上市公司協會如何發揮作用

A. 如何更好發揮發改委發揮系統作用,提升業務水平

如何實現政府金融負債業務的持續增長 面對復雜多變的經濟金融形勢、日趨多元的客戶需求、不斷升級的同業競爭、日益嚴格的監管要求，為進一步破解存款增長的基礎性、機制性和瓶頸性問題，探索用新創新的思路辦法，變革存款管理機制，為負債業務更長時間更高水平更好質量的可持續發展涵養後勁、培植優勢。 一、夯實客戶建設基礎，促進存款內生性增長。 1、廣泛開展「擴戶」工程。將新開戶作為拓展新客戶的重點，以帳戶鎖定客戶與業務。一是深化雙抓雙促、小企業和個人助業貸款千戶工程、走進市場（社區、商會、機關、院校和企事業單位）、洗樓掃街等載體活動，強化開戶目標的制定、拓展和考核，做到行長抓大戶、部門抓中戶、全員抓賬戶。二是全面對接工商、發改委等部門，建立上市公司、新建項目、招商引資企業、新注冊企業、納稅大戶信息的「實時掌握發布、落地營銷，督辦考核」機制，拓戶擴面。三是重點搶抓招商引資中的新建項目、新設企業和外資客戶開戶；系統客戶的主帳戶；獨立項目和專特帳戶；機構客戶尤其是關鍵性、結算性、基金性帳戶；逐戶搶挖貸款占絕對份額客戶的他行基本帳戶；積極參與新一輪財政戶招投標；城郊結合部的村級帳戶；銀行卡和電子銀行客戶；加快支付密碼器推廣擴大基本帳戶份額。 2、強勢推進存款客戶拓展。按照「擴面、提質、增效、控險」要求，努力建設客戶細分領域最廣泛的高價值客戶基礎。 個人客戶上，重點營銷企業高管、個體工商私營業主、公務員、高收入行業員工、結算大戶、儲蓄與投資理財大戶、職業經紀人、種養植大戶、高檔社區居民、拆遷戶，分別制定營銷維護方案，做好客戶資金跟蹤、預約、服務和對接。 公司客戶上，重點抓好對公有貸戶，主流產行業客戶，國際貿易類客戶，新興產業倍增、服務業提速及傳統產業升級三大計劃中的行業龍頭客戶。 機構客戶上，強化機構業務市場研究與人員專配，重點營銷集團性客戶；移動、電信等系統性客戶；電力、煙草等壟斷性客戶；財政、稅務、住建、社保等資金流量大的客戶；金融同業、律師、醫院等高收入行業以及政府機關、學校、各地重點招商引資、項目建設單位；加強與全市23家小貸公司、14家備案創投、風投、私募合作，搶抓上市公司募集資金、發債資金、股權投資基金、小貸公司等新興客戶存款；探索以社會保障卡應用系統、住房公積金業務系統、住宅專項維修資金系統、診療卡系統、工商通系統、法院資金管理系統等六大系統夯實機構客戶基礎；緊抓文化民生建設力度加大機遇，逐戶排隊攻關，前瞻性地佔領部隊、海關、高校、醫院、旅遊、文化傳媒等存款資源豐富的機構類客戶市場。 中小企業客戶上，圍繞商品交易市場、商業街區與城市綜合體項目、園區、產業集群、核心客戶上下游、中小外經貿企業、科技型中小企業、第三方電子平台上經營的網商微型企業、大型商貿流通企業內的小微企業客戶等九大目標市場，以適合商圈特點的融資模式為切入點，通過支持市場建設項目貸款、個人經營聯貸聯保、商鋪租金分期付款業務和自助銀行服務設備、電子商務平台建設等，競爭商圈優質中小客戶。加快科技支行「六專」（成立專營機構、明確專服對象、推出專屬產品、制訂專業流程、設立專項補償、實行專門考核）模式運作，積極與創投公司、產業資本合作，為科技型小企業孵化爭取創投基金牽線搭橋，爭取在部分資本市場領域取得主承銷商等資格，為中小企業輔導上市、發行中小債券等服務。強化對各種商會、協會中成員客戶的營銷。 