中糧集團組織架構

① 以您的公司或你熟悉的組織機構作為案例，從戰略規劃和戰略實施兩方面論述該企業的戰略管理框架。

我這有個華彩咨詢的，是在他們網站上找到的，是他們的咨詢成果，應該來說是比較經典的。你看看。
華彩咨詢戰略規劃案例——中糧集團戰略規劃咨詢案

a) 中糧集團研發戰略規劃項目：
成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。
根據中糧集團的整體戰略規劃，中糧將從一家主營糧油食品進出口貿易的企業，將逐步轉型為：為消費者奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化的企業，核心是從貿易公司向實業公司的轉型。
中糧是一個多元化的企業，商業模式多樣，各業務單元強弱不一，差距明顯。從貿易向實業的轉型中糧有三大舉措：其一是集團「更名」，從「中國糧油食品進出口集團有限公司」更名為「中糧集團有限公司」；其二是「換標」，更換了由「夢想藍、喜悅橙、青春綠」組成的新表示；其三是最為實質性的，建立集團研發部，夯實實業發展基礎。
但中糧技術力量比較薄弱，創新能力有限，整體協同性也不強。總部層面的研發部剛剛成立，組織管理能力較弱，因此進行集團研發戰略規劃是企業發展的當務之急。
該研發戰略規劃項目主要解決如下問題：集團研發戰略核心目標是什麼？集團研發戰略路徑如何規劃？中糧研發部應建立什麼樣的組織構架? 中糧研發部和業務單元應當建立什麼樣的界面？研發部在集團層面如何有效組織開展研發工作在研發工作？新產品開發項目怎樣發起？ 對待這些項目的評價和篩選原則是什麼？
華彩提出了「一二三四」為主要內容的研發戰略。即，一個核心思路：「研發作為未來公司發展的核心驅動力，提升公司現有產業升級換代，研究開發出具有未來發展前景的、具有高競爭力、新產品、新技術、新工藝，改變現有的一些不能為公司帶來利潤的產品或產業」；兩個支撐體系：研發戰略管理，研發項目多層次管理體系；三個運作機制：技術中心實心化，研發戰略分級實施，項目管理立體化；四種核心能力：行業研究能力，技術跟蹤與開發能力，多層次項目管理能力，成果放大能力
b) 中糧集團主業戰略規劃項目：
在按照國務院國資委的統一要求和部署下，中糧集團確定了「集團有限相關多元化，業務單元專業化」的發展策略，並確定了九大主業。
在寧高寧的董事長的親自領導下，中糧集團開展集團主業戰略規劃及研討。華彩咨詢有幸為集團糧油產業及包裝產業進行戰略規劃，這2個主業的戰略規劃，在集團內部舉行的巡迴戰略質詢會中，獲得集團戰略部及寧高寧董事長本人的一致好評，綜合評分列於集團前兩位。
從戰略執行的情況來看，糧油及包裝事業部在新的戰略指導下，取得了長足的發展，獲得了年均50％的成長，利潤增長也保持同步增長。
註：主業戰略具體內容由於涉及較多敏感經營數據和商業秘密，本案例不具體引用。

