集團業務管理體制

⑴ 什麼是四種集團管控體系建設

華彩管理咨詢認為，作為履行規劃與管控職能的集團總部，對下屬機構（包括二級、三級、甚至更多）進行人力資源監控時，主要體現四種許可權的控制：知情權、建議權、決策權和審批權。即通過四種管控許可權的有效執行，實現集團對下屬機構人力資源管理與監督的有效執行。
知情權：是指集團人力資源管理在保證下屬機構共性業務規則制定的同時，掌握下屬機構人力資源信息和人力資源管理狀態，以此通過邏輯規則分析並支撐企業人力資源管理應用。
建議權：是指下屬機構在制定個性業務規則時，集團人力資源管理體系能夠提供的建議方面的業務規則，包括集團公共業務規則的繼承，集團人力資源管理體系的共性業務執行與個性化定義等。
決策權：指在集團企業人力資源管理中，集團總部承承擔對下屬機構人力資源管理的具體決策過程，例如對招聘甄選的計劃和最終結果的決策等。
審批權：即是在集團人力資源管理決策過程中，對相關業務的審批過程，包括對不同組織層級人力資源管理應用的單據流轉審批過程。

⑵ 關於集團管控模式

兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。
以偏概全，窺豹一斑
——論集團管控模式「三分法」的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱）
企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合並、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。
不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行「治理+控制+宏觀管理」的框架設計，然後通過權責界面的劃分，最後落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，並且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關於集團管控模式「三分法」的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種「三分法」的觀點通常存在的弊病有：第一，「三分法」武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用「一刀切」的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用「三分法」的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最後鑽入「三分法」的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平台、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與許可權如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平台等等。第三，「三分法」從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基於集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、製造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住「母合效應」最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的「管控模式」的設計。因此，直接把「三分法」運用於集團管控是有巨大風險的。
除了以上所說的弊病以外，「三分法」有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，「三分法」的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象「三分法」那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異於空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是「空中樓閣」。
其次，不管「三分法」是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合並沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重於戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過於籠統，況且對於操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是「三分法」理論在實踐中遇到的大麻煩。
最後，如果把企業集團看成一個整體，那麼我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，並在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，「三分法」的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批准、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，「三分法」理論側重於內部控制五要素中的「控制活動」，而對於其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想像的。前面已經所過，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在「三分法」中都沒有涉及。可以想像，缺少其他四個要素的「三分法」管控將給企業帶來多大的隱患，到最後只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。
相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，並與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由於這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。
總而言之，「三分法」的管控理論由於框架體繫上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對於管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

⑶ 集團公司經營管理制度及工作流程

公司的流程大部分都是相同的，先把你們公司的人員結構建立起來，在做每個部門開始，制度是為了管理，約束人員！
關於流程嗎，很簡單，做事從哪裡到哪裡、、

⑷ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

⑸ 求集團公司基本管理制度體系框架及分類

人事管理制度（薪酬和人事管理、績效管理等）
財務管理制度（財務管理、資金管理、資產管理等）
技術裝備制度
規劃建設管理（項目管理、招投標管理）
信息管理制度
生產管理制度
安全管理制度
投資企業管理（子公司、分公司、辦事處管理）

⑹ 如何選擇集團財務管理體制模式

集團財務管理模式設計的原則

集團企業應根據自身發展的需要，結合當前的宏觀政策和形勢要求，針對領域內的微觀環境和市場競爭環境，可以從下列幾個方面對集團的財務管理模式進行調整。

1、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據企業集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：一是集團公司的發展是以一個主體公司（企業）的發展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付於主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既使主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向於採用第一種形式。但當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向於設置獨立性較強的財務管理部門。

2、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜採取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基於此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：

集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。

集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，並在實踐中不斷充實完善。

集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥於一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為准則。

在集權方面，集團主要是在方向性和戰略性的問題上進行管理。在分權方面，集團各成員子公司主要對具體性的、戰術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響集團內各企業的法人地位，又利於集團總部集中精力，做好市場和宏觀規劃，把握集團的總體發展方向。

對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：

（1） 投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權投資的決策權應該集中。

（2） 子公司接受外部投資的決策權應該集中。

（3） 子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中。

（4） 重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼並、收 購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。

（6） 主要產品的出廠價與內部協作價的制定權應由集團集中。

（7） 基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權以及企業所得稅的結算權應該由集團集中。

（8） 其他集團公司認為需要集中的權利。

3、集團公司財務管理的層次劃分

由於集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應採用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理要稍微鬆懈一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批准後方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理要比較鬆散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

4、集團公司財務管理的主要內容

集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，並與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：

預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡後正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。

投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。

資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合並、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批後實施。

價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。

信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，並及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。

財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，並根據上級政策的變化及時修訂。

財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

5、集團公司財務管理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，並建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

l 對各類資產進行監督管理，控制資金流向。

（1） 固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員子公司具體組織實施，實行「項目負責制」或「項目承包制」，講求投資報酬率。

（2） 集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見後，再由成員子公司報當地財政機關）。

（3） 成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批准。

（4） 成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

l 適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。

集團總部要根據「兩則」「兩制」及國際會計的要求，結合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

l 加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展後勁。

（1） 各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批准。

（2） 集團總部要審批成員子公司的稅後利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈餘公積金與公益金。

