合益集團被收購

① 合益咨詢公司的合益的服務

無論他們有多麼好，您的頂尖人員和新進人才都需要與您的戰略和運作模式保持一致，才能創造最佳成果。
這對於您的個別人才乃至頂尖團隊而言都是至理名言。識別並培養個人明星不再足夠。您必須培養並留住高效領導團隊，並更為精準地識別出貴公司的戰略需求，以便您培養正確類型的人才。
合益集團可幫助您開發並留住領導人、領導團隊和其他對於持續成功至關重要的戰略人才。
您可利用合益集團對人類行為的開拓性研究，使您的領導人與您的戰略保持一致。我們的服務幫助您識別並培育未來領導人，並確保您的人員專心致志地落實您的經營目標。當您從我們著名的領導人資料資料庫中汲取他人經驗時，您就能夠參照傑出業績者的情況來衡量您的人員，從而做出最佳的人員配備決策。 人才管理 您是否有足夠的人才確保未來安全？工作和工作場所的不斷變化增加了回答這一問題的復雜性。關鍵是要明確知道自己的前進方向。
合益集團從了解您的戰略、您的業務和您對人才的需求出發。然後，我們簡要陳述關鍵職位的各項要求，以便您把人員和職務對應起來。結果？您處於一個優越地位來識別、培養和留住人才，並且也對繼承問題加以管理。
由於合益集團與世界上的最佳公司開展合作，並且對這一領域進行了深入研究，因此合益集團有得天獨厚的能力為您提供幫助。我們承擔人才管理程序中每一個步驟的工作，從解讀您的戰略直至識別培養關鍵職員所需的具體行動均包括在內。
合益集團知道必須怎樣做，才能幫助人們逐級升遷並成為領導人。正如很多《財富雜志》500 強公司的業績所示，培養自己的未來高級幹部會帶來顯著效益。 能力測評 您的員工究竟有多好，他們與最佳公司的員工進行對比後的結果怎樣？回答這一關鍵問題將有助於您識別優勢和弱點，並以對您最有利的方式部署員工。
最佳出發點就是深入了解您的員工。因為如果您知道他們的『動力』是什麼，則您就能夠更好地幫助他們發展。
合益集團處在一個理想的位置，能夠幫助您獲得這種洞察力 – 我們的測評以 David McClelland 這位公認的能力測評創始人的成果為依據。
合益集團與很多《財富》500 強企業開展合作。因此，我們把對經營的理解與對員工及其動機的深入洞察結合起來，達到無與倫比的境地。因為我們了解諸如矩陣組織和轉機等具體情況的最佳品質，我們能夠幫助您挑選正確的人員任職相關崗位。
合益集團Talent Q能力測評利用世界上最大、最具活力和組織最好的領導人基準數據來源，因此您能夠做出精確對比。 領導力轉型 考慮到今天不斷變化的商業環境，如果您希望繼續發展壯大，您就不能依靠一成不變的領導能力。
您的頂尖人員和新進人才需要正確的條件，以便創造最佳成果。如果人員的技能不符合其職務的要求，或者如果他們無法看到其努力的成果，他們可能不會創造佳績，也可能繼續向前。
合益集團麥克萊蘭研究與創新中心（McClelland Center for Research and Innovation - David McClelland 創建，創始名稱（McBer）的研究表明，要使領導轉型取得成功，公司必須堅守戰略，並擬定具有戰略意義的稱職標准和能力標准，以便在各個層級執行戰略：
公司
團隊
個人
考慮到工作的變化本質及其不斷發展的相互依賴性，一個人僅僅當一個好領導並不足夠，而且也需要當一個好的團隊成員。首席執行官們正在意識到，公司的成功依賴於以協作而非競爭的方式開展工作的能力，而且他們宣傳這些期待。
為了加快領導轉型，合益集團採取了一項整合措施，包括：
通過以研究為依據的干預措施，協助首席執行官增進其團隊的效率
在公司的各個層級培養公司的管理和領導人才
為關鍵職位的領導人和專業人員提供個人輔導。
這些工作利用合益集團水準一流、以其廣泛全球資料庫開發的問卷調查和診斷資料。 從設定報酬等級到識別正確的福利和高管薪酬，提供正確的薪酬計劃對於吸引和留住各個層級的人才至關重要。薪酬回報機制是促進組織和個人業績的一種有效工具。
當您考慮到這樣一個事實，即根據合益集團的研究，替換一個離職人員所需的費用平均等於六個月的薪水，那麼投入時間和精力制定正確的薪酬計劃，其重要性則顯而易見。
與合益集團合作，您即可獲得經驗、專長、市場知識和洞察力，以及世界上最完善的報酬、福利和薪酬回報管理實踐資料庫。我們的總薪酬顧問全球網路使您對經營實踐、行業趨勢有一個清晰的了解，而且更為重要的是使您對人員有一個清晰的了解。
與我們合作設計薪酬戰略和專門的高管薪酬計劃
了解我們怎樣評估工作以識別薪酬等級
介紹PayNet報酬福利資料庫
合益集團的總報酬和員工福利資料庫 PayNet 包含 13,000 多家世界級大公司的七百多萬份個人記錄，是目前全球最大的薪酬福利資料庫。 薪酬戰略 高效薪酬並不是僅僅提高薪水，而是為您的經營戰略方向和獨一無二的工作文化找到正確的薪酬計劃。您的公司能夠負擔得起什麼等級的總薪酬？您怎樣與競爭對手進行對比？您怎樣才能讓工作人員專心致志地投入公司的必勝戰斗？您怎樣才能讓貴公司參與進來？您怎樣才能吸引並留住人才？
合益集團應對這些挑戰的措施，使您能夠設計和實施相關的總薪酬計劃，用以反映您的經營戰略、工作文化和不同員工對公司產生的影響。
合益集團與貴公司各層級的關鍵決策者密切合作，找出你們的優先考慮事項是什麼，以及不同的工作職務對這些優先考慮事項會有怎樣的作用。同時，我們與你們的財務和人力資源團隊密切互動，以了解員工業績的影響以及你們的現有報酬和薪酬計劃怎樣運作。
在這樣的基礎上，合益集團能夠幫助您擬定一項針對不同員工團體的總薪酬戰略，用以支付正確的款項給做正確事情的正確人員。
我們的目標很簡單：幫助您確立一項創造真正經營價值的總薪酬計劃。 薪酬架構 薪酬戰略必須立足於業務實際才能有效，這就意味著將它與您的業務戰略、員工需求以及企業組織架構聯系在一起。無論環境多麼挑戰，我們的總體薪酬架構都將幫助您優化薪酬。
相關問題
薪酬往往是一個組織的成本結構中最難管理的一部分。因其投入占總成本的10%-70%，尤其在經濟衰退時期，薪酬是不能被忽略的。為確保有效，薪酬計劃必須能夠反映當下和將來的業務需求。只有當薪酬計劃能夠和公司戰略、經營績效及員工需求緊密相連時，它才可以在困難時期帶來所需要的投資回報率。
合益集團的總體薪酬架構以戰略作為出發點，並且集中於總體薪酬：包括所有的財務評估和非財務薪酬。總體薪酬架構也將公司和員工的需求都納入考慮：一個合適的平衡的方法必須考慮到公司的利益，並確保員工都被驅動和激勵。當每次存在成本壓力及組織本質上想要以少做多時，這種全面的方法就尤為重要。
合益集團的架構也是依賴於強有力的執行計劃，確保它能夠轉化為基本的結果。
合益集團可以通過設計總體薪酬計劃來幫助您：
保持總體薪酬計劃的價值和個人績效、公司績效及工作文化一致
保持總體薪酬計劃的價值和個人績效、公司績效及工作文化一致
提供有競爭力的、差異化的總體薪酬，並反映出內外部的工作價值
確保總體薪酬計劃的外部競爭力，以使在適當的水平上並相對某些群體能夠定位薪酬水平和組合
發展薪酬計劃，即大多數的成本可有效滿足員工的積極性和留任需求
確保員工已經吸收和理解新的計劃，那樣將增加員工的承諾和敬業度
確保直線管理者能夠完全理解計劃，並可以很好的執行· 保持人員成本與業務成果一致
為什麼選擇合益集團
在合益集團，我們致力於了解您的業務，並且為此制定出合適的、行之有效的薪酬方案。最重要的是我們「了解」員工，知道怎樣能夠激勵他們並有效的影響他們。
我們的風格是從業務和整合的角度來設計薪酬方案，而不僅僅是從技術角度。我們混合了薪酬的財務、組織和行為三個方面來量身定製方案，以適合經營戰略和人力資源目標。同時我們也會使用到組織診斷和調研方法和我們的全球薪酬資料庫。
我們最終會設計出一套總薪酬計劃或方案（基本工資加短期激勵、長期激勵、福利計劃），並確保您以正確的方式提供合理的報酬。
合益集團的方法
合益集團通過和組織關鍵決策者密切合作，包括財務專業人員，理解您的業務戰略、商業模式、關鍵績效指標、員工統計和工作文化，以更好地回顧和重建您的薪酬體系結構。我們將：
檢查您當下的薪酬方案，並判斷它與業務戰略、人力資源戰略和薪酬戰略相一致的程度
理解您組織的經濟和業務的優先順序