戰略聯盟客戶上，推進與金融同業、移動、電信、擔保公司、律師事務所、高校、電子商戶、網路公司、第三方支付公司等高端客戶資源豐富、機構網路覆蓋面廣的各類機構營銷戰略聯盟建設，實現客戶共享、網路共用、產品互聯。 3、扎實做好存量客戶維護。加快實施「以客戶為中心」的客戶分層營銷維護模式，落實對重點客戶、高端負債類客戶、個人高價值客戶名單制管理和「一對一」營銷維護，做到維護對象、維護人員、維護數量、維護方式、維護職責「五明確」；固化層層認（客戶識別）、人人做（分工負責、協作營銷）、日日清（做好營銷服務的考核激勵）、細細盯（做好已識別和已營銷客戶的持續維護）的營銷維護流程，進一步突破存款零份額、提升存款低份額、優化存款均份額、鞏固存款高份額；延伸對客戶異地存款、總部和上下游夥伴資金挖掘，開拓存量客戶存款增長新來源。 二、依託綜合解決方案，深化與客戶的結構性聯系。 將「解決客戶問題、創造客戶價值」作為銀企關系最本質的終極目標，深入研究存款在各類客戶、各種產品中存在形態的轉換，通過產品全面滲透、業務方案深度合作、銀企共創價值的標桿項目營銷，延長客戶價值鏈，實現客戶盈利額增加和客戶終生價值、忠誠度指數提升。 1、強化綜合營銷資源聯動營銷。實施「六個聯動」，多渠道打通客戶存款在我行體系環流通道。一是存貸聯動。對用信客戶存貸聯動考核實行分層、逐戶、按月監控，存貸比低於30%或低於同業的，新增用信或收回再放時實行報備制；盡快提升存貸比低於15%的客戶回報，退出長期低回報客戶；確保信貸客戶存款結算賬戶開戶率、或有資產和擔保業務保證金到賬率、新建項目自有資金到賬率100%，企業銷售資金歸行率不低於貸款份額，總體存貸比提高。二是本外幣（境內外）聯動。大力發展國際業務，重點營銷內保外貸、利付通、跨境融易通等境內外聯動產品。三是表內外聯動。在風險可控、客戶可選、授信可用、辦法得當前提下，大力營銷敞口銀票、保函、國內信用證、融易通、內保外貸等產品，帶動保證金結構的優化和存款增長。四是公私聯動。對公、零售板塊相互利用客戶資源，增強交叉銷售能力，做到聯動營銷客戶名單、聯動營銷目標、聯動營銷團隊、聯動營銷方案四落實。五是投貸聯動。強化貸款與非銀行債務融資工具、私募基金等的組合營銷，釋放信貸規模、做優客戶群體，歸引企業債權類、股權類和私募融資資金。六是同業聯動。強化與同業的業務互動、優勢互補、戰略合作，變單純競爭為競合發展。 2、強化產品對存款的滲透營銷。深入挖掘產品功能，創新運用產品組合，發揮產品對存款的鎖定、互換與衍生，深化與客戶的結構性聯系。一是以投資銀行類產品線抓存款。隨著金融脫媒深化，未來IPO規模與再融資規模的不斷擴大，新股發行、增資擴股等資本市場募集、發債發券、信託等新型資金籌措成為存款新增長點。要充分發揮投行業務的增存穩存功能，緊抓我市後備上市資源豐富（已儲備上市企業53家，其中14家進入輔導期）機遇，建立上市、擬上市和融資融券企業台帳，重點營銷企業債、短券、中期票據、中小企業集合債等非金融企業債務融資工具；依託優質客戶融資需求積極推進信託代理、融資租賃業務；大力拓展貨幣市場和債券市場直接募集資金的代理和監管；搶抓轄內風投資金、私募資金的組織；加快與證券、會計師、律師事務所建立營銷聯盟，為企業提供財務、擔保、債務重組、IPO資金託管等服務，鎖定客戶從貨幣和資本市場募集的資金。二是以本外幣貿易融資類產品線抓存款。對有進口貿易付匯需求客戶重點營銷利付通、貸/購付寶產品；對以人民幣方式結算的跨境客戶重點營銷跨境融易通；對境外有關聯公司的、有進出口業務需求境內企業重點營銷內保外貸產品；加大對外擔保力度，提高對外擔保對人民幣定期存款貢獻度；推廣國內信用證業務，創新國內信用證下組合產品，增加保證金存款。