中糧集團組織機構

㈠ 高分懸賞！！！ 中糧集團的人力資源管理有什麼特點，如何應用

中糧總部通過「6S」管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。
集團人力資源部以「做員工成長的促進者」為使命，緊扣人才發展主線。
人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部：
注重校園招聘，培養內部人才
集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。
集團總部集中招聘，提升員工素質水平
加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，並將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為「集團搭台，單元唱戲」的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利於提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找准自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞台，提供了組織支持和渠道保障。
宣傳重於招聘本身，高校選擇有的放矢
3.1根據集團「宣傳重於招聘」的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如， 2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。
3.2集團招聘時對於專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。
3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之後，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。
3.4筆試過後，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是採取集體面試.
3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人
集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了「6S」管理，「6S」實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。
3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標准及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和願景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標准成為這次會議的一個討論焦點。
3.7KAAPP：全面的評價指標集團最初對於經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由於業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。後來集團採用了「KAAPP體系」
K指知識（Knowledge），通過後天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；
第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；
第二個A指態度（Attitude），是否願意投入並認真對待工作；
第一個P指個性 （Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；
第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。
3.8集團確定了經理人評價框架後，對於知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，採取專家決策的方法。高層經理人首先採用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。 集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，並對不同的要素採取了不同的評價方式。首先，對於知識要素的評測，一般管理人員採取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要採取上級評價的方法。其次，對於能力和態度的10 個要素評價，主要採用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對於個性評價中的6個指標，最初是採用心理測量的方式進行，後來又逐步跟他人評價相結合。 對於業績（P）的評價，則來源於每年業績考核結果，業績的評價重點在於基於戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。
3.9KAAPP體系採用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對於各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。
4、科學的評價操作程序
4.1人力資源部進一步將評價標准細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標准，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標准分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入「分位」的概念，將每個要素、維度的得分都用「分位」表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。
4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那麼最早制定的上級、平級、下級所佔權重就形同虛設，於是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。
4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便於評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的准確性，推動了經理人資料庫的建立，極大地提升了工作效率。
5、 評價與經理人職業發展緊密結合
5.1 KAAPP評價體系的實施，對於集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對於業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對於業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。
5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對於優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。
5.3 「評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。」KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束後一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者並不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。
5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。
6讓培訓成為員工發展的核動力
6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著「人才發展主線」，集團人力資源部要起到主導作用。
6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，並不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最後達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。
6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥於形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。
6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什麼樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之後，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對於初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關於研討式學習的方法，比如「頭腦風暴」、「六頂思考帽」、「解決問題的六步法」等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。
7《企業忠良》和「忠良書院」
7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最後都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依託於這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。
7.2集團正在建立自己的企業大學——「忠良書院」，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關於軟體建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過「忠良書院」進行，「忠良書院」將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。
8、 薪酬績效逐步與市場接軌以崗定薪，按績取酬，注重公平
8.1集團業務都處於競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關繫到能否吸引到人才，留住人才，關繫到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所採用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，「背著級別跑」的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。
8.2業績評價縱橫兼顧
集團除了以歷史比較作為縱向標准外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那麼這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系採用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。
9、充滿陽光的企業文化陽光文化下的主人翁精神
9.1集團內部在積極倡導「誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善」的企業文化。在集團內工作，講求的是「感恩」、「欣賞」、「信仰」。不會對環境總是抱怨不休 」；「用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點」；「你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想」。
9.2 「集團人力資源管理」的特徵就是保留大家都有「主人翁」的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國後還是願意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。
10.客戶導向，追求完美
集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、願景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加註重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的「透明、公開、陽光」。比如，經理人評價體系並不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