② 高分懸賞！！！ 中糧集團的人力資源管理有什麼特點，如何應用

中糧總部通過「6S」管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。
集團人力資源部以「做員工成長的促進者」為使命，緊扣人才發展主線。
人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部：
注重校園招聘，培養內部人才
集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。
集團總部集中招聘，提升員工素質水平
加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，並將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為「集團搭台，單元唱戲」的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利於提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找准自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞台，提供了組織支持和渠道保障。
宣傳重於招聘本身，高校選擇有的放矢
3.1根據集團「宣傳重於招聘」的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如， 2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。
3.2集團招聘時對於專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。
3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之後，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。
3.4筆試過後，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是採取集體面試.
3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人
集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了「6S」管理，「6S」實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。
3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標准及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和願景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標准成為這次會議的一個討論焦點。
3.7KAAPP：全面的評價指標集團最初對於經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由於業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。後來集團採用了「KAAPP體系」
K指知識（Knowledge），通過後天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；
第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；
第二個A指態度（Attitude），是否願意投入並認真對待工作；
第一個P指個性 （Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；
第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。
3.8集團確定了經理人評價框架後，對於知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，採取專家決策的方法。高層經理人首先採用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。 集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，並對不同的要素採取了不同的評價方式。首先，對於知識要素的評測，一般管理人員採取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要採取上級評價的方法。其次，對於能力和態度的10 個要素評價，主要採用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對於個性評價中的6個指標，最初是採用心理測量的方式進行，後來又逐步跟他人評價相結合。 對於業績（P）的評價，則來源於每年業績考核結果，業績的評價重點在於基於戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。
3.9KAAPP體系採用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對於各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。
4、科學的評價操作程序
4.1人力資源部進一步將評價標准細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標准，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標准分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入「分位」的概念，將每個要素、維度的得分都用「分位」表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。
4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那麼最早制定的上級、平級、下級所佔權重就形同虛設，於是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。
4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便於評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的准確性，推動了經理人資料庫的建立，極大地提升了工作效率。
5、 評價與經理人職業發展緊密結合
5.1 KAAPP評價體系的實施，對於集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對於業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對於業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。
5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對於優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。
5.3 「評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。」KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束後一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者並不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。
5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。
6讓培訓成為員工發展的核動力
6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著「人才發展主線」，集團人力資源部要起到主導作用。
6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，並不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最後達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。
6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥於形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。
6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什麼樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之後，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對於初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關於研討式學習的方法，比如「頭腦風暴」、「六頂思考帽」、「解決問題的六步法」等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。
7《企業忠良》和「忠良書院」
7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最後都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依託於這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。
7.2集團正在建立自己的企業大學——「忠良書院」，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關於軟體建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過「忠良書院」進行，「忠良書院」將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。
8、 薪酬績效逐步與市場接軌以崗定薪，按績取酬，注重公平
8.1集團業務都處於競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關繫到能否吸引到人才，留住人才，關繫到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所採用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，「背著級別跑」的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。
8.2業績評價縱橫兼顧
集團除了以歷史比較作為縱向標准外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那麼這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系採用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。
9、充滿陽光的企業文化陽光文化下的主人翁精神
9.1集團內部在積極倡導「誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善」的企業文化。在集團內工作，講求的是「感恩」、「欣賞」、「信仰」。不會對環境總是抱怨不休 」；「用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點」；「你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想」。
9.2 「集團人力資源管理」的特徵就是保留大家都有「主人翁」的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國後還是願意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。
10.客戶導向，追求完美
集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、願景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加註重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的「透明、公開、陽光」。比如，經理人評價體系並不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

③ 中糧集團有多少家分公司

中糧集團組織架構圖

中糧糧油有限公司
小麥部
玉米部
糧貿版部
油脂油料部
飼料部
綜權合貿易部
糧食物流部
中谷期貨經紀有限公司

中國糧油控股有限公司
油脂部
生化能源事業部
啤酒原料部
小麥加工事業部
大米部
中糧期貨經紀有限公司

中國食品有限公司
中糧酒業有限公司
中糧可口可樂飲料有限公司
巧克力部
中糧食品營銷有限公司
中糧五穀道場食品有限公司

地產酒店
中糧置業投資有限公司
中糧地產（集團）股份有限公司
酒店事業部
中糧（海南）投資發展有限公司
中糧集團（深圳）有限公司
BNU公司

中國土畜產進出口總公司
中國茶葉股份有限公司
利海國際船務有限公司
中國木材
雪蓮羊絨
中土畜三利香精香料有限公司

中國山貨花卉進出口公司

三利廣告展覽有限公司

中土畜資產經營管理公司

中土畜三利實業發展有限公司

中糧屯河股份有限公司
中糧屯河股份有限公司

中糧包裝
中糧包裝控股有限公司

中糧肉食
中糧肉食投資有限公司

中糧發展
資產管理部

金融事業部
金融事業部

④ 國企三級單位屬於國企性質嗎

C是A的三級單位，如果國企A能夠控制B公司，那麼屬於國企性質。對於中國的國有企業，國有資產投資或持股超過50%的即為國有企業，國有資本直接或間接控制的企業皆為國有企業。

國有企業，是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產監督管理機構和其他部門所監管的企業本級及其逐級投資形成的企業。