三是以機構類產品線抓存款。以銀財通系統爭取集中支付、政府采購、非稅收入、專項補貼資金；以優化定價管理發展社保資金和保險公司協議存款；以網點網路等多渠道打造社保基金、維修基金、住房公積金、福利基金等統籌性專項資金代理平台；以第三方存管、銀期轉賬、企業年金託管、公募、私募、證券、信託資金託管等歸引金融同業存款。四是以結算與現金管理類產品線抓存款。推出單位結算帳戶卡、票據池、結算套餐等產品，提高結算帳戶對存款的貢獻率。五是以銀行卡和電子銀行類產品線抓存款。大力營銷銀行卡、網銀、電話銀行、轉帳電話、電子商務等渠道產品鎖定存款。六是以理財產品抓存款。全力抓好理財產品開發和滾動發售，做好發行日和到期日的時點安排；重點營銷協議（定）存款、個人自動轉賬、聰明賬、天天理財、雙利豐等存款產品以及匯利豐、安心得利、安心快線等理財產品，做大理財產品保有量；改變理財產品簡單化銷售和搬家內部存款的問題，發揮理財業務對維護客戶、競爭存款的積極作用；針對負債業務的表外化傾向，處理好隱性存款與顯性存款、理財產品與結構性存款的關系，減少存款隱性化帶來的負面影響。 3、強化目標客戶的方案營銷。通過綜合解決方案營銷，豐富客戶金融資產構成，提升客戶聯系層次。一是對公目標客戶上，在摸清客戶需求、分析客戶賬戶之間關系的基礎上，圍繞存款保值增值、快捷結算等客戶關注重點，整合多維渠道與產品服務模式，從基本服務、增值服務和系統開發三個層次設計產品和綜合解決方案。當前重點是細化落實總分行「商貿批發行業電子商務解決方案、機構類存款體系解決方案、代理新農保（合）業務金融服務方案、境內外聯動產品營銷解決方案、上市企業對公存款綜合產品和服務方案、中小企業結算與現金管理解決方案、對公有貸戶上下游關聯客戶對公存款產品和服務綜合解決方案、商品房銷售資金監管專用賬戶項目方案」，實現存款營銷向綜合型、個性化轉變。二是個人目標客戶上，深入分析貴賓客戶的行業特徵、職業類別、特殊需求、年齡結構、興趣愛好等，細化落實省行面向公務員、個體經營工商戶、留學群體、高級管理人員、財富傳承者、專業投資者的產品綜合營銷方案。三是組建方案營銷服務團隊，實行名單制、項目責任制和部門條線責任制管理。 三、推進存款營銷服務體系建設，構築差異化的市場競爭優勢。 1、加強對公業務營銷體系建設。一是深化對公業務上收管理，提升信貸審批和大客戶營銷層次。充實市縣行對公前台力量，強化市行、支行、網點三級對公業務市場營銷體系構建；梳理客戶關系，探索名單制分層營銷的客戶全覆蓋；上收系統性、集團性大客戶和資產、負債類中高端客戶的經營層次，網點專注於零售業務和小企業業務，負責市縣行直管客戶的運營保障、公共關系平台管理與維護；理順三級客戶在市縣行和網點的落地服務、落地管理、雙向評價、協調發展關系，通過交叉聯動營銷與收益分享，提升客戶服務能力和經營效能。二是創新對公客戶關系管理體制。加快對公存款體系、投行業務體系、小企業專營機構、貿易融資分中心的建設與落地實施；持續抓好三級核心客戶群建設與服務，壓縮三級核心客戶管理層級，提高運作效率；強化對公客戶分層服務，重視對中小對公客戶尤其是純負債類和結算類戶配備服務維護人員，客戶經理要認領對公結算帳戶並積極營銷維護；改變業務條塊分割局面，科學核算價值創造能力，增強客戶關系管理的團隊合力。 2、加強城區營銷體系建設。