㈡ 中國創新大會的組織機構

主辦方:
建設創新型國家戰略推進委員會 陳昌智 全國人大常務委員會副委員長、民建中央主席
成思危 十屆全國人大常委會副委員長、著名經濟學家張懷西 十屆全國政協副主席 喬曉陽 全國人大常委會副秘書長
厲以寧 全國人大常委、北京大學光華管理學院院長
陳錫文 中央財經領導小組辦公室副主任
吳建民 外交學院原院長、國際展覽局主席
龍永圖 博鰲亞洲論壇秘書長
孟曉蘇 中國企業聯合會 中國企業家協會執行副會長
范恆山 國家發改委地區經濟司司長
孫曉華 全國工商聯副主席
保育鈞 全國工商聯原副主席、中國民（私）營經濟研究會會長
仇 和 雲南省委常委、昆明市市委書記
於 丹 北京師范大學教授、藝術與傳媒學院副院長
胡鞍鋼 中科院/清華大學國情研究中心主任 陳昌智 全國人大常務委員會副委員長
成思危 十屆全國人大常務委員會副委員長
許嘉璐 十屆全國人大常務委員會副委員長
蔣正華 十屆全國人大常務委員會副委員長
厲以寧全國政協常委、北大民營經濟研究院院長
高占祥 十屆全國政協常委、創推委主席
文懷沙 國學大師
喬曉陽 全國人大常委會副秘書長
陳錫文 中央財辦副主任、中央農辦主任
陳抗甫 全國政協副秘書長、九三學社中央常務副主席
孫曉華 全國工商聯副主席
安成信 國務院原副秘書長
艾豐 中國企業聯合會副會長、經濟日報原總編
保育鈞 全國工商聯原副主席、中國民（私）營經濟研究會會長
沈志群 中國投資協會副會長
湯 敏 中國發展研究基金會副秘書長
徐紹史 國土資源部部長
宋樹友 農業部原副部長
任玉嶺 國務院參事、九十屆全國政協常委
吳建民 外交學院原院長、國際展覽局名譽主席
李君如 中央黨校原副校長
胥和平 科技部調研室主任
於 丹 北京師范大學教授
李光斗 中央電視台品牌顧問、品牌戰略專家
翟鴻燊 國學應用大師、清華大學客座教授
杜祥琬 中國工程院副院長
李 揚 中國社科院副院長、金融研究所所長
王禮恆 航空航天部總工程師、院士
高輝清 國家信息中心專家委員會委員
范恆山 國家發改委地區經濟司司長
陳東琪 國家發改委宏觀經濟研究院副院長
李俊峰 國家發改委能源研究所所長
趙景柱 中國科學院城市環境研究所所長
王廣正 中組部人才工作局局長
張曙光 社科院經濟研究院博士生導師
劉福垣 中國人力資源開發研究會會長
崔立如 中國現代國際關系研究院院長
王緝思 北京大學國際關系學院院長
范 曾 南開大學歷史學院博導、文學院博導
解思忠 國資委國有大型企業監事會主席
鄭新立 中共中央政策研究室副主任
樊 綱 中國經濟體制改革研究基金會秘書長
胡鞍鋼 清華大學國情研究中心主任
郎咸平 經濟學家、香港中文大學教授
夏 斌 國務院發展研究中心金融研究所所長
曹遠征 中銀國際控股有限公司首席經濟學家
汪同三 中國社科院數量經濟所所長
龍永圖 博鰲亞洲論壇秘書長
余秋雨 上海世博會上海企業聯合館文化總策劃
趙本山 本山傳媒
宋祖英 中國人民解放軍海軍政治部文工團
楊利偉 中國航天員科研訓練中心的副主任
李開復 谷歌中國區原總裁
徐逸真 怡東集團總經理
袁隆平 雜交水稻育種專家、中國工程院院士
王 石 深圳萬科股份有限公司原董事長
楊 瀾 陽光文化基金會董事局主席
陳先楚 福大自動化科技有限公司董事長
敬一丹 中央電視台《焦點訪談》節目主持人
阮次山 鳳凰衛視節目主持人、時事評論員
劉東華 中國企業家雜志社社長
宋 軍 清華控股董事長
劉志雄 三諾數碼集團董事長
高宇州 香港偉來集團董事會主席
李彥宏 網路董事長
陳金城 天津德芃科技集團董事長
王中軍 華誼兄弟傳媒集團董事長
寧高寧 中糧集團有限公司董事長
馬 雲 阿里巴巴集團董事局主席
劉永好 新希望集團董事長
趙 明 山西普大煤業集團董事長
王健林 大連萬達集團股份有限公司董事長
趙 琛 全國政策科學研究會副會長
趙建坤 上海金研機械製造有限公司董事長
沈南鵬 紅杉資本中國基金合夥人
王傳福 比亞迪股份有限公司董事長兼總裁
尹明善 力帆控股有限公司董事長
李 陽 瘋狂英語創始人
李書福 吉利汽車董事長
陳京雄 域暉辦公傢具總經理
魏 新 北大方正集團董事長
陳志列 研祥集團董事長
馮 軍 華旗資訊集團總裁
林偉賢 實踐家知識管理集團董事長
馬雲昆 昆明中鐵大型養路機械集團董事長
楊茂明 蘇州市華得豐物流總經理
張朝陽 搜狐公司董事局主席兼首席執行官
唐駿 新華都集團總裁兼CEO
俞敏洪 新東方教育集團董事長