理解員工的人口統計情況以及不同員工群體存在的潛在的不同需求
通過員工調查發現哪些薪酬方案的特徵可以給他們帶來最大的價值
觀察到您薪酬方案涉及到每個因素的信息，並確定它們和薪酬戰略的一致程度
而後合益集團可以為您制定基本工資計劃，與您的業務需求及薪酬戰略相一致。我們也模擬得到供選擇方案的結果和成本，其設計是為了幫助您看到更大的圖景，並解釋在我們所建議的戰略中潛在的成本影響。我們也會向您展示如何與其他組織進行比較，並解釋為什麼不同的組織需要採用不同的計劃。
最後，在執行和傳達新的薪酬方案時我們會利用我們的經驗和專業來給予您指導：許多好的設計方案往往是由於溝通不足或執行不善而沒能得到應有的「投資回報」。 高管薪酬 公司既要努力吸引和留住頂尖人才，同事又要面對公眾和股東對高管工資日益嚴格的審查，因此高管薪酬的公正和透明機制至關重要。
從大型國際企業到非營利機構，合益集團的顧問與各行各業的報酬委員會以及高級管理層開展合作，幫助它們應對這些問題。
合益集團超越將職稱與工資對應。我們在表面之下深入挖掘，評估高管職位的真正責任及價值。我們使用我們的全球資料庫，根據擔任相當職務的個人的報酬，建立公正的市場基準。
合益集團不是把高管獎勵與高管們無法控制的目標掛鉤，而是與您密切合作來定義驅動貴公司業績和每個職務業績的真實措施。我們然後幫助您創建高管報酬計劃，用以使高管們專心致志地工作，並激勵他們實現目標，而這反過來又幫助您吸引和留住您需要的領導人。
合益集團能夠指導設計和平衡整個高管薪酬套裝計劃，包括高管福利和津貼、僱用合約以及解僱安排。 崗位評估法 數千家公司，包括全球一半以上的最大的公司，依靠合益集團的崗位評估方法幫助它們執行戰略。其中一些客戶已經成功地使用這種方法達25年以上，用以幫助進行工作設計、人才開發和業績管理。
然而，合益集團發現許多企業僅僅只是將崗位評估與薪酬掛鉤，而忽略了深刻理解崗位能帶來的真正價值。常常會發生一家企業運用不同的方法去分析工作：採用一種崗位評估方法做薪酬決策，用另一種方法進行人才管理，甚至再用另一種方法去完善組織架構。
但合益集團確信有一種更好的方法！所以我們推出了Hay Group Spectrum ，它是建立在合益集團崗位評估法上的一項特殊工具。
能夠在以下四個方面給您提供幫助：
崗位分析 - 您是否真正理解每一份工作的內涵和目標？
崗位設置 - 您的組織架構是否匹配您的戰略？
人崗匹配 - 您是否為每個崗位選擇了對的人？
崗位價值 - 每個崗位對於您企業的價值究竟是什麼？
Hay Group Spectrum 能夠使您的業務、組織與人才更高效的得到發展。 薪酬信息 設想您有一支薪酬專家大軍為您工作。設想正當您最需要的時候，您能夠得到世界任何市場上最新和最准確的薪酬信息。設想您能夠立即得到薪酬戰略的最新發展情況。您的生活難道不更加輕松自如嗎？
歡迎到訪合益集團的薪酬信息服務。我們當之無愧地是世界上最准確的薪酬信息和分析供應商。我們提供的信息立足於堅實的全球方法學，因此您肯定會始終得到一致的和可比較的回答。
雖然合益集團為我們提供的寶貴工具和信息感到自豪，但我們真正的智慧在於將信息轉變為真知灼見，用以改變您的薪酬決策。我們在 60 多個國家有本地專家，用您的語言在您那裡與您合作開展工作。 福利 員工福利是總報酬的一個至關重要的組成部分。但很多僱主對於其福利計劃的價值與市場對比的情況缺乏了解。更有甚者，很多僱主低估了其福利計劃的重大價值。
合益集團幫助對照標准檢查、設計並實施成本效益好且價值高的福利計劃。我們幫助您設計並實施一項福利計劃，用以反映貴公司和員工們兩者的優先考慮事項。
合益集團通過一下方式做到這一點：
對照僱主和員工兩者的需要審計現有的福利計劃和總報酬（現金報酬加福利），並不斷將其與全球規模相當的公司進行對比
確定員工最珍視什麼以及他們想要什麼，以便將福利投資分配給員工認為最有價值的領域
詳細列出福利成本，以便僱主能夠安排開支的優先順序並提供總報酬報表，使員工能夠更好地了解他們從公司得到的價值
將福利完全與其它薪酬和人力資源計劃整合在一起
結果是一項福利套裝計劃，用以真正應對員工需要，並符合您的總體薪酬戰略。 戰略如果不加以實施則毫無意義，無論涉及並購或是任何其它形式的重大戰略轉移都如此。如果您正在推動變革，或僅僅試圖從您的計劃中實現更大價值，建立高效組織是將戰略轉化為現實的關鍵。
在合益集團，我們與領導人合作，往往通過採取組織和人員措施，解決其經營問題。
建立高效組織的一個關鍵因素在於確保您的核心經營原則、組織結構、文化和崗位責任要完全符合您的戰略，並且它們能夠提高業績。
合益集團與執行團隊密切配合，開發團隊和個人兩者的能力，用以高效實施相關戰略並引導公司走向成功。我們確立透明度，增進目標責任心，然後再全公司范圍內管理溝通和實施工作。
組織效率是成功的一個條件，但合益集團也處理具體的經營挑戰，如全球擴展。
合益集團堅守底線毫不動搖，因此定能實現改進，為您的企業帶來實實在在的價值。 績效管理 傳統的績效管理體系經常無法實現預期的商業目標。事實上，在最壞的情況下，糟糕的績效管理可能與不良的商業結果直接掛鉤。如果您仍然在使用五年前甚至更早前的績效管理系統，那您可能沒有適應新的經濟狀況。繼續採用過時的系統，您將錯過能夠造福於整個企業的使戰略與文化相一致的機會。
一線的不匹配
在制定商業戰略上時，組織一線經常會發生與CEO意圖相悖離的情況。這是因為自上而下的溝通到了一線之後，內容往往得不到清楚的理解，導致了企業戰略在轉化到團隊或個人目標時候的不匹配。
簡言之，如果組織的「硬核」（商業目標與戰略）和「軟體」（員工的動機和文化）不相協調，結果就不容樂觀。然而通過實施戰略性績效管理，可以幫助建立「硬核」和「軟體」之間的聯結。
缺失的那個環節就是戰略性績效管理模型。公司高管層必須問一個問題：究竟他們想如何管理績效。追求長期的增長還是短期的收益？想要達成什麼樣的目標？何時達成？想要經理和員工如何達成目標？ 轉化為現實 擬定一項雄心勃勃的經營戰略是一回事，而成功執行戰略則是另外一回事。合益集團幫助企業領導人設計並建立能夠兌現戰略目標的高效組織。
合益集團與首席執行官、業主和業務單位領導人合作，消除戰略、經營、結構和人員之間的差距，並將焦點放在執行上。
合益集團與客戶開展協作建立組織藍圖，並幫助將設計變為現實。我們幫助客戶『解讀』其戰略，闡明其業務和運作模式，並識別組織運行所必須的組織設計要求 – 結構，治理和管理機制，程序，崗位，文化和人員能力。
合益集團清晰了解什麼能夠調動人員積極性和怎樣才能最成功地設計工作。我們使用這方面的知識幫助客戶建立一個發揮領導能力、鼓舞員工干勁、提高業績和完成工作的高效組織。
解決問題
合益集團的客戶從小型單一產品的公司到全球性綜合大企業，從家族企業到國營企業，從高速發展的新辦公司到成熟企業應有盡有。我們幫助客戶應對各種經營問題：
使組織符合新的戰略
為組織進行設計，用以支持擴展進入新市場
闡明快速變化組織內的治理和責任
幫助企業使其矩陣結構發揮作用
改變結構和文化，用以應對私有化和解除管制
在並購中整合公司的無形資產。
所有這些問題的共同點是企業領導人面對的挑戰：
『我怎樣組織我的企業，以有效執行我的戰略？』
明確戰略目標並專心致志地投身這些目標是關鍵所在。至關重要的是在個人和團隊兩個層級培養相關能力，用以兌現和保持公司的業績。
我們經常發現高管們從戰略階段徑直跳入將人員分類打包、安置員工做定義不清的工作和進入不健全組織結構的階段。我們的客戶需要一種更好的方法將戰略和結構聯系起來，而我們則幫助他們向高管提供一種訓練有素的措施用以建立高效組織。
為什麼是合益集團？
合益集團擁有60多年與領導人合作幫助他們處理與人員和工作相關的各種挑戰的經驗。
除了將焦點放在以事實為依據的解決方案上，我們運用對管理行為的了解，讓組織變化各階段內可能影響經營業績的隱藏問題浮出水面。
我們十分擅長於將戰略轉化為運作模式和組織設計要求。實踐證明我們對人員有著深入的了解，而且我們在全球各類組織和行業中都有著豐富的經驗。