(4)中糧集團組織架構擴展閱讀：

截至2018年6月，國務院國資委管理的中央企業現有96家，名單如下：

1 中國核工業集團有限公司 2 中國航天科技集團有限公司

3 中國航天科工集團有限公司 4 中國航空工業集團有限公司

5 中國船舶工業集團有限公司 6 中國船舶重工集團有限公司

7 中國兵器工業集團有限公司 8 中國兵器裝備集團有限公司

9 中國電子科技集團有限公司 10 中國航空發動機集團有限公司

11 中國石油天然氣集團有限公司 12 中國石油化工集團有限公司

13 中國海洋石油集團有限公司 14 國家電網有限公司

15 中國南方電網有限責任公司 16 中國華能集團有限公司

17 中國大唐集團有限公司 18 中國華電集團有限公司

19 國家電力投資集團有限公司 20 中國長江三峽集團有限公司

21 國家能源投資集團有限責任公司 22 中國電信集團有限公司

23 中國聯合網路通信集團有限公司 24 中國移動通信集團有限公司

25 中國電子信息產業集團有限公司 26 中國第一汽車集團有限公司

27 東風汽車集團有限公司 28 中國一重集團有限公司

29 中國機械工業集團有限公司 30 哈爾濱電氣集團有限公司

31 中國東方電氣集團有限公司 32 鞍鋼集團有限公司

33 中國寶武鋼鐵集團有限公司 34 中國鋁業集團有限公司

35 中國遠洋海運集團有限公司 36 中國航空集團有限公司

37 中國東方航空集團有限公司 38 中國南方航空集團有限公司

39 中國中化集團有限公司 40 中糧集團有限公司

41 中國五礦集團有限公司 42 中國通用技術（集團）控股有限責任公司

43 中國建築集團有限公司 44 中國儲備糧管理集團有限公司

45 國家開發投資集團有限公司 46 招商局集團有限公司

47 華潤（集團）有限公司 48 中國旅遊集團有限公司[香港中旅（集團）有限公司

49 中國商用飛機有限責任公司 50 中國節能環保集團有限公司

51 中國國際工程咨詢有限公司 52 中國誠通控股集團有限公司

53 中國中煤能源集團有限公司 54 中國煤炭科工集團有限公司

55 機械科學研究總院集團有限公司 56 中國中鋼集團有限公司

57 中國鋼研科技集團有限公司 58 中國化工集團有限公司

59 中國化學工程集團有限公司 60 中國鹽業集團有限公司

61 中國建材集團有限公司 62 中國有色礦業集團有限公司

63 有研科技集團有限公司 64 北京礦冶科技集團有限公司

65 中國國際技術智力合作有限公司 66 中國建築科學研究院有限公司

67 中國中車集團有限公司 68 中國鐵路通信信號集團有限公司

69 中國鐵路工程集團有限公司 70 中國鐵道建築有限公司

71 中國交通建設集團有限公司 72 中國普天信息產業集團有限公司

73 中國信息通信科技集團有限公司 74 中國農業發展集團有限公司

75 中國中絲集團有限公司 76 中國林業集團有限公司

77 中國醫葯集團有限公司 78 中國保利集團有限公司

79 中國建設科技有限公司 80 中國冶金地質總局

81 中國煤炭地質總局 82 新興際華集團有限公司

83 中國民航信息集團有限公司 84 中國航空油料集團有限公司

85 中國航空器材集團有限公司 86 中國電力建設集團有限公司

87 中國能源建設集團有限公司 88 中國黃金集團有限公司

89 中國廣核集團有限公司 90 中國華錄集團有限公司