㈢ 國企有哪些單位

1、中國石油化工集團公司

中國石油化工集團公司（英文縮寫SinopecGroup）是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家獨資設立的國有公司、國家授權投資的機構和國家控股公司。公司注冊資本2316億元，董事長為法定代表人，總部設在北京。

2、中國石油天然氣集團公司

中國石油天然氣集團公司（，英文縮寫「CNPC」，中文簡稱「中國石油」）是國有重要骨幹企業，是以油氣業務、工程技術服務、石油工程建設、石油裝備製造、金融服務、新能源開發等為主營業務的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產商和供應商之一。

3、國家電網有限公司

國家電網有限公司成立於2002年12月29日，是根據《公司法》規定設立的中央直接管理的國有獨資公司，是關系國民經濟命脈和國家能源安全的特大型國有重點骨幹企業。公司以投資建設運營電網為核心業務，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續電力供應的基本使命。

4、中國移動通信集團公司

CMCC的全稱為「」，為中國移動通信集團公司（簡稱「中國移動」），於2000年4月20日成立，是一家基於GSM，TD－SCDMA和TD－LTE制式網路的移動通信運營商。中國移動通信集團公司是根據國家關於電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產總體剝離的基礎上組建的國有骨幹企業。

5、寶鋼集團有限公司

寶鋼集團有限公司簡稱寶鋼（Baosteel），是國務院國有資產監督管理委員會監管的國有重要骨幹企業，它的總部位於上海。子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡稱寶鋼股份，是寶鋼集團在上海證券交易所的上市公司。

㈣ 中糧集團和中國糧食儲備有什麼關系

兩個都是央企，國企，不存在隸屬關系。

一、中國糧食儲備

中國儲備糧管理集團有限公司，簡稱中儲糧，是經國務院批准組建的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有大型重要骨幹企業，是國家授權投資機構的試點單位，享受國務院確定的國有大中型重點聯系企業的有關政策，在國家計劃、財政中實行單列。中儲糧總公司實行董事長負責制，董事長為總公司法定代表人。

二、中糧集團

中糧集團有限公司（英文名稱COFCO，中文簡稱中糧集團或中糧、中糧集團公司）是世界500強企業，中國最大的糧油食品企業 ，也是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，致力於打造從田間到餐桌的全產業鏈糧油食品企業，建設全服務鏈的城市綜合體。利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻於民眾生活的富足和社會的繁榮穩定。中糧下屬品牌有農產品、食品及地產酒店等領域。大悅城是中糧集團商業地產板塊戰略部署精心打造的「國際化青年城市綜合體」。

(4)中糧集團組織機構擴展閱讀

中央儲備糧是中央政府儲備的用於調節全國糧食供求總量、穩定糧食市場以及應對重大自然災害或者其他突發事件等情況的糧食和食用油。中儲糧總公司具體負責中央儲備糧的經營管理，並對中央儲備糧的數量、質量和儲存安全負總責。

確保數量真實、質量良好，就是做到國家確定的儲備糧規模、品種和質量與實物庫存帳實相符，並達到國家規定的質量標准，及時輪出品質不宜存和達到儲存參考年限的糧食，輪入符合質量標準的新糧，做到常儲常新，為社會提供放心糧源。

確保調得動、用得上，就是做到國家動用儲備糧的指令下達後，庫存儲備糧能夠高效、迅速地組織出庫，能夠按照政府宏觀調控所要求的時間、地點、數量和品種向市場投放，以實現政府調控的目標。