我們與客戶合作來應對其具體需要，並把重點放在現實世界的實施工作上。我們並不僅僅留下一份建議手冊，而是在項目的整個實施過程中和（如果必須）在項目完成之後都與客戶在一起。通過將知識和能力轉移給我們的客戶，我們幫助他們更加有效地領導和管理變化。另外，與其它咨詢公司不同，我們不會帶著大量新培訓的顧問進入客戶公司，讓他們出現在客戶公司的角角落落。相反，我們只帶領一個由經驗豐富的專家組成的小組前往，為高級領導人提供指導，用以幫助公司實現其經營目標。
合益集團的措施
我們採用一種『邊走邊建措施』使高管能夠塑造組織設計、獲得領導團隊認可並加速實施。我們帶給客戶的是讓其能夠深入了解怎樣促成戰略、財務、經營和行為之間的各種聯系，和一整套基於研究的工具和方法學，而這些工具和方法學業已在我們全球各地的客戶中得到應用，並證明能夠兌現經營成果。 在現今快速發展而有競爭激烈的全球經濟背景下，企業必須將人才放在首位以創造更多的效益。整合的人力資源管理是企業的首要任務，它能為企業的戰略決策提供真正的洞見。
Hay Group Spectrum 簡介——新一代人力資源解決方案
為什麼選擇 Hay Group Spectrum?
從我們長期以來為客戶實施崗位評估的經驗中，我們發現許多企業忽略了崗位評估的意義在於理解崗位的真正價值，而僅僅只是將其與薪酬掛鉤。
我們經常看到企業採用支離破碎的方式去分析工作，用一種崗位評估方法來支持薪酬決策，用另一種方法進行人才管理，甚至再用另一種方法去設置崗位。 但事實上有更好的辦法。所以我們推出了 Hay Group Spectrum ，它是建立在合益集團崗位評估法上的一種獨特的工具。
Hay Group Spectrum 能夠在以下四個方面給您提供幫助：
崗位分析 - 您是否真正理解每一份工作的內涵和目標？
崗位設置 - 您的組織架構是否匹配您的戰略？
人崗匹配 - 您是否將合適的人放在了合適的崗位上？
崗位價值 - 每個崗位對於您企業的價值究竟是什麼？ 崗位分析 您進行的工作分析是否反映了企業的獨特之處？合益集團崗位分析和評估能夠反映企業特定的文化、重點和目標。我們所做的完全不是學術化和程式化的工作。運用Hay Group Spectrum可以幫助您真正理解為了實現組織的目標，公司內的每一份工作的是如何運作的。並且我們可以根據企業的需求來調整實施崗位分析和評估的細節程度。我們可以多視角地理解工作 - 包括人性的視角和組織的視角，而不會局限於崗位的頭銜和崗位說明書。
找到合適的分析評估工具了嗎？ 基於我們60多年的經驗，我們開發了一系列的崗位評估工具組合。如果您需要運用嚴格的評估工具去分析高級崗位，請告訴我們。如果您需要快速簡便地去分析大量的崗位，請告訴我們。如果您想要分析各個崗位所需要的能力，請告訴我們。我們所有的工具都是建立在對工作和崗位全面理解的基礎上而誕生的，相互貫通且相互印證，所以您可以根據需要分析的對象靈活地選用某種工具。Hay Group Spectrum 可以在企業已有投資的基礎上，按您需要來幫助進一步加深對工作和崗位的理解。 崗位設置 您的組織中是否存在被您忽視的漏洞？當崗位職能變得模糊——可能在一次合並或重組後——組織的發展將受到阻礙，各種弊病會應運而生，最終企業內部不同的人在做著重復的事情，更嚴重的甚至互相干擾妨礙。但Hay Group Spectrum可以幫助您發現並解決這類的問題。
您的組織中的崗位挑戰和難度適度嗎？ 您需要知道組織中的各個崗位是否 「適度挑戰」。因為當員工無需提升知識和技能便能勝任時，他們就會感到無趣。相反，如果崗位過於挑戰的話，則會導致失敗，或者讓他們心力交瘁。Hay Group Spectrum可以幫您合理把握崗位的挑戰程度，承擔適當的工作職責。
您言行一致嗎？ 您真的投資在那些企業成功所必須的崗位上嗎？或者您只是浪費人力財力在那些沒價值的崗位上？Hay Group Spectrum可以幫助您在合理的崗位和層級上配置人員。 人崗匹配 您是否管理過自己的工作風險？ 您的員工是否具備企業當下乃至未來所需的能力和素質呢？您是不是經常為某些關鍵崗位招聘員工，到頭來卻發現他們並不能勝任工作，以凄慘出局而告終？要是您能對重要崗位上的個人、整個團隊乃至整個部門的失敗風險作出評估呢？Hay Group在理解崗位和理解人方面一直處於世界領導地位，但最值得一提的是Hay Group Spectrum可以讓我們將這兩種理解有機地結合在一起，幫助您針對給定的崗位預測個人乃至整個團隊，整個部門的失敗風險，從而通過培訓，崗位或團隊設計以及創立後備崗位或職能將風險降到最低。
您的員工匹配他們的工作嗎？ 為了使您的員工貢獻他們的全力，您需要發揮他們各自的優勢。如果員工匹配他們的工作，那麼您的企業將會得到雙重效益。您的員工始終處於積極和敬業的狀態，企業也可以充分發揮他們的才能。通過比較崗位的需求和員工的能力，我們可以幫助您降低關鍵人才管理決策中的風險。通過Hay Group Spectrum，您可以找到部署和發展員工的最佳方案以及設置崗位的最佳方法。
您的員工在恰當的職業通道上嗎？您的員工在恰當的職業通道上嗎？ 當員工走上一條並不明確的職業道路時，他們最終可能擔任並不適合他們的崗位。通常他們只是由於年資深厚而擔任了管理崗位，但其實他們並不具備團隊領導能力，也不一定具備相應的個性特點。Hay Group Spectrum能夠幫助您思考企業今後將如何發展，需要什麼類型的領導人擔任什麼樣的崗位。進而我們將幫助您確定各個崗位上需要什麼樣的領導人才能成功，同時為他們規劃出一條合適的職業道路，幫助他們獲取未來成功所需的經驗與知識。 崗位價值 您是否清晰傳遞了崗位的價值呢？您的員工是否知道企業支付他們薪水的真實原因？他們是否知道自己如何進一步發展？如果答案是否定的，那麼您手下的員工可能會處於失落和低效的狀態。Hay Group Spectrum能夠客觀清晰地反饋出企業的定薪依據，這樣您的員工就可以清楚了解自己為什麼拿這樣的薪水。我們能夠幫助您將薪酬架構與人才管理相掛鉤，避免傳遞模糊不清甚至自相矛盾的信息。
您的企業是否是按照績效來定薪的？ 如今大多數公司的人力資源管理部門都將建立基於績效的薪酬體系作為首要任務，但如果您對於員工的工作內容及其對組織的貢獻並沒有深刻的了解，那麼您幾乎不可能完成這項工作。但有了Hay Group Spectrum，您可以更清晰的理解不同崗位中績效的含義，從而設立匹配企業戰略的目標，並且能及時發現其中的錯誤並改進。
您的薪酬支付得有價值嗎？ 當企業在做薪酬對標時，首先必須明確對標是在可比的情況下進行的。無論是基於市場定價，或者是基於標准崗位等級，甚至是採用非常獨特的方式，Hay Group Spectrum都可以根據您的不同情況提供相應的幫助。但不論採用哪種方法，您都可以確信薪酬支付得物有所值。
更多信息:
崗位分析- 您是否真正理解每一份工作？
崗位設置- 您的組織架構是否匹配您的戰略？
人崗匹配- 您是否將合適的人放在了合適的崗位上？ ——無法全身心投入的員工會阻礙一個企業的發展，使其難以保持最佳的運營狀態。開展員工有效性調研能幫助企業管理者找出他們的員工無法盡心工作的潛在原因。此外，為了使個人和組織績效更上一個台階，這些調研數據促使管理者將他們的目光精確地聚焦在可以做出改變的地方。
調研最根本的意義，在於讓管理者掌握激勵和支持員工的方法，使企業領導能夠做出更正確的決策和計劃、更明智的投資和獲得更長久的顧客忠誠度。
全球最受贊賞的公司們都理解這一點。它們意識到：人是一個企業擁有可持續競爭優勢的主要源泉。只有真正懂得有效激勵的領導人才能培育出一流的持續敬業的員工，從而為企業創造卓越績效。這需要企業有明確的態度、一定的投資及相應的流程給予支持。
因此，開展員工調研對許多企業來說已不是一件新鮮事。然而，需要確認的是，調研並不是最終目的，而僅僅是一種手段。只有把員工的反饋轉化為管理層有意義的行動時，才能使企業上下真正受益。合益集團的員工調研方法也因此脫穎而出。
如何正確地選擇問題進行發問？如何理解調研結果背後隱含的意義？又該如何分清主次（通過和我們綜合的標准資料庫進行對標）採取行動呢？這一切，讓合益集團為您揭曉答案。憑借著這些優勢，我們將幫助您的公司和員工發揮最大潛力實現目標。