結合業務集中經營系列工程的落地實施，壓縮城區行「三級管理、一級經營」層級，釋放市縣行機關富餘人員，充實網點營銷力量；強化市分行專業化、職業化直接營銷團隊建設，減少中間管理環節；市分行統籌一定比例資源，對城區網點公、私業務實施穿透式營銷管理和考核並完善內部考評機制、核算體系。 3、加強個人貴賓客戶營銷維護體系建設。一是加快三級理財平台建設。以市分行財富中心、支行理財中心和精品網點理財工作室建設為契機，規范實施運營模式、服務方式、業務流程和考核要求，建立三級理財平台專業化、職業化營銷團隊。二是完善貴賓客戶分層維護體系。實施個人貴賓客戶「一對一」的包戶包效維護管理，管戶人員對客戶關系維護、零售產品營銷和客戶等級提升實行「三包」，具體做到「五個一」管戶要求，即每天至少拓展一個新的有效管戶客戶；每周給所有管理的客戶發一條簡訊；每月與所有管理的客戶進行溝通；每季對管戶優質客戶實現至少一次產品銷售，並對所有管理客戶進行風險評估；每年與所有管理客戶面談一次。市行職能部門每旬通報各支行、各營銷人員有效管戶工作進度，營造競賽氛圍；每月結合營銷重點下發《有效管戶營銷工作指引》，引導客戶經理有序開展工作；每季對有效管戶工作進行全行考核和計價獎勵，評選全行管戶明星，推動有效管戶工作全面滲透。引入「核心產品滲透率」和「產品覆蓋率」指標考評管戶成效，前者從產品的角度，考核基金、理財產品、貸記卡、網銀等核心產品在客戶中的滲透情況，後者從客戶角度，考核客戶持有農行產品的數量。制定個人貴賓客戶維護績效考評辦法，實施客戶維護人員等級管理。三是建設差異化貴賓客戶服務體系。落實貴賓綠色通道、95599貴賓服務專線等各項優先優惠服務措施；豐富投融資咨詢、理財規劃等貴賓客戶專屬服務內涵；優化和擴充機場（高鐵）貴賓、特約商戶、道路救援、商旅秘書等增值服務項目。 4、加強網點營銷服務體系建設。一是加大網點分類指導力度。實施網點分級分類管理，明確網點目標市場定位、特色功能類型與人員配置標准，找准網點發展的重點業務領域和核心客戶群，制定差異化、特色化的網點發展目標與考核體系，構建專業化差異化的網點發展模式；二是強化網點三大渠道功能建設。正確認識「對公業務上收，零售業務下沉」內涵，制定網點對公業務銷售能力提升意見，完善考核、優化崗位流程，強化網點對公客戶關系管理和對公業務功能建設，推進網點公司渠道建設；動態優化網點布局，加快網點改造建設與升格步伐，改造網點業務操作和客戶服務流程，完善「分區分流分層管理、櫃員、大堂經理、客戶經理聯動營銷」的大堂致勝模式，持續推進營銷技能提升和規范化服務導入，推進網點零售渠道建設；擴大自助設備投放規模，加快自助銀行建設，提升櫃面業務分流率，推進網點電子渠道建設。三是優化網點考評機制。優化網點「存款增長、個人產品銷售、小企業和個人助業貸款營銷、個人貴賓客戶維護拓展、服務質量、基礎管理」六維考評體系；建立網點競爭力綜合評價排名體系；強化網點一線人員考核管理；實施「協作營銷、業績分成、日結月清、計價到人、縮短兌現周期」的產品計價考核機制，提升網點績效管理水平。四是通過下沉領導管理責任、工作作風、營銷支持、資源傾斜、事務與後台性服務管理、關鍵崗位人員與重點風險點管控等管理重心，加大對網點穿透式管理力度。五是深化重點網點優先發展戰略，從產品、機制、資源配置等方面探索對重點網點的特殊發展機制，努力將網點優勢轉化為強大的分銷與競爭力。 四、強化核心要素管理，增強存款可持續發展能力。 1、突出存款業務競爭力建設。