㈤ 中糧信託有限責任公司的中糧集團

中糧集團（COFCO）是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，致力於利用不斷再生的自然資源為人類提供營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻於人類社會的繁榮。
中糧集團下設中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧肉食、金融等9大業務板塊，擁有中國食品（HK ）、中糧控股（HK ）、蒙牛乳業（HK ）、中糧包裝(HK )四家香港上市公司，以及中糧屯河（SH）、中糧地產（SZ）和中糧生化（SZ）三家內地上市公司。諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業整合和重組並購，引入國際資本市場監管與評價機制，完善資源配置體系、管理架構和運行機制，持續提升企業競爭力。
中糧的歷史可以追溯到1949年，是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業。作為投資控股企業，中糧有效利用自身遍及世界的業務網路來組織、調配各項經營資源，取得穩健快速的業績增長，名列美國《財富》雜志全球企業500強，居中國食品工業百強之首。
BMO銀行金融集團
蒙特利爾銀行（BMO）建立於1817 年，是加拿大的第一家銀行，也是首家在中國開展業務的加拿大銀行。蒙特利爾銀行，以及它的子公司，共同組成BMO 銀行金融集團（BMO Financial Group，多倫多及紐約證交所交易代碼：BMO），總部位於加拿大魁北克，是一家全球化的、擁有超過47,000 名員工，且高度多元化的金融服務機構。
BMO的經營理念是成為詮釋最佳客戶體驗的銀行，管理目標是在平衡財務表現，實現對客戶、員工、環境和社會承諾的同時達到股東最大化回報。BMO的使命為：成長、客戶、節奏。
BMO始終秉承誠實、透明、負責的原則開展業務，長期致力於穩健的公司治理，並被譽為是具有完善的公司治理典範之一。