91 上海諾基亞貝爾股份有限公司 92 華僑城集團有限公司

93 南光（集團）有限公司[中國南光集團有限公司] 94 中國西電集團有限公司

95 中國鐵路物資集團有限公司 96 中國國新控股有限責任公司

1、序號1-49的49家中央企業為中央管理的副部級單位，領導班子由國資委企干一局管理，其中正職由中央組織部任命。

2、序號50-96的47家中央企業為國資委管理的廳局級單位，領導班子由國資委企干二局管理。

⑤ 中糧集團在江蘇地區有多少企業

中糧集團組織架構圖
中糧糧油有限公司
小麥部
玉米部
糧貿部
油脂油料部
飼料部
綜合貿易部
糧食物流部
中谷期貨經紀有限公司
中國糧油控股有限公司
油脂部
生化能源事業部
啤酒原料部
小麥加工事業部
大米部
中糧期貨經紀有限公司
中國食品有限公司
中糧酒業有限公司
中糧可口可樂飲料有限公司
巧克力部
中糧食品營銷有限公司
中糧五穀道場食品有限公司
地產酒店
中糧置業投資有限公司
中糧地產（集團）股份有限公司
酒店事業部
中糧（海南）投資發展有限公司
中糧集團（深圳）有限公司
bnu公司
中國土畜產進出口總公司
中國茶葉股份有限公司
利海國際船務有限公司
中國木材
雪蓮羊絨
中土畜三利香精香料有限公司
中國山貨花卉進出口公司
三利廣告展覽有限公司
中土畜資產經營管理公司
中土畜三利實業發展有限公司
中糧屯河股份有限公司
中糧屯河股份有限公司
中糧包裝
中糧包裝控股有限公司
中糧肉食
中糧肉食投資有限公司
中糧發展
資產管理部
金融事業部
金融事業部

⑥ 國企有哪些單位

1、中國石油化工集團公司

中國石油化工集團公司（英文縮寫SinopecGroup）是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。公司注冊資本2316億元，董事長為法定代表人，總部設在北京。

2、中國石油天然氣集團公司

中國石油天然氣集團公司（，英文縮寫「CNPC」，中文簡稱「中國石油」）是國有重要骨幹企業，是以油氣業務、工程技術服務、石油工程建設、石油裝備製造、金融服務、新能源開發等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。

3、國家電網有限公司

國家電網有限公司成立於2002年12月29日，是根據《公司法》規定設立的中央直接管理的國有獨資公司，是關系國民經濟命脈和國家能源安全的特大型國有重點骨幹企業。公司以投資建設運營電網為核心業務，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續電力供應的基本使命。

4、中國移動通信集團公司

CMCC的全稱為「」，為中國移動通信集團公司（簡稱「中國移動」），於2000年4月20日成立，是一家基於GSM，TD－SCDMA和TD－LTE制式網路的移動通信運營商。中國移動通信集團公司是根據國家關於電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產總體剝離的基礎上組建的國有骨幹企業。

5、寶鋼集團有限公司

寶鋼集團有限公司簡稱寶鋼（Baosteel），是國務院國有資產監督管理委員會監管的國有重要骨幹企業，它的總部位於上海。子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡稱寶鋼股份，是寶鋼集團在上海證券交易所的上市公司。