一是強化對存款客戶、市場、產品和同業的深透性研究、前瞻性預判與敏稅應對，主動適應「存款結構互換常態化、存款在地域（企業、同業）間的流量流速擴大化、存款關聯產品多元化、存款向重點地區重點客戶歸集集中化、存款渠道分流多層化、社會資金機構化、企業存款總部化、資金利率市場化、客戶需求多元化、資金存放逐利化、存款監管剛性化、金融格局脫媒化」的新趨勢。二是培養存款業務創新力。充分用好「46112」重點城市行產品創新許可權，加大產品創新與組合力度，推出具有競爭力的投資增值類產品、簡便適用的結算類產品和領先市場的創新類產品，如資產池類理財產品、私募產品、「票據池」產品等；優化業務和服務流程，建立規范的客戶識別、需求挖掘、聯動銷售、持續維護的客戶關系維護流程；強化IT支撐，加強對「客戶價值判斷、客戶高效溝通、客戶需求分析、產品組合營銷、客戶關系管理、客戶價值提升」等營銷關鍵點的數據挖掘技術應用；完善客戶關系管理系統（CRM）中潛在客戶管理、客戶經理考核、業務統計分析、大戶大額資金跟蹤監控、客戶價值計量等功能模塊。三是強化存款營銷隊伍建設。強勢推進產品經理、個人與對公客戶經理、大堂經理的配備與培訓培養；優化制度流程，創新客戶經理「案頭工作（檔案管理）集中化、風險管理專家化、貸款營銷模板化、大戶營銷團隊化」模式，幫助客戶經理從繁雜的方案與事務性工作中解脫出來；強化存款營銷隊伍的定期考核評估管理和職業生涯規劃，以明晰的角色定位、有效的壓力傳遞與激勵、充分的成長空間，打造訓練有素、營銷有略、服務有方的精英團隊。四是正確處理存款業務發展與管理的關系。強化對存款真實性、穩定性、效益性管理，實現各類資源在存款業務上的最佳配置與良性循環，存款量性擴張與質性提升的協調發展。 2、完善存款考核激勵機制。以此更好地反映存款增長方式、組織成本、質量與效益，把轉變存款發展方式真正落到實處。一是完善存款計劃管理機制。存款目標設定既注重市場競爭表現，也要注重競爭力培養。二是完善存款的考核機制。堅持市場份額、時點存款、日均存款並重考核的同時，逐步逐步降低時點指標考核權重，重點完善以「日均存款、賬戶和客戶」為基礎的存款統計監測和考核機制；妥善處理保證金存款的對接與消化，加大對核心存款考核權重；實行存款目標對經營行和條線的雙線考核。三是完善存款激勵獎懲機制。完善信貸計劃與存款實績掛鉤配置機制；按照日均存款余額和增加額匹配存量存款維護費用和新增客戶營銷費用，突出對關鍵時點資源的增配，強化系統性存款營銷的財務資源保障；完善全員存款營銷激勵機制，對營銷存款、存款關聯產品和新開戶予以獎勵；強化重大存款項目營銷激勵力度；加強客戶經理存款計價工資與營銷費用管理，在全行執行相同的存款計價標准，並盡可能穿透式配置到網點和個人。 3、強化存款精細管理。一是細化一戶（一企）一策營銷維護方案，細化各類客戶資金特別是理財產品銷售與到期資金的跟蹤、預約、服務和對接工作，提高客戶存款歸行率、貨款回籠率、貸款吸存率。二是細化存款大戶和大額資金流動的跟蹤監測管理。重點對理財產品（定期存款）到期客戶、個人網銀重點超限客戶和定期習慣性轉帳客戶加強營銷維護，建立台賬並落實到人跟蹤維護；逐戶分析存款下降的客戶並制定資金迴流方案；對大額資金異動實行預案制、挽留制和日報制；建立網點大額資金支出審批制，對50萬元、100萬元以上的資金支付分別報網點主任和分管行長審批。三是細化存款管理責任。建立層層落實的營銷與管理責任，強化市行對基層行在存款路徑方法引領、信息客戶推薦、產品工具應用、政策資源傾斜、客戶營銷帶頭、工作聯動協調、督查管控發力上的支持力度，幫助基層突破發展瓶頸。加大對存款組織不力的網點、支行和條線的幫扶、督查與問責力度，對長期存款增長乏力的班子採取組織措施。