㈥ 中糧集團質量安全管理紅線是什麼

中糧集團質量安全管理紅線

中糧全體員工應有良好的安全意識，在企業生產經營活動中嚴格遵守下列規定：

一、建設項目不得違反安全、環保、消防、職業健康「三同時」規定。

二、建設項目不得委託給不具備安全生產條件或不具備安 全生產資質的單位。

三、不得瞞報並購項目中存在的重大安全環保風險和重大隱患。

四、不得違規開展 OEM 業務，不得違規接受委託代工業務。

五、不得在生產過程中使用違規添加物，不得在種植/養殖過程中使用違規葯物。

六、不得違規排放和處置污染物，不得違規停用環保設施，不得擅自改動在線監測數據。

中糧糧谷質量安全管理紅線

中糧糧谷全體員工應有良好的質量安全意識，著力打造卓越的企業質量安全文化，在企業生產經營活動中應嚴格遵守下列十條規定：

一、建設項目不得違反安全、環保、消防、職業健康「三同時」規定。

二、建設項目不得委託給不具備安全生產條件或不具備安全生產資質的單位。

三、不得瞞報並購項目中存在的重大安全環保風險和重大隱患。

四、不得違規開展OEM業務，不得違規接受委託代工業務。

五、不得在生產過程中使用違規添加物，不得在種植過程中使用違規葯物。

六、不得違規排放和處置污染物，不得違規停用環保設施，不得擅自改動在線監測數據。

七、安全管理機構和人員不得違反安全生產、職業健康、消防、食品安全、節能環保配置規定。

八、不得瞞報、謊報或者遲報納入集團管理和備案的生產安全、食品安全、環保事故。

九、不得生產不符合法律、法規或者食品安全標準的產品。

十、不得生產不符合產品標準的產品

㈦ 以您的公司或你熟悉的組織機構作為案例，從戰略規劃和戰略實施兩方面論述該企業的戰略管理框架。

我這有個華彩咨詢的，是在他們網站上找到的，是他們的咨詢成果，應該來說是比較經典的。你看看。
華彩咨詢戰略規劃案例——中糧集團戰略規劃咨詢案

a) 中糧集團研發戰略規劃項目：
成立於1952年的中糧集團，是中國最大的糧油食品進出口公司和實力雄厚的食品生產商，在地產、酒店經營以及金融服務等領域也卓有成績，被《財富》雜志列為世界500強企業之一。
根據中糧集團的整體戰略規劃，中糧將從一家主營糧油食品進出口貿易的企業，將逐步轉型為：為消費者奉獻營養健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，使客戶、股東、員工價值最大化的企業，核心是從貿易公司向實業公司的轉型。
中糧是一個多元化的企業，商業模式多樣，各業務單元強弱不一，差距明顯。從貿易向實業的轉型中糧有三大舉措：其一是集團「更名」，從「中國糧油食品進出口集團有限公司」更名為「中糧集團有限公司」；其二是「換標」，更換了由「夢想藍、喜悅橙、青春綠」組成的新表示；其三是最為實質性的，建立集團研發部，夯實實業發展基礎。
但中糧技術力量比較薄弱，創新能力有限，整體協同性也不強。總部層面的研發部剛剛成立，組織管理能力較弱，因此進行集團研發戰略規劃是企業發展的當務之急。
該研發戰略規劃項目主要解決如下問題：集團研發戰略核心目標是什麼？集團研發戰略路徑如何規劃？中糧研發部應建立什麼樣的組織構架? 中糧研發部和業務單元應當建立什麼樣的界面？研發部在集團層面如何有效組織開展研發工作在研發工作？新產品開發項目怎樣發起？ 對待這些項目的評價和篩選原則是什麼？
華彩提出了「一二三四」為主要內容的研發戰略。即，一個核心思路：「研發作為未來公司發展的核心驅動力，提升公司現有產業升級換代，研究開發出具有未來發展前景的、具有高競爭力、新產品、新技術、新工藝，改變現有的一些不能為公司帶來利潤的產品或產業」；兩個支撐體系：研發戰略管理，研發項目多層次管理體系；三個運作機制：技術中心實心化，研發戰略分級實施，項目管理立體化；四種核心能力：行業研究能力，技術跟蹤與開發能力，多層次項目管理能力，成果放大能力
b) 中糧集團主業戰略規劃項目：
在按照國務院國資委的統一要求和部署下，中糧集團確定了「集團有限相關多元化，業務單元專業化」的發展策略，並確定了九大主業。
在寧高寧的董事長的親自領導下，中糧集團開展集團主業戰略規劃及研討。華彩咨詢有幸為集團糧油產業及包裝產業進行戰略規劃，這2個主業的戰略規劃，在集團內部舉行的巡迴戰略質詢會中，獲得集團戰略部及寧高寧董事長本人的一致好評，綜合評分列於集團前兩位。
從戰略執行的情況來看，糧油及包裝事業部在新的戰略指導下，取得了長足的發展，獲得了年均50％的成長，利潤增長也保持同步增長。
註：主業戰略具體內容由於涉及較多敏感經營數據和商業秘密，本案例不具體引用。

㈧ 國家糧食局與中儲糧管理總公司是什麼關系國家糧食局和中儲糧直屬庫是什麼關系

國家糧食儲備庫的主要業務是儲備糧，但是儲備糧輪換時候，可以向社會購買，銷售。大部分國家儲備庫都有自營商品糧業務。

中儲糧即中國儲備糧管理總公司（ 簡稱中儲糧總公司）是經國務院批准組建的涉及國家安全和國民經濟命脈的國有大型重要骨幹企業，是國家授權投資機構的試點單位，享受國務院確定的國有大中型重點聯系企業的有關政策，在國家計劃、財政中實行單列。

中儲糧總公司受國務院委託，具體負責中央儲備糧（含中央儲備油，下同）的經營管理，對中央儲備糧的總量、質量和儲存安全負總責，同時接受國家委託執行糧油購銷調存等調控任務。總公司在國家宏觀調控和監督管理下，實行自主經營、自負盈虧。總公司主業范圍是糧油倉儲、加工、貿易及物流，倉儲技術研究，服務。

(8)中糧集團組織機構擴展閱讀：

注意事項：

《中央預算內投資補助和貼息項目管理辦法》（國家發展和改革委員會令〔2013〕第3號）等規定：對於政府投資項目，採用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只審批項目建議書和可行性研究報告。

除特殊情況外不再審批開工報告，同時應嚴格政府投資項目的初步設計、概算審批工作，採用投資補助、轉貸和貸款貼息方式的，只審批資金申請報告。

《國務院辦公廳關於印發國家糧食局職能配置內設機構和人員編制規定的通知》（國辦發〔2009〕27號）規定國家糧食局編制糧食流通，倉儲，加工設施建設規劃，管理有關糧食流通設施國家投資項目。

㈨ 國企與央企的區別

兩個概念是包含關系，國企包含央企。

• 國企是有國有資本控股參股的，包括國有獨回資、國有控股/參股企業。答在混改之後，范圍進一步擴大；我們常見的那些由地方國資委控股的各地「城投」、「建投」公司，只能稱國企。

• 央企是直接隸屬中央部委的，真正意義的全民所有制，涉及行業必須由中央控制，如五礦、中鐵、中石油等。

㈩ 中糧集團品牌戰略

「板塊化解決方案」，就中糧集團下屬各職能部門、公司機構進行了板塊化歸位，內明確各自所在的容品牌關系板塊和管理方法；同時，對中糧集團下屬的眾多產品業務品牌進行「統一使用中糧品牌、中糧集團背書品牌、獨立品牌」的管理格局，比如「福臨門」、「金帝」、「長城」就使用了「中糧出品」的強勢品牌背書，以知名子品牌拉動企業品牌認知，企業品牌為子品牌提供信譽支持和品質保證。
這套方案是正邦做的