一大股東。
2005年1月，北京全聚德烤鴨股份有限公司更名為中國全聚德（集團）股份有限公司。隨即，中國全聚德（集團）股份有限公司進一步收購了聚德華天控股有限公司30.91% 股權，與北京華天飲食集團並列成為聚德華天控股有限公司的第一大股東。
2007年4月，北京著名老字型大小餐飲企業仿膳飯庄、豐澤園飯店、四川飯店也進入全聚德股份公司，至此中國全聚德（集團）股份有限公司已發展成為涵蓋燒、烤、涮，川、魯、宮廷、京味等多口味，匯聚京城多個餐飲老字型大小品牌的餐飲聯合艦隊。
全聚德股份公司成立以來，秉承周恩來總理對全聚德「全而無缺，聚而不散，仁德至上」的精闢詮釋，發揚「想事幹事干成事，創業創新創一流」的企業精神，扎扎實實地開展了體制、機制、營銷、管理、科技、企業文化、精神文明建設七大創新活動，確立了充分發揮全聚德的品牌優勢，走規模化、現代化和連鎖化經營道路的發展戰略。十幾年來，以獨具特色的飲食文化塑造品牌形象，積極開拓海內外市場，加快連鎖經營的拓展步伐。已經形成擁有70餘家全聚德品牌成員企業，上萬人員工，年銷售烤鴨500餘萬只，接待賓客500多萬人次，品牌價值近110億元的餐飲集團。

Ⅲ 全聚德案例分析問題討論的答案

1、完善特許經營

全聚德自組建集團以來,打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引|進連鎖經營理念,通過十多年不斷地探索和實踐，已在國內外擁有50餘家連鎖企業，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。

為進一步加快全聚德連鎖經營事業的發展，全聚德集團成立了全聚德連鎖經營公司，作為全聚德連鎖經營總部，專責全聚德連鎖經營事業。

在推進特許連鎖過程中，全聚德制定了「不重數量重質量」的原則，著重發展經濟發達地區,市場布局以各省會、大中城市、沿海地帶為主，開發A級、B級店，建立了從立項、簽約到培訓、配送、開業、督導等-整套特許經營管理體系和程序。

集團所有成員企業無論資產所有權歸誰，凡使用「全聚德」無形資產，-律與「全聚德」標標一中北京全聚德集團有限責任公司簽訂《特許經營合同》、《商標許可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鴨爐租賃合同》、《外派人員協議》等一系列相關合同和文件，形成了健全的連鎖經營制度與法律保障體系。

同時，在全國各連鎖企業中積極推行形象識別系統，實行商標標識、工服、餐具、專用設備的標准、規范和統一,提升對全聚德品牌的管理水平。

4、全聚德現今的品牌價值逾10億元人民幣，1993年5月，以前門全聚德，正在識別全聚德以及和平門全聚德烤鴨店為骨幹，集53個成員建立了中國北京全聚德烤鴨集團公司。