B. 中國上市公司協會的發展歷史

2012年02月15日，籌備多年的復中國上市公司制協會在北京釣魚台國賓館舉行成立大會。原證監會上市部副主任安青松擔任該協會秘書長。
2012年02月15日，中國上市公司協會掛牌儀式在京正式舉行，這也意味著承載著全體上市公司重託的中國上市公司協會將正式起航。
中國上市公司協會於2012年2月15日成立，發起人會員228家，理事會成員249名、常務理事會成員119名（其中非會員常務理事24名），監事會成員34名（其中非會員監事1名）。現任會長王建宙先生，執行副會長姚峰先生。

C. 中國上市公司協會的成立意義

中國證券業協會、中國期貨業協會、中國上市公司協會和中國基金業協會的成專立和籌建，屬表明證監會正在強化行業自律監管。
證監會作為監管部門，近年來堅持「有所為，有所不為」，處理好「加強監管」和「放鬆管制」的關系，充分發揮市場機製作用，把市場能夠辦的事情，交給市場自己去辦。它要求證券業協會等行業協會進一步發揮橋梁紐帶作用，加強聯系中國上市公司聯合總會，通過行業自律和行政監管良性互補和有機互動，降低市場監管成本，提高市場監管效率。

D. 中國上市公司協會的業務范圍

（一）廣泛聯繫上市公司及其行業分會，向政府有關方面反映公司群體呼聲，維護上市公司合法權益，為上市公司健康發展營造良好環境。
（二）與監管部門、政府機構、地方上市公司協會以及投資者、媒體等建立溝通機制，構建交流、對話的平台，暢通渠道。
（三）總結企業利用資本市場發展壯大的成功經驗，交流宣傳良好信息披露、守法自律、規范發展的典型事例，歸納提煉利用資本市場建立良好公司治理、增強發展潛力的要素和規律，為上市公司之間的交流研討搭建平台。
（四）針對企業和資本市場發展中的問題，或接受政府部門委託，開展調查研究，積極參與相關政策的論證和制定，提出有關政策、立法方面的建議，協助國家有關政策、措施的落實。
（五）倡導健康、積極的股東文化和誠信文化，重視利益相關者的權利和作用，推動上市公司完善公司治理制度和提高治理水平。
（六）在公司社會責任、誠信、與投資者和利益相關者關系等方面，組織上市公司擬定自律性或示範性「指引」、「准則」、「公約」等企業公民道德規范，以及董事、監事、高管人員的職業道德規范和董事、監事、高級管理人員行為指引，倡導和推進公司自治和自律，構建良好的公司文化。
（七）組織對上市公司董事長、總經理和財務總監的培訓，強化其法律意識、責任意識和誠信意識，提高業務水平。
（八）組織開展國際交流與合作，推動相關資質互認；為會員國際化發展和實施「走出去」戰略服務。
（九）組織擬定上市公司治理的倡導性規范，推動建立科學的上市公司治理及相關評價體系，推動上市公司的治理結構和機制不斷完善。
（十）統計上市公司相關信息，為相關部門決策提供依據。
（十一）承擔中國證監會及其他政府有關部門委託的其他工作。

E. 中國農業產業化龍頭企業協會的建設宗旨

溝通、服務、自律、發展。即發揮協會的橋梁和紐帶作用,堅持為會員企業服務、為行業服務、為產業化服務,做好政府的助手,為政府服務,維護會員合法權益,倡導行業自律,推動農業產業化健康、有序、穩定發展。
本協會遵守憲法、法律、法規和國家政策,遵守社會道德風尚。

F. 上市公司審計委員會的作用如何發揮

1、審計委員會每年至少舉行三次會議，並於審計周期的主要日期進行。
2、審計委員會每年至少與外聘及內部審計師會面一次，討論與審計相關的事宜，但無須管理層出席。
3、審計委員會成員之間的不同意見如無法內部調解，應提請董事會解決。
4、審計委員會應每年對其許可權及有效性進行復核，並就主要的人員變更向董事會報告。
5、審計委員會負責監督內部審計部門的工作。