② 合益咨詢公司的歷史

合益集團於1943年由具有遠見卓識的Edward N. Hay先生於美國費城創建。他是當代人力資源與組織管理實踐的開拓者與奠基人。
在過去的60多年來，合益與眾多卓越的和全球最受贊賞的公司合作，幫助它們用一種全新的變革的方式管理員工與資源。
合益的工作和實踐幾乎遍布每個行業和世界各地。通過幫助客戶獲得成功，合益與客戶建立了堅實的良好關系——許多合作關系已經延續了半個多世紀。
合益集團以諸多成就而聞名於世，其中包括：
創造了世界上使用最廣的崗位評估方法，世界各地超過8000個組織正在使用這個方法。 通過McClelland（麥克里蘭）研發與創新中心的突破性見解和服務，幫助客戶評估、選拔及培養了不計其數的經理人員與高層管理者。 建立了世界上最綜合、最詳實的組織管理信息資料庫，使我們的客戶能夠與其所在行業中表現最優秀的標桿企業進行比照。

③ 合益管理咨詢（上海）有限公司怎麼樣

簡介：光輝合益（原合益集團）專注於戰略實施，人才發展，員工激勵、績效管理等企業管理咨詢業務，通過激發人才和組織的潛能，幫助企業實現發展、轉型與升級。光輝合益擁有具備豐富實戰經驗的優秀顧問以及創新的解決方案，幫助企業成功轉型，實現戰略目標；提供全球最豐富、最全面的人才數據和獨到見解，幫助企業取得卓越的組織績效；了解員工的工作方式，精通如何吸引、保留、發展和激勵員工，使企業的發展戰略得以實現。合益集團於1943年在美國費城成立，是一家全球性管理咨詢公司，在全球47個國家設有86個辦事處。包括IBM、聯合利華等眾多「世界500強」在內的全球知名正在使用合益的服務。其中，全球最受推崇的50家企業中，有35家是合益的客戶；全球前十名的企業中，有9家在使用合益的體系。從成立至今，光輝合益已為全球近萬家客戶提供咨詢服務，是世界最有影響力的咨詢公司之一，也是全球歷史最為悠久的管理咨詢公司之一。
法定代表人：陳雪萍
成立時間：2003-01-20
注冊資本：30萬美元
工商注冊號：310115400115209
企業類型：有限責任公司（外國法人獨資）
公司地址：中國（上海）自由貿易試驗區商城路800號二層205A單元