⑦ 中糧戰略概述

整合資源運作
在中糧，董事長寧高寧奉行著通用電氣公司前CEO韋爾奇成長法則 「要麼第一，要麼第二，要麼你就把它整好，要麼就賣掉，要麼就關門」。 對於中糧，「國有企業、外貿企業、多元化企業以及轉型企業，」每一個都存在危險，既要把雞蛋放在不同籃子里，又要強調專業化的優勢，因此，寧高寧確定了企業的發展戰略，轉型為以產業、實業為根本的企業，同時搞有限相關的多元化，對企業進行全方位的整合。如對中糧三個長城葡萄酒進行了系統整合，在終端銷售上統一，突現品牌的組合力量；如利用自身的優勢，大力發展乙醇和生物能源；並購新疆屯河、收購深寶恆、對中谷的合並、進軍保險行業等等，一系列的並購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運作，如有些是為了拓展產品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進入成長性的行業，能夠與企業的發展形成協同。為了進一步推進對中糧的整合，最近中糧油大手筆分拆，將食品飲料與農產品各行其道，其中中糧油將主攻食品與飲料業務，公司名稱也將從「中國糧油國際有限公司」改為「中國食品」。 而分拆出來的以農產品加工業務為主的「中國糧油」將在香港主板獨立掛牌。分拆完成後，中國食品的核心業務將分拆包括四大部分：一是主要從事生產、裝瓶、分銷及銷售的可口可樂飲料酒類業務；二是主要從事生產和銷售「長城」 和「華夏」等品牌的紅酒及白酒以及紹興酒；三是以「金帝」為主的巧克力和其他糖果產品；四是「福臨門」、「Fortune」及「四海」品牌為主的小包裝食用油業務。中國糧油的核心業務則包括生物燃料和生化業務、油籽加工、大米貿易及加工、啤酒原料、小麥加工業務等。
編輯本段發展成長戰略
綜觀中糧的業務范圍，目前主要是三大主業：食品加工與製造；糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流；保險、酒店、房地產開發經營，整個中糧已形成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相關行業的發展格局。對於這些行業，則分別由四大板塊承擔：一是中糧糧油進出口公司，從事糧油、食品的貿易，主要是進出口業務，也有部分轉口業務；二是中糧國際，從事糧油食品的生產加工與製造，包括福臨門食用油、金帝巧克力、長城葡萄酒、中糧麵粉、中糧麥芽等系列產品；三是鵬利國際，從事以凱萊酒店為代表的房地產、酒店業務，迄今已在國內開發500多萬平米的物業；四是金融板塊，包括期貨經紀、財務公司、中英人壽、中怡保險，從事產業資本和金融資本嫁接服務。對於中糧的發展成長之道，主要是：
協同多元化戰略
中糧從進出口貿易商轉型進入實業化發展階段以來，目前所從事的主要行業有：食品製造業、房地產業、酒店業、金融業、保險業、生物能源等，這些業務之間都是一種協同關系，如根據公司的戰略定位及各業務之間的協同效應，對公司現有業務及集團相關業務進行評估和檢討，通過內部成長和外部擴張的方式獲取長期成長動力，對公司內部進行資源整合，包括品牌、渠道、研發、生產、物流、采購以及組織架構等。如在食用油方面，已形成市場的主導，從自主福臨門到控股魯花，到開發高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區隔；如重組中谷，加強了在農產品流通領域的優勢；進軍生物能源，既利用了自身的優勢，又有國家對能源戰略的支持，其發展空間巨大；利用資本進入保險和地產，通過強大的資本實力來整合產業，多元化投資，專業化經營，產生了較好的協調效應。如在房產行業，中糧在收購深寶恆完成以後，把優質房地產開發業務注入深寶恆；並利用深寶恆現有土地資源，在寶安區以租賃廠房或其他合適形式，設立糧油食品、包裝等產品的生產加工基地，把深寶恆發展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業為一體的上市公司。
集團化戰略
從目前中糧對所屬五大業務群及下屬公司的管理模式上看，整個中糧都在實施集團化發展戰略，都是採取控股和收購等方式，利用資本杠桿來整合產業，進而形成具有協同效益的價值鏈和供應鏈整體。當然，在集團化戰略過程中，中糧的集團文化、集團核心競爭能力、集團的統一形象等還沒有效形成，雖然旗下的產品品牌和企業品牌都獲得了較大的知名度和美譽度，但集團品牌形象還有待完善。
編輯本段中糧集團遠景
「既不能把雞蛋放在不同籃子里，但也要強調專業化的優勢」，對於中糧的未來發展，需要打造中糧資本以外的核心競爭能力，因為中糧作為國內糧油行業龍頭企業，其行業競爭力並不強，業務發展也不夠穩定。競爭手段較少，競爭重點主要局限於產能、布局上，而缺乏對供應鏈各環節管理、人才、產品、品牌、技術、資源等要素的完整整合，贏利模式、供應鏈競爭、公司治理與管理系統、企業文化模式等核心競爭力的缺失可能是中糧目前最大的隱痛。 隨著進一步的放開市場和來自國外的競爭，中糧集團應該進一步打「組合拳」，培育自己的「芯」，進而在日益國際化的市場格局中不斷健康成長。實施行業聚焦，產品聚焦，並不斷創新，走「行業一體化」和「市場多元化」的道路；跨地域經營，合理集中與分散資源，提升與建立管控能力和系統，引導內部人力資源發展，追求穩定投資回報；規范化經營，集約化整合，系統化流程，規范化制度，確保優勢競爭地位。 正如董桓所言，中糧的核心能力塑造既要內斂，即以企業戰略定位為基礎，以專業化發展為手段，從中糧現有的品牌、人才、市場網路等具有相對競爭優勢的核心資源切入，帶動企業知識庫、創新機制、管理、文化、資源、技術、服務等其他核心資源整合，建立獨立的研發系統、有效的管理平台、系統化的公司治理和管控體系、先進適用的企業文化，提高集團管理運作能力和創新吸收能力，發揮「沃爾瑪」式效應。又要外展，即以核心競爭力為目標，通過市場手段來獲得企業所需要的核心技術源或掌握核心技術源的人才；與具有互補優勢的企業建立戰略聯盟或並購具有某種比較優勢的企業和團體。中糧現在的並購整合和未來可能的國際化不過是外展的一種手段和過程。因此，在這個過程中，中糧要警惕外展時所帶來的種種危機和巨大風險，只有當有了足夠強大的整合能力、糾錯能力和平衡能力，才能確保外展成功。