1995年3月，全聚德聯合上海新亞、中國寶安等6家企業創辦了北京全聚德烤鴨股份有限公司，發行股票七千萬股，成為北京市餐飲服務業第一家股份制企業。

Ⅳ 關於集團戰略案例

關於集團戰略方面的，你可以去一家咨詢公司網站看看，叫「華彩咨詢」。這家咨詢公司專門從事這方面的業務的。我這里有一個他們的咨詢案例，不知道會不會有所幫助。
【華彩咨詢】集團戰略經典案例——某集團戰略及管集團控管理咨詢項目
【項目背景】
某控股公司是經天津市人民政府批准，於1999年1月28日由天津港保稅區管委會出資注冊成立，受濱海新區工委、保稅區管委會領導，承擔區域的公共服務職能，代表保稅區管委會對區屬國有資產進行經營管理，承擔國有資產保值增值的責任，具有國家授權投資機構職能的區域性、綜合性大型國有控股公司，並擁有一個擔負區域循環經濟研發的的企業博士後科研工作站。
某控股在發展的過程中，逐漸形成了基礎設施建設和能源供應、物流、房地產、汽車展貿，物業服務等經營領域。截至2008年5月底，公司系統成員企業共計104家。現有總資產超過300億元。
作為保稅區管委會出資的直屬國有控股公司，自成立以來，緊緊抓住區域快速發展的有利時機，一方面承擔保稅區內的公共服務職能，為保稅區的發展做出了積極貢獻。另一方面結合保稅區的發展，不斷加大改革力度，強化企業經營管理，通過對企業的資產進行結構調整和重組，企業資產規模不斷壯大，資產質量不斷改善，業務范圍不斷擴大，綜合實力顯著增強。
為了實現公司決戰三年，力爭進入國內500強的戰略目標，某控股公司領導審時度勢，在分析內外部環境的基礎上，力爭實現跨越式發展，將企業帶入能又快又好地發展的新高度。
【項目內容】
1、發展歷程回顧及戰略評估
進行發展歷程回顧及戰略評估和報告工作的目的，主要基於兩個方面：一是初步評估某控股公司的綜合能力和基本資源狀況，為戰略制定提供初步依據；二是了解組織變革的內部環境，為項目實施提供參考。
通過問卷調查、內外部訪談、內部資料審閱以及內部研討，華彩項目組對某控股公司的發展歷程、戰略管理、內部資源能力和集團管控、組織管理現狀的進行了全面診斷，並對問題提出了初步改進建議，繼而為後期發展戰略規劃奠定基礎。
提交的階段性成果：《天津某控股有限公司發展歷程回顧及戰略評估報告》(ppt)、《某控股內部管理問題匯總及改進建議》（word）。
2、發展戰略規劃制定及管控原則設計
隨著濱海新區納入國家發展戰略布局，天津港保稅區作為濱海新區的核心區之一，面臨著巨大的發展機遇和挑戰，某控股作為保稅區管委會直屬的大型國有控股公司，更是迎來了千載難逢的發展機遇。因此，准確把握當前的形勢，制定科學合理的發展戰略，合理確定公司的發展規模，調整產業布局，建立健全管理體制和經營機制，進一步明確公司的發展戰略目標、任務及舉措，對公司實現跨越式發展具有重要意義。
面對企業內外部環境的變化，某控股面臨多種戰略選擇，需要重新定位，深入思考，認真研究制定企業的發展戰略。根據客戶要求，華彩項目組此階段著重對某控股的發展戰略進行了更為細致的診斷和系統化梳理，並將各位核心決策者的戰略思路綜合化、體系化，並採取專項研討方式幫助其達成上下一致認同的戰略共識，統一了戰略思想。通過對某控股面臨的內外部環境因素診斷和分析，結合「決戰三年，進入國內500強」的戰略目標要求，制定了公司三年發展戰略規劃。
為了能夠使某控股的發展戰略落地與實施，根據某控股的實際情況，從完善管控體系、優化組織結構、建立學習型組織、打造戰略管理平台、加強人力資源管理、強化風險控制、推進信息化管理進程等七個方面提出了保障發展戰略有效實施的保障措施。
提交的階段性成果：《天津某控股有限公司發展戰略規劃報告》（word）、《天津某控股有限公司發展戰略規劃報告》(ppt)、《某控股外部環境分析報告》(ppt) 、《產融結合專項研討》(ppt)、《金融行業分析》(ppt) 、《某控股戰略規劃報告匯報串講》(ppt) 。
【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對特別可觀及其下屬子公司進行了全方面的調研和診斷，敏銳的捕捉到了企業在集團戰略和母子管控體系等方面所存在的瓶頸問題，提交的發展歷程回顧及戰略評估報告，獲得了客戶一致的認同和共鳴。
其後，華彩管理咨詢專家團隊開始進行發展戰略規劃設計，通過內外部環境分析，以及開展專項研討，明確了企業發展指導思想和原則、發展戰略以及發展目標，並根據某控股的實際情況，從完善管控體系等七個方面提出了保障發展戰略有效實施的保障措施。
該發展戰略規劃方案有效地幫助某控股上下重新系統思考公司未來戰略走向，統一思想、達成共識、釐清發展思路。從目前實施反饋的情況來看，基本按照我們所描繪和構想的戰略方向發展，對企業的發展啟動起到了強大的推動作用。
總之，該項目在某控股和華彩咨詢集團的共同努力下，完全達到了預期目標，取得了重要成果。

Ⅳ 我們小組 要做一個全聚德 案例

雖然我沒看懂你到底要問什麼，但知道是想問和全聚德有關的問題，我就說說我對全聚德的看法，不知道對你有沒有用。
說起全聚德給我的印象是他雖然是餐飲企業但他更像是旅遊企業，因為到全聚德吃烤鴨的大多是外地去北京的遊客，吃的就是這個名，說實在的全聚德的烤鴨不見得就比我們這30元一隻的烤鴨好吃到哪去。而且去吃過的遊客很少再去吃第二回，因為實在是太貴了。還有全聚德在北京以外開了很多直營店和連鎖店，但都不如北京火暴，而北京有數和平門，前門，王府井三大店最為火暴。所以全聚得的直營店我覺得重點應該開在海外華人區更好一些。