④ 合益咨詢公司的客戶工作

合益集團幫助相關組織開展工作。這意味著我們的工作並非僅僅對相關人員、技能和崗位進行整合。我們提供深邃的見解，說明上述因素怎樣與相關組織的戰略目標緊密相連。而且，我們運用這種緊密相連的關系將經營戰略轉化為組織解決方案。
至關重要的一點在於，合益集團將研究轉化為可以付諸行動的真知灼見，使客戶突破固有局限，重新認識自己的組織機構，從而取得預期成果。
合益集團認為，我們的客戶理應得到我們最好的全球資源及本地市場專長，而本公司的獨立運作機制則保證了這類資源及專長的客觀性。我們的顧問主要招聘自本地市場，因此對本地問題十分敏感，並能夠深切理解。但是，他們在國際團隊中接受培訓，並且在國際團隊中攜手工作，因此具有真正的全球視野。
合益集團為自己的思想領導能力和深邃見解感到自豪，因為這樣的能力和見解使得首席執行官和其它高管能夠提高領導和管理效率。我們對人事工作和解決方案充滿熱情，而且讓我們引以為豪的是我們能夠找出別人看不到的問題和挑戰。我們之所以能夠取得成功，以及我們的客戶之所以能夠取得成功，其根源在於我們有勇氣建議什麼是正確的事情，什麼事情能夠發揮作用，而非僅僅說『是』。
六十多年來，合益集團的商標始終意味著高質量的研究和理性嚴謹的態度。高質量的數據和對科學的妥善運用始終居於我們所有解決方案的核心。我們的建議具有權威性，使客戶能夠做出更好的選擇。
幫助相關組織機構開展工作，是合益集團最終做出的根本性承諾。這是我們的工作動力，而且最為重要的是，這是客戶信任我們能夠為他們帶來更好成效的原因所在。
合益集團使用各種方式確保我們的客戶將戰略變為現實

⑤ 合益咨詢公司的集團理念

對於商業活動來說，制定準確且有深刻見解的決策是成功的關鍵。60多年來，合益集團的專家們已經建立並不斷維護著一個領先的資料庫，該資料庫可以使合益在如何使組織高效運作方面為客戶提供最權威的建議。由於合益的建議都建立在對客戶提供數據的嚴謹分析之上，而且合益也可以將客戶所處的位置與業內其它最好的組織進行標桿比較，合益有效地運用我們的資料庫以及研究成果為高層領導揭示了成功所必需的深層原因。
合益集團認為，經營成就的關鍵在於確保員工得到正確的激勵、回報並明確知道他們的貢獻及其在經營戰略中發揮的作用。
合益集團的客戶向我們尋求對他們至關重要的綜合性服務和支持，以最大程度地提高人員業績並將其戰略轉變為現實。我們運用開拓性的研究和世界領先的資料庫，能夠幫助您確保相關人員在適合其技能的崗位上按照您的戰略工作。這將帶來您和他們都能看得到和欣賞的成果。

⑥ 如何應對未來15年的商業巨變

未卜先知很難，特別是關於未來。

——馬克·吐溫，幽默作家

請你根據以下提示猜一猜這是哪個國家：她是世界上最富有的國家，生活水平也是世界第一的，擁有最龐大的軍隊，以及最先進的教育體系。她是全球商業、金融中心，也是創意迸發，新發明雲集的地方。她的貨幣是國際度量標准。

答案是：大不列顛。

事實上，我們稍微誤導了你一下。更確切地說，答案是1900年的大英帝國。

甚至在更近的1922年，大英帝國仍是世界上已知最大的帝國。她幅員1270萬平方英里（3300萬平方公里），大致相當於整個地球土地面積的四分之一。人口四億五千六百萬，佔到世界人口的四分之一。

那個時候，沒有人能想像世界在僅僅100年內會發生怎樣的變化，也沒有人能預見世界權力的流動和走向：美國作為主導世界的超級大國出現；蘇聯經歷了崛起和衰落；現在強大起來的中國對美國霸權開始構成威脅。而現在很多人也對英國曾在全球格局中的霸主地位一無所知。

當然，預言是很難的，特別是關於超級大國的未來。

深陷泥潭

盡管如此，人們還是敢於預言。讓我們重回大英帝國的時代做一次短暫停留，看一看1894年的馬糞危機。

請想像一下1894年的倫敦：全世界最大的城市，一個人口密集的繁華大都市，同時也是世界貿易中心。交通運輸是這座城市的生命線。在十九世紀，馬匹就是交通運輸的代名詞，至此這種狀況已經延續了幾千年。幾乎每件製造出來的商品都依靠馬來運輸。任何一個大城市離開了馬匹都無法運轉。

結果就是，1894年，數以萬計的馬生活在倫敦。據計算，每一匹馬每天都要消耗5英畝耕地產出的作物。同時，每一匹馬每天都要製造15磅到35磅不等的糞便。

這就不僅僅是一個問題了，而是一個危機。馬糞在倫敦的每條街上堆積起來，已經達到令人無法忍受的地步。這些馬糞污染環境，吸引了成百萬的蒼蠅。而這些蒼蠅傳播致命疾病，比如傷寒。糞便散發出的惡臭令人作嘔。而雨水令這些排泄物發生的變化，就更加難以想像了。

馬的繁盛也導致了其他問題：道路擁堵（因為馬很慢），交通事故（在擁擠的時候馬容易受驚），虐待動物，以及為了飼養它們而對土地需求的激增。

如何處理這個問題，科學家和政治家們都愁破了腦袋。一個有關這項議案的城市規劃會議在沒有找到任何解決辦法前就破產了。就是在這種狀況下，泰晤士報才敢於在1894年預測：到1950年，倫敦的每條大街都會堆積著九英尺深的馬糞。當然，倫敦並不是唯一一個正經歷馬糞夢靨的現代化城市。另一個預言家也警告說，紐約市將會在1930年淹沒在三層樓高的動物糞便里。

不過，預言是非常難的，尤其是關於馬糞的未來。

巨變的時代

事實是沒人知道未來長什麼樣。人們總是輕易地就聚焦在單一的趨勢、發展或者某個偶然事件上進行推衍，然後貿貿然就得出一個錯誤的結論。但是總有那麼一個時代，人們甚至可以在空氣里嗅到變革的味道。而我們就生活在這樣的時代。

這是我們采訪了數百位商業領袖、學者、同事及客戶以後得到的印象。他們都感覺到在未來我們貿易的方式和領導的方式都將與現在截然不同。這是由數以千萬計的經歷、觀察、趨勢孵化出來的觀念。而這所有的一切都讓我們覺得我們處於一個正經歷深遠變化的時代。而以下種種，也都參與造就了這一觀念：