G. 如何發揮董事長和總經理作用

尹中余 王瑞傑 導致國有企業董事長與總經理產生矛盾的一個重要原因就是國有企業的董事長和總經理往往由同一政府機構指定，所謂董事長和總經理只是兩種不同的稱謂而已，其本質都屬於同一委託人派進公司的「打工仔」，彼此之間也就不存在什麼委託代理關系，他們只會對任命自己的政府機構負責，董事長與總經理之間的權力劃分就更加困難 國內很多學者都認為，董事長和總經理崗位分離，有利於企業內部權力制衡，是現代企業制度的重要標志。在此理論的影響下，改制後的一些國有企業均分設了董事長和總經理崗位，但根據有關權威媒體的最新報道，上述企業目前已經出現董事長與總經理分管不同部門，彼此劃疆而治的尷尬局面。 我們認為，上述企業目前出現的問題也許只是秋之一葉。國有企業董事長與總經理之間產生矛盾並非偶然現象，而是有其深刻的制度根源。 產生矛盾的制度根源 1.董事會與總經理之間不存在天然的權力邊界。 理論界的一般觀點是董事會負責制定公司的大政方針，總經理負責日常運營。但公司實際運作中，所謂「大事」、「小事」很難界定清楚，「大事」往往都是體現在一系列「小事」之中。例如，國有企業裁減一名工人究竟算大事還是小事？如果算做小事，但由此引發群眾事件，董事會如何向政府交待？如果算作大事，由董事會親自負責，那麼總經理的權力又如何體現？在產權制度清晰的私人企業，董事會為了提高公司運營效率，願意將更多的具體業務交給總經理去完成，董事會保持相對超脫的地位，而總經理一般也不敢擅自攬權，因為董事會可隨時將其解聘。但在國有企業情況就完全不同，以董事長為代表的、在公司任職的董事和總經理都希望擁有更多的權力，擁有的權力越多就意味著自己的地位越鞏固。當總經理在公司積累了足夠威信以後就可以順理成章地問鼎董事長的寶座，董事長豈能善罷甘休？ 考慮到董事會與總經理權力分工的復雜性，絕大部分國家的公司法都沒有專門規定總經理的權力范圍，僅僅籠統規定總經理的權力范圍由公司章程自行約定。從本質上說，總經理只是受董事會的委託「代為」行使部分權力，總經理的權力來源於董事會的「授予」。我國公司法對董事的任期作了明確規定，並特別強調股東會不得在任期結束之前無故解除董事的職務，而對總經理就沒有類似規定，其內在法理正在於此。需要特別注意的是，由於當初公司法立法思想的不成熟，我國公司法規定了公司經理的職權范圍，但在實踐中這些規定不僅難以有效執行，而且使董事會與總經理的權力分工更加復雜，具有很大的危害性，在本次公司法修改中應當予以糾正。 2.國有企業董事難以獨立行使自己的董事權力。 按照我國公司法的規定，董事長的權力主要在於召集和主持董事會，權力范圍十分有限，但由於國有企業的董事很多都來源於原國有企業領導層，他們原本就是董事長的下屬，因此很難獨立行使自己作為公司董事的權力，董事長基本上包攬了原本由董事會集體行使的絕大部分權力。這樣董事會與總經理之間的權力糾葛就直接轉化為董事長與總經理個人之間的矛盾和糾紛。 3.我國公司法規定董事長為公司法定代表人。 我國公司法明確規定董事長為公司法定代表人，而作為法定代表人就意味著董事長必須為公司的法人行為承擔個人責任，包括刑事責任。這也從另一角度促使董事長將自己當作統籌管理公司全盤業務的一把手，董事長即使想超脫於公司具體業務也放心不下，總經理自然就成為副總經理或者是車間主任。目前已有學者注意到公司法此項規定的不合理之處，並提出修改建議。 4.董事長和總經理由同一機關指定。 導致國有企業董事長與總經理產生矛盾的另一重要原因就是國有企業的董事長和總經理往往由同一政府機構指定，所謂董事長和總經理只是兩種不同的稱謂而已，其本質都屬於同一委託人派進公司的「打工仔」，彼此之間也就不存在什麼委託代理關系，他們只會對任命自己的政府機構負責，董事長與總經理之間的權力劃分就更加困難。 