（3） 加強資本金管理，成員子公司「實收資本」若發生結構變化或數額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批准。

l 建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，並保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經注冊會計師對其財務報告進行驗證。

（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期後事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。

（3） 按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患於未然。

（4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。

l 建立財務總監制度。

有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。財務總監的主要職責有：

（1） 參與重大經營決策，制定管理制度。

（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。

（3） 擬訂年度財務預算、決算方案，審核財務報告。

（4） 組織開展財務會計管理活動。

（5） 擬訂利潤分配方案。

（6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務總監要對成員子公司的經濟運行結果承擔相應的責任。

l 編制集團公司的合並會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合並會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，並定期向外部公布。

l 加強財務會計隊伍的建設。

（1） 集團公司財務部門要履行業務管理和人員管理兩種職能，對財務會計人員實行系統管理，財務會計機構設置及職能范圍要統一規劃。

（2） 搞好在職財會人員的培訓和教育。如：每年對會計人員的培訓不少於半個月；對財務負責人的培訓不少於1個月，並對培訓情況作記錄。

（3） 加強財會人員的執業資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務負責人進行一次崗位能力評測等等。

（4） 針對集團公司的特點，建立對成員子公司財務人員的業績考核機制。這項工作可由監事會、內審機構等監督考核。

三、國外集團公司財務管理模式分析

國內的集團公司在財務管理上基本上都是採用完全獨立的分權模式，即各分、子公司負責自己的財務核算與財務管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導並在一定時期組織對下屬公司進行事後的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，國外集團公司的財務管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現代計算機信息處理技術的飛速發展，國外企業集團在引入現代化管理手段的同時，在八十年代後期開始對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。特別是1993年以後，在全球掀起以BPR（業務流程重組）為主要內容的管理革命風潮後，全球絕大多數大型企業集團（全球500強中的80%以上）幾乎都進行了公司業務流程重組，並建立了集中式財務管理模式。

以美國楊森制葯集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制葯公司，在本地將財務與業務數據輸入後直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核後進行記帳處理。業務正常進行均以年初預算為依據，非常規性的成本或費用支出均要申述理由報集團批准後執行。

可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業務與財務信息，各地公司按當地本位幣進行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，並進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合並報表，掌握整個集團的財務狀況。

Motorola公司也是全球性大型企業集團，由於受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司「業務流程重組」，目前尚在進行之中。本次Motorola公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設計。最後形成的管理模式也是三級集中式財務管理模式。

Motorola公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。在全球各大區分設二級財務管理與結算中心，負責本區域的預算審批、財務管理、成本與費用控制、地區級結算等工作。亞太區的財務與結算中心設在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結算中心的業務流程設計與信息系統的實施工作。各地的公司只單純負責財務與業務數據的錄入處理工作。

四、集團財務管理模式設計

建議集團在對組織實施集團「業務流程重組」的基礎上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設立二級集中式財務管理模式。現簡要描述如下。

1、財務管理的結構和原則

l 對二級公司財務進行直接管理；

l 設定崗位，集團財務對二級公司進行對口指導；

l 統一財務制度、會計制度；

l 各崗位工作設計明細和規范化；

l 資金結算與運作一體化；

l 會計核算國際化；

l 建立各種分析體系；

l 財務簡報體現集團業績與財務狀況；

l 財務經理、副經理統一調配；

l 財務經理二年輪換；

2、二級公司的崗位設置

根據對外貿企業會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務部門設立以下四個崗位：

總帳會計與財務分析。負責總帳、明細帳、結帳、財務報表、業務情況分析、財務狀況分析、財務計劃，一般由財務部經理完成。

外貿業務會計。負責進貨、供應商與應付帳款管理、存貨核算、出口合同執行、客戶與應付帳款管理、客戶分析、業務分析、供應商分析、出口退稅管理，一般由副經理完成。業務核算按每項目、商品和業務員進行輔助核算。

費用會計。負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、科目間轉帳、其他核算，由會計完成。

l 出納。負責現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。

3、集團財務部崗位設置與職責

集團總部財務部設置以下崗位並對下級公司負有業務指導職責：

應收會計：負責客戶管理、應收帳款管理、應收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業務收入統計分析（按商品、項目、業務員分析）、對二級公司相應業務指導與分析等。

應付會計：負責供應商管理、應付帳款管理、付款計劃、應付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應商的交易分析（按供應商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應業務進行指導與分析等。

集團費用會計：負責工資核算、固定資產核算、管理費用核算、對二級公司進行指導與分析等。

納稅會計：公司營業稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導與統計分析等。

總帳會計：期末處理、結帳、總帳、明細帳、財務報表、合並報表、對二級公司進行指導與分析等。

資金會計：現金流量、資金結算分析、付款審批、資金計劃等

l 分析會計：財務狀況分析、其他各種業務分析等。

l 電算維護：會計電算化系統運行維護、操作技巧培訓與研討、會計數據安全管理、 電子數據檔案管理等。

l 出納：現金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。

4、集團財務公司管理

按財務公司的業務范圍運行和設置相應的崗位。