世界上一些意想不到的地方經濟快速增長，同時老牌經濟體系則在經歷衰退，中國正趕超美國成為世界第一大經濟體。

納米技術和生物技術以大多數人都無法理解的方式在飛速發展。

當下的年輕一代自如遊走於虛擬世界和現實世界中，期待著在工作的同時也可以兼顧他們的「臉書」（Facebook）。

雇員們在關注收入的同時也開始關注生活品質。有真才實乾的人則可以基於他們的意願更換工作。巴西、俄羅斯、中國的頂尖經理人比他們在德國、英國和美國的同僚都要賺得多。公司渴望找到年輕英才，而老員工的工作年限則延長至60歲、70歲甚至80歲。

……

2013年初，倫敦的偶像級象徵——曾經的世界貿易中心——被中國收入囊中。Manganese Bronze公司，這家因製造倫敦黑色計程車而聞名的公司，也被中國的汽車製造商吉利公司所收購（我們將在第一章中說到吉利公司）。事實上，吉利公司在Manganese Bronze破產數月後站出來成為了它的救星。

Manganese Bronze公司被收購案象徵著一個時代的改變。中國買家拯救了英國手中最後一個汽車製造公司，這一收購案並未被當作國難來哀悼。相反，這次收購得到了倫敦市長博瑞斯·約翰森（Boris Johnson）的熱烈歡迎。他聲稱自己「十分高興」，因為吉利確保了公司的未來。

我們也感到變化就在腳下。幾周前，我們為一次私募股權交易做調研，作為調研的一部分，我們采訪了一位金融主管。她告訴我們，在過去的兩年中，她一直每周只工作三天，剩下的時間則用來經營她年輕的家庭。得知此事以後，投資者們只是略顯驚訝，並未因此顧慮重重。然而在十年前，一位高級主管一周只工作三天是無法想像的。現在這卻不再是令人大驚小怪的事情了。

一個國際金融服務公司的歐洲地區負責人最近向我們抱怨說他們找不到最優秀的人才。找不到的原因並不是因為頂級人才沒有來求職，而是因為「他們期望高薪的同時卻不願像十年前那樣長時間工作。」

此外，一位新進雇員在簽署員工合同的時候告訴我們他打算幾周後就要請陪產假。還有一個來應聘的人向我們詢問我們公司的「碳排放政策」。

我們親眼見證了無數新興市場的高級經理人放棄了他們在西方國家的事業，決定回到他們的祖國，如印度、中國和印尼，為本土公司服務。與此同時，安舒·吉因（Anshu Jain）, 這個幾乎不會說德語的印度人，在2012年成為了德國金融巨頭德意志銀行（Deutsche Bank）的聯合執行總裁。

我們攜同合益集團的同事們要告訴領導者的是，所有這一切都指向同一個結論：空氣里已經在彌漫變化的味道了。但是要確切地抓住線索，知道到底什麼在改變，如何改變，為什麼要改變，以及未來長什麼樣，仍困難重重。

圖1-1 本書調查過程

1. 決定研究方法和概念框架

2. 確認現在的大趨勢

3. 選出最具影響力的大趨勢

4. 調研商業領袖們

5. 分析每個大趨勢及其涵義

6. 分析六個大趨勢的綜合效應

7. 對結果做出推論

8. 領導者應如何反應

這激勵我們做更深入的挖掘。我們問自己：到底什麼在改變呢？這對於公司及其領導者們會產生什麼即時效應和長期影響？又會如何影響領導者們的領導方式？到2030年，領導力（leadership）這一概念將會變成什麼樣子？

我們不知道是否有可能找到變化的主要驅動力。我們要如何系統地分析這些驅動力及它們帶來的影響呢？圖1-1展示了我們整個研究過程。

遠見的好處

答案就在前瞻性分析中（我們也稱之為未來研究）。前瞻性分析現在非常流行，它是一種交叉學科的科學研究，主要應用於社會學。其他學科的嚴格標准也同樣適用於前瞻性分析，標准包括相關性、邏輯一致性、簡單性、前提的清晰性、敘述和預設，以及實用價值。

我們確定使用前瞻性分析以後就馬上著手尋找合適的概念框架以探討我們想要回答的這些問題。這項工作我們三年前就開始了。經過廣泛的調查以後，我們發現分析現行變化的最好方法就是去識別全球社會正在形成的大趨勢。

「大趨勢」這個概念第一次被提出是在約翰·納斯比特（John Naisbitt）1982年的《大趨勢》這本書中。理解「大趨勢」究竟是什麼意思很重要。它並不是指短期的趨勢，比如服裝行業和快速消費品（FMCG）行業的流行趨勢，這類趨勢一般生命周期很短，並且一般天然地具有地方性。大趨勢是全球性的長期的變化過程，波及的范圍很廣，影響力巨大且深遠。

更具體一些來講，「大趨勢」應包含三個維度：時間、波及范圍和影響力。請見圖1-2。

圖1-2 「大趨勢」的三個維度

時間：大趨勢應該在數十年的時間跨度中都可以被觀測到，並且在接下來至少15年內還有很大的持續下去的可能性。

波及范圍：大趨勢應波及所有地區和利益相關者，包括政府、個人和商業團體。

影響力：大趨勢從根本上改變政策、社會和經濟。

分析初期我們要訪談一些與我們一起工作的公司領導者們，問問他們感覺到的由全球大趨勢所驅動的變化。為此我們要招募一個調查團隊來幫助我們。我們選擇了我們的調研拍檔Z_punkt公司，它是一家德國的前瞻性分析公司，被認為是長期前瞻性分析領域的歐洲領導者。

我們和Z_punkt公司合作錨定了大約20個大趨勢。所有這些大趨勢都常常被學術文件和可信度很高的研究援引，被認為對社會和經濟有很顯著的影響力。經過仔細研究，我們提煉出6個大趨勢，這6個大趨勢正在創造並且會繼續創造商業環境中的大轉變。

對6個大趨勢的鎖定把我們帶入了研究的下一階段：訪談企業領袖，搜集他們對這六個大趨勢的看法和洞見。我們從合益集團的資料庫中調取了來自世界各地幾千個員工對他們所在企業的領導力現狀的看法，然後我們對這些看法進行了分析。我們也與企業領袖、學者就大趨勢這個話題進行了幾百次的非正式談話。我們還參加了數十次演講、講座，甚至去工廠的生產車間實地考察探討大趨勢的問題。並且，關於每個大趨勢，我們都研讀分析了好幾百篇文章和研究報告。

我們對這六個大趨勢逐一進行分析。這讓我們能夠從三個層面非常細致地了解每個大趨勢的成因和後果：商業環境，企業組織，領導者和他們的隊伍。在這本書中我們主要集中探討大趨勢對領導者的影響。

下一個階段是將六個大趨勢作為一個整體來分析：它們有什麼相同點？它們有交叉的地方嗎？它們互相強化或是互相矛盾到何種程度？這種強化或是矛盾是怎麼產生的？還有就是這些大趨勢加在一起會產生什麼影響？

以上的工作令我們獲得了重大發現：不僅每個大趨勢對企業領導者都有很大的影響，它們作為一個整體會帶來五個「強化作用」，同時也會帶來四個困境，這四個困境在未來會讓領導者的日子更難過。