正因為存在以上四方面的原因，國有企業分設董事長和總經理就很容易引發公司高層的權力斗爭，只有在董事長甘願退居二線，或者總經理自覺將自己定位於副總經理(行長將自己定位於副行長)，或者董事長和總經理均為思想品德高尚、以大局為重的人，公司高層權力斗爭才有可能避免。制度設計者原本希望的通過分設董事長和總經理職位達到相互制衡的目的就很難實現了，因為當董事長和總經理處於對立狀態的時候，正常的權力制衡就會演變為相互拆台；當總經理成為董事長配角的時候，作為公司一把手的董事長還是沒人能夠監督；當雙方均為思想品德高尚的人的時候，相互制衡也就無關緊要了。因此，國有企業是否分設董事長和總經理職位一定要根據企業的實際情況並結合當事人的意願「因企制宜」，監管部門切不可根據自己的主觀願望搞強制分設。 美國大公司如何操作 美國公司的現代企業制度最成熟，按照我們的習慣理解，美國公司董事長和總經理(即CEO)崗位分設的比例應當相當高，而且隨著公司規模的遞增，分設的比例應當進一步提高，但事實卻向我們開了一個玩笑。以下圖表是1997年底美國超級標准普爾1500上市公司中的公司市值規模與董事長CEO分設比例的對應關系(見表格)。 不僅董事長與CEO分設的比例遠遠低於我們的預期，而且隨著公司規模的增加，分設的比例反而顯著降低！上述現象的合理解釋有兩個：其一，大公司更看重公司效率，董事長與CEO合二為一有利於提高公司運行效率；其二，公司市值越大，單一股東持股比例就越低，董事長作為股東代表的角色就越淡化，職業經理人的色彩就越濃厚(與我國國有企業的董事長角色類似)，為了避免公司高層的權力沖突，董事會更傾向於董事長兼任CEO。 中國如何找到「牛鼻子」？ 雖然絕大部分美國企業沒有將分設董事長和CEO職位作為保障公司治理有效性的主要手段，但他們在實踐中總結出了一系列行之有效的方法，以確保董事長兼CEO不濫用權力損害股東利益。這些措施值得我們認真借鑒吸收：1.通過強化董事的信託責任以及董事的獨立性，確保全體董事能夠充分行使自己的董事權力，使得董事長兼CEO的個人權力始終受到董事會的集體控制。美國公司特別強調董事會在關鍵時刻必須有能力撤換不稱職的CEO。美國政府通過監管部門的刑事指控、股東的民事訴訟等措施強化董事信託責任，使全體董事不敢有絲毫懈怠。我們認為，強化董事的信託責任才是我國目前建立現代企業制度的「牛鼻子」，需要採取果斷措施強化董事的信託責任，使現代企業制度發揮其作用。 2.要求CEO盡可能多地持有本公司股票，使其個人利益盡可能與股東利益保持一致。大企業的實際運作很復雜，存在嚴重的信息不對稱，股東以及董事的外部監督成本很高，因此CEO的自我約束就顯得十分必要。在成熟市場上，公司高級管理人員不持有本公司股票是不能讓投資者放心的，我國上市公司也應當加快高級管理人員的薪酬制度改革步伐。 3.在董事長兼任CEO的情況下，很多公司都會另外指定一名有一定聲望的外部董事作為董事會召集人，負責定期或不定期召集外部董事單獨開會，討論與CEO有關的敏感問題。這樣既解決了董事長兼CEO的權力監督問題，又避免了分設董事長和CEO可能引發的權力紛爭問題。 需要特別指出的是，在市場經濟發達國家，很多與公司治理有關的准則和辦法都是由市場力量(如養老基金、投資者協會)積極推動的，由公司自願採納。只有在十分必要的情況下，政府監管部門才將其上升為政策法規強制執行，因為企業的情況千差萬別，過多的強制規定不僅不利於公司運行效率的提高，而且很容易被監管對象刻意規避，有損於法律的尊嚴。目前我國很多的公司治理制度都是由政府監管部門以行政法規的方式發布，雖然形式上很完美，但實際效果卻很難令人滿意。

H. 中國上市公司協會怎麼樣

簡介：中國上市公司協會是經國務院批准、中國證監會作為業務主管部門的全國上市公司自律組織。
注冊資本：100萬人民幣