⑧ 中糧信託有限責任公司的中糧集團

中糧集團（COFCO）是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，致力於利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻於人類社會的繁榮。
中糧集團下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧肉食、金融等9大業務板塊，擁有中國食品（HK ）、中糧控股（HK ）、蒙牛乳業（HK ）、中糧包裝(HK )四家香港上市公司，以及中糧屯河（SH）、中糧地產（SZ）和中糧生化（SZ）三家內地上市公司。諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業整合和重組並購，引入國際資本市場監管與評價機制，完善資源配置體系、管理架構和運行機制，持續提升企業競爭力。
中糧的歷史可以追溯到1949年，是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業。作為投資控股企業，中糧有效利用自身遍及世界的業務網路來組織、調配各項經營資源，取得穩健快速的業績增長，名列美國《財富》雜志全球企業500強，居中國食品工業百強之首。
BMO銀行金融集團
蒙特利爾銀行（BMO）建立於1817 年，是加拿大的第一家銀行，也是首家在中國開展業務的加拿大銀行。蒙特利爾銀行，以及它的子公司，共同組成BMO 銀行金融集團（BMO Financial Group，多倫多及紐約證交所交易代碼：BMO），總部位於加拿大魁北克，是一家全球化的、擁有超過47,000 名員工，且高度多元化的金融服務機構。
BMO的經營理念是成為詮釋最佳客戶體驗的銀行，管理目標是在平衡財務表現，實現對客戶、員工、環境和社會承諾的同時達到股東最大化回報。BMO的使命為：成長、客戶、節奏。
BMO始終秉承誠實、透明、負責的原則開展業務，長期致力於穩健的公司治理，並被譽為是具有完善的公司治理典範之一。

⑨ 急求：多元化集團母子品牌的戰略協同：以中糧集團為例——厲春雷。。不要網址直接粘貼就好。謝謝、、、、

集團母子公司管控及多元化集團管控模式初探
【摘要】多元化集團的母子公司管控是集團化管理的重要課題。集團以多年來的管理實踐，總結出了一套比較行之有效的管空模式。其模式的核心就是「小集團、大企業」；「抓開局、看中間、考結尾」以及「通變」。以垂直管理與橫向管理相結合的方式，確保集團在依法規范的前提下，行使法人股東的權益。母子集團管控是一個發展的過程，在其具體的運行過程中，管理者往往有許多迷失的思路和慣性的管理行為，本文對母子公司管控中容易迷失的問題做了探討，從而得出了多元化集團母子公司管控的基本管理模式，值得企業管理界借鑒反思。
關鍵詞：多元化集團 母子公司 管控 模式
前 言
集團化經營既有規模上的優勢，又有組織架構、資源整合上優勢。它充分發揮了單一法人管理的權威性，用看的見的手進行集團內部的資源配置，避免了不必要的費用支出，凸顯了集團化管理的戰略協同優勢。
集團化的戰略協同包含了兩個層面，一是管控，二是整合。其中，管控層面如同人的中樞神經，是強有力的指揮系統，給予所屬企業在戰略決策上的正確導向（必要時給予戰術指導）；站在全局的戰略高度，研究國內外整體市場動向；塑造企業最具推廣價值的整體形象，打造最具經濟價值的統一品牌；制定和優化總體發展戰略；審議和確定所屬企業的發展規劃和經營目標。
集團（母子公司）管控是集團型企業面臨的基本治理課題，集團管理的重心之一就是母子企業管控，集團只有理順與企業的管控關系，通過（母子公司）有效管控，才能充分發揮集團化的戰略協同效應，實現企業集團的戰略目標。
本文試圖通過分析十五年來母子公司管控的發展經驗，從管控與發展過程中的得與失，來理出一些集團化企業管理的基本脈絡，供廣大企業界的朋友借鑒和參考。