最後，基於透徹的分析，我們得出我們的結論，告訴領導者們應該做些什麼，才能夠在這個由大趨勢所塑造的世界中生存和繁榮。

未來的樣子

盡管預測很難，我們還是敢於做出預測。在這本們書中，我們預測在由六個大趨勢所塑造的未來領導者們所要面臨的變化、挑戰和環境，還有要應對新圖景他們所要具備的品質。

然而我們要全面正確地看待事物。我們的目標不是推測未來的准確數據——當街上的馬糞堆積得越來越多的時候人們已經這么做過了，這簡直是在挑戰不可能。

我們也沒有水晶球，所以我們不會嘗試把未來的樣貌說得言之鑿鑿，這同樣也是在挑戰不可能。我們也沒辦法知道「黑天鵝」現象會不會發生。什麼是「黑天鵝」現象呢？「黑天鵝」就是指一些不可預見的、極具破壞力的事件所產生的深遠影響有可能會極速改變世界的進程以及一個甚至多個大趨勢的走向。最近的金融危機、東歐的變革、網路的誕生以及一次世界大戰都是極好的例子。

我們只是試著描畫出未來的形狀。本書真正試圖做的是探測長期的根本性改變的早期徵兆，然後予以分析得出結論。

從某些角度來說，這是一個反直覺的嘗試，因為人類傾向於不質疑他們所處的世界。我們可曾思考過我們為自己構建起來的復雜的我們以為的正常狀態其實也不那麼絕對。我們只是重復著我們所熟知的日常生活。我們不經思考地就接受了我們所處的物理環境、社會結構、社會規范、普遍價值觀和信仰體系，而這些賦予了我們身份、屬性和意義。如果我們同時質疑所有這些問題，我們將會把自身置於難以承受的心理和情感壓力下。

所以我們生活著，覺得一切都是理所當然的。我們相信地球是圓的，太陽早上升起晚上落下，總是會有氧氣以供我們呼吸。我們覺得我們工作的大樓理應佇立在那裡，等待我們每天的到來。我們也完全相信美國是世界上最強的超級大國（或者說至少直到最近我們一直這么認為）。

在1900年，人們覺得大英帝國是世界的主宰這一點是不容置疑的。而且毫無疑問，馬就是主要的交通工具，而人們必須忍受馬糞，沒有別的出路。

但是過度依賴於我們所知的世界會產生慣性。總是欣然接受普遍認知下的事物會導致我們不願意感知和接納改變，甚至當改變已迫在眉睫的時候，我們也可能選擇無視它。這是可以理解的，但這會蒙蔽我們，使我們無法意識到我們需要去適應這些變化，而且這是無可避免的。

1907年，這種對現存事物的盲目接受導致美國國家教師協會相信「現在的學生太依賴鋼筆了。他們已經不知道怎麼用削筆刀來削鉛筆。但是鋼筆和墨水是永遠取代不了鉛筆的。」

那時候，預測是非常難的，特別是關於鉛筆的未來。

對已知世界的過度依賴也在馬糞問題上蒙蔽了我們的視線。其實到1894年，內燃機已經存在了近三十年。它在十九世紀90年代經歷了一系列地改進。最重大的改進發生在1886年，卡爾·賓士（Carl Benz）為他的賓士一號（Motorwagen機動車）申請了專利，並在1894年投產。另一個重大的飛躍是瀝青的使用。大約1870年開始，瀝青開始在美國被廣泛地用來鋪設平整的路面。

馬作為交通工具註定要成為歷史。但當時傑出的科學家、政治家和城市規劃者聚在一起應對馬糞危機的時候都沒有看到他們身邊已經在發生的變化。對於他們來說，馬和馬糞就是他們所要應對的現狀。

關於本書

本書一開始就每個大趨勢造就的嚴峻現實進行了分析，並且檢視了每個大趨勢對領導者的影響。然後我們探索了所有六個大趨勢的可能後果以及領導者們應如何應對。

我們在圖1-3中列出了六個大趨勢：

1. 全球化二代。一個全新的金融世界格局正在形成。權力正從「老牌經濟體」向亞洲高速發展的市場（特別是中國）轉移。新興市場中新興中產階級應運而生，高度本土化的市場充滿活力，機遇將無處不在，但同時也有威脅。

2. 環境危機。重要的自然資源正變得越來越緊缺，氣候由於人類活動也變得越來越具有威脅性。面對飆升的成本和來自社會、市場的壓力，領導者們將要從根本上重新考慮他們的運營策略，否則他們的公司將失去競爭力。

3. 個性化和價值的多元化。新興市場持續增長的財富會在世界更多的地方驅動觀念的個性化進程。人們會期望他們個體化的需求被滿足，無論顧客還是職員都將有此類要求。這將為客戶個性化定製產品或服務創造大量的機會，對雇員的需求也會多元化，而企業也將被要求變得觸覺更敏銳、反應更迅捷。

4. 數碼時代。生活和工作離不開數碼技術似乎正變成一種常態。數碼平台將權力從企業轉移到了客戶和雇員的手中——尤其是年輕的「數碼原住民」——並正在消融舊式的私人生活和工作之間的分界線。這觸發了前所未有的透明度，令領導者們不得不真實且真誠地面對公眾，否則他們就只能眼見自己的信譽坐過山車了。

5. 人口結構的變化。世界人口的快速老齡化將不僅改變市場，還會對社會結構和福利系統產生巨大的壓力。這會導致全球勞動力萎縮，企業間將爆發一場搶奪人才的大戰，而這場大戰的戰場將前所未有的廣闊。領導者們將不得不應對勞動力年齡層次持續分化混雜的現實，並且每個年齡層的勞動力中還存在著差異巨大的態度和要求。

6. 科技合流。納米技術和生物技術的進步會從各方面改變我們的生活。而最大的改變來源於這些技術的結合。這波創新浪潮將會創造未知的新產品市場，同時也會把企業推向風口浪尖，促使它們必須與競爭者密切合作來完成復雜的研發項目R&D programs.

在我們研究大趨勢以及編寫這本書的時候，我們竭力以全球視野來看問題。畢竟，大趨勢是關於整個世界的，我們考察的是這些大趨勢對全球大型企業的影響。

但是，我們倆一個是德國人，一個是加拿大人，我們的國籍、背景、文化和所接受的社會教育都無可避免地是西式的。因此在某種程度上，我們無可避免地會更多從西方的角度，以西方人的思維模式及思考過程來考察這些問題。

未完待續

正如希臘哲學家赫拉克利特所觀察到的，變化是常態：沒有一個人可以踏進同一條河兩次。 大趨勢就好像赫拉克利特之河，總是處於一種恆常流動的狀態。當我們寫這本書的時候以及你在閱讀這本書的時候，大趨勢一直在發展中。但由於它們的影響需要一段時間才能顯現，因此我們可以頗為自信地預測它們自此五十年的影響力。

不過，我們的研究並未因本書的完成而止步。如果你想參與到我們對大趨勢的後續研究中來，以了解它們將如何影響你的企業和領導者，你可以登陸www.haygroup.com/leadership2030/。在那裡你可以填寫本書的調查表，也能找到與該研究相關的其他豐富資料，甚至可以寫寫你的讀後感。也歡迎你了解一下會對你的企業產生最大影響力的趨勢，然後想想你會如何應對。