一、的基本情況
一、集團的基本情況：
集團創辦於一九九四年，經過短短十多年的發展，目前旗下企業遍布浙、魯、粵、湘、滬、港等多個省區，涉及房產、市場、百貨、酒店、旅遊、文化、傳媒、物管等多個產業，集團總部位於杭州。是杭州市AAA級誠信企業、杭州市創建和諧勞動關系先進企業、杭州市社會責任建設先進企業、中國建設系統企業信用AAA級單位，所屬品牌企業「天工藝苑」是華東地區最大的工藝美術品經營中心，杭州市民記憶深刻的文化品牌，是杭城市民和中外遊客鑒賞藝術產品的唯美平台。
集團以「質量、品位」為品牌內涵，秉承「求實、創新、開拓、進取」的企業精神，不斷為社會大眾提供富有內涵的物質和文化產品，打造與社會及自然和諧相處的美麗家園，構建時尚與休閑完美結合的消費和商務平台，為振興民族經濟，改善全民生活品質，努力奉獻自己的智慧和力量。
二、集團管理組織簡介：
（需要的話加大懸賞或者聯系！）

⑩ 中糧集團2015年社會招聘何時開始

大概在6月份左右

中糧集團有限公司（COFCO）是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，致力打造從田間到餐桌的全產業鏈糧油食品企業，建設全服務鏈的城市綜合體，利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻於民眾生活的富足和社會的繁榮穩定。中糧成立於1949年，六十年來一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品進出口的主渠道。中糧從糧油食品貿易、加工起步，產業鏈條不斷延伸至種植養殖、物流儲運、食品原料加工、生物質能源、品牌食品生產銷售以及地產酒店、金融服務等領域。
通過日益完善的產業鏈條，中糧形成了諸多品牌產品與服務組合：福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄製品、家佳康肉製品、香雪麵粉、五穀道場方便麵、悅活果汁、大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、金融保險等。這些品牌與服務塑造了中糧高品質、高品位的市場聲譽。
中糧利用國內外資本市場展開一系列的產業整合和重組並購，引入國際資本市場監管與評價機制，完善資源配置體系、管理架構和運行機制，持續提升企業核心競爭力，為利益相關者創造最大化價值，並以此回報全體客戶、股東和員工。作為投資控股企業，中糧旗下擁有中國食品（00506.HK）、中糧控股（00606.HK）、中糧置地（00207.HK）、蒙牛乳業（02319.HK）、中糧包裝（00906.HK）五家香港上市公司，以及中糧屯河（600737.SH）、中糧地產（000031.SZ）和中糧生化（000930.SZ）三家內地上市公司。
中糧不斷擴大與全球業務夥伴在農產品、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業、糖業、飼料、肉食乃至生物質能源、地產酒店、金融等領域的廣泛合作，有效利用自身遍及世界的業務網路，積極組織調配各項資源，一直擁有良好的經營業績，持續名列美國《財富》雜志全球企業500強，居中國食品工業百強之首。2009年7月，中糧集團成為中國2010年上海世博會高級贊助商。世博會期間，為將近十萬名世博會工作者、志願者提供糧油食品供應，為約7500萬訪問者奉獻安全、營養、健康的糧油食品。
"自然之源，重塑你我"，中糧倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，中糧的價值源泉正來自浩瀚時空和芸芸人類的呼應。

中糧將"誠信、團隊、專業、創新"界定為自己的企業精神，體現了社會價值、企業價值、員工價值三者的統一。誠信是中糧的品格，在構建企業內部信譽機制的基礎上，將企業信譽傳遞給客戶、股東、公眾等利益相關者，獲得各方認同與支持，這是中糧的社會價值標准；團隊是中糧在企業內部培育樂於溝通的開放型管理模式，相互之間坦誠相待，集思廣益，合作共進，這是中糧的組織價值體現；專業是要求經理人和員工本著追求卓越、精益求精的態度,把每一件事、每一項任務做到最好，實現員工的價值；創新則意味著用心思考，打破陳規，常葆蓬勃朝氣和活力，這是中糧創造未來價值的保障。
作為關系國計民生的國有骨幹企業，中糧秉承優秀企業公民的理念，貫徹科學發展觀，以可持續發展為指針，在保障國家糧食安全、服務社會主義新農村建設、確保國有資產保值增值、保護環境、促進地區發展、支持公益活動等方面一絲不苟地履行企業社會責任。