⑦ 合益咨詢公司的高管團隊

董事長-Chris Matthews
Chris於1975年加入合益集團加拿大分公司。1987年，他被任命為合益集團全球事務部的董事長兼首席執行官。在其職業生涯中，他負責主持過各個地區的工作，包括加拿大、美國、亞洲太平洋地區、拉丁美洲地區以及合益集團全球事務部的工作。1990年，他領導合益集團成功買斷Saatchi & Saatchi 公司的管理權。
Chris 繼續積極擔任咨詢工作，與客戶的首席執行官及董事會一起，將其各自的經營戰略付諸實施。他的工作領域涉及公司治理，高管薪酬，領導轉型和組織效率。
Chris 持有Richard Ivey School of Business 商學院頒發的企管碩士學位和University of New Brunswick 大學頒發的企管學士學位。他剛完成了Richard Ivey School of Business商學院咨詢委員會主席的三年任期（該委員會由50位來自北美、歐洲以及亞洲的首席執行官組成），而且他現為世界總裁組織（World Presidents' Organization）的成員。
首席財務官-Stephen Kaye
Stephen於1993年加入合益集團，並於1998年被任命為合益集團全球事務部的首席財務官。
在加入合益集團之前，Stephen 在一家國際性大型會計事務所的倫敦和費城分公司工作超過七年時間。他與專業服務公司和保險行業開展了廣泛的合作，經由與各種因財務問題或內部控制系統崩潰所生問題而陷入困境的公司進行合作，積累了重要的經驗。
Stephen持有倫敦Imperial College學院頒發的機械工程學士學位，並且是英格蘭和威爾士的注冊會計師。
全球成熟市場地區總裁- Israel Berman

Israel Berman於2013年被任命為全球成熟市場地區總裁。他主要負責合益集團在美國，日韓，太平洋地區以及除土耳其、波蘭和東歐的歐洲國家的咨詢業務，同時還是全球解決方案咨詢業務的負責人。

全球快速發展地區總裁- Tharuma Rajah

Tharuma Rajah負責管理合益集團在拉美，土耳其，波蘭，東歐和除日韓外的亞洲地區的咨詢業務。


全球產品化解決方案總裁- Philip Spriet

Philip負責的合益集團產品化解決方案業務將向客戶提供高質量的工具和模板以支持他們在人才、效能和獎勵標准方面的日常工作。


全球專業與知識管理總裁- Jean-marc Laouchez

Jean-Marc負責維護並發展合益集團世界級的優質資源，使合益集團的專家們能夠利用這種專業知識與技能在全球各地幫助我們的客戶。

⑧ 如何處理好職場中的平級關系

1、不幹涉他人：尤其對初入職場的人來說，老人提醒指點倒是可以接受，但對於後來的新人來說，沒事總喜歡干涉他人正常的工作，好為人師，不當的建議只能給別人工作造成困擾，激化矛盾，讓人反感，人家不比你經驗豐富，怎麼解決也沒必要聽你的建議，你做好自己的本職工作就可以了。

2、不要把自己當領導：平級之間是平等的，就有的人喜歡把自己當成領導，用命令的語氣對平級同事指手畫腳，頤指氣使，總想高人一等，令人厭煩。所以，要搞好平級關系，你要知道你沒有這個權利，平級是平等的。

3、不要沒事總對人挑毛揀刺："金無足赤，人無完人"。每個人都有優點和缺點，有的同事喜歡沒事對人指指點點，數落別人，有的人故意在領導面前"貶低別人，抬高自己"，好像自己完美似的，只是沒人說他而已，其實，他身上的缺點比別人還多，不認識自己而已，相信他要是反省一下自己，都會不好意思，後悔對別人指指點點，這種人是很討人煩的。

4、彼此尊重，從自己做起，易地而處，站在彼此立場，平等互惠，不讓對方吃虧，了解情況，使用合適方式，依據情況，把握適當時機，如有誤會，主動化解障礙，知己知彼，創造良好形象。

5、同事間要多注意禮節和人際關系，有爭議時，避免爭吵，可請上司出面協商調整，平時要建立起互助，團隊的良好默契，創造真誠互助，合作的好氛圍，良性競爭，不要嫉妒。

⑨ UT斯達康的歷程榮譽

UT斯達康再度榮獲杭州市政府表彰
2010年3月30日，杭州市濱江區政府隆重召開「2010年全區經濟城建工作會議」，對全區經濟發展做出突出貢獻的先進單位和個人進行了表彰和獎勵。UT斯達康被評為「傑出貢獻企業」、 「2008年度全國民營企業500強」，同時，UT斯達康被授於「經濟發展突出貢獻獎」, 獲得獎勵資金100萬人民幣。
UT斯達康EPON+EOC廣電三網融合整體解決方案榮獲科技部頒發的科技創新貢獻獎
2010年3月25日，由中華人民共和國科學技術部國家科學技術獎勵工作辦公室設立頒發的廣播電視科技創新獎（CCBN杯）頒獎儀式在北京人民大會堂隆重舉行。頒獎儀式上，UT斯達康EPON+EOC廣電三網融合整體解決方案憑借其創新的設計理念、領先的技術優勢、完善可靠的技術保障，從眾多參評企業及項目中脫穎而出，獲得了科技創新（國際）貢獻獎。同期，UT斯達康還榮獲「科技創新（國際）貢獻企業」獎項。
UT斯達康榮獲中國通信業黃金十年成就企業獎
2010年1月，UT斯達康榮獲由通信世界頒發的中國通信業黃金十年成就企業獎。 UT斯達康榮膺「2009通信行業綜合實力十強」及「最佳合作夥伴獎」—2009.12
2009年12月，在通信世界2009年中國通信行業大盤點中，UT斯達康被評為「2009通信行業綜合實力十強」及「最佳合作夥伴獎」。
UT斯達康「奔流（RollingStream）視頻廣告解決方案」和「奔流廣電互動數字電視解決方案」分別榮獲金銀獎 – 2009.10
2009年10月，由工業和信息化部指導，中國通信學會、中國互聯網協會、中國通信企業協會、中國聯通、中國移動、中國電信聯合支持，人民郵電報社主辦的「第八屆中國信息港論
壇」在山東青島舉行。大會期間，UT斯達康「奔流廣電互動數字電視解決方案」和「奔流（RollingStream）視頻廣告解決方案」分別榮獲全國信息化應用、通信技術創新優秀成果獎的銀獎和金獎；同期還榮膺十大網路服務提供商獎項，以表彰其建國60年來在電信和IT領域對行業及社會所做出的突出貢獻。
UT斯達康榮獲IPTV貢獻成就獎 – 2009.09
2009年9月，在一年一度的中國國際信息通信展會期間，UT斯達康獲得了由C114中國通信網、通信人家園頒發的IPTV貢獻成就獎，以表彰其在IPTV領域做出的突出貢獻。 UT斯達康公司榮獲「2008最佳EPON解決方案獎」-- 2008.08
UT斯達康榮獲「最佳IPTV商用廠商獎」及「IPTV產業貢獻獎」 – 2008.10.28
UT斯達康被印度政府授予優秀獎 – 2008.07.07
UT斯達康在印度被評為最信任企業 – 2008.08.23
UT斯達康獲得小靈通品牌綜合優勢排名第一 –- 2008.04.02
UT斯達康在京獲表彰 – 2008.04
UT斯達康受到杭州市政府表彰 -- 2008.03
UT斯達康四項大獎收入囊中，完美謝幕2007IT網路調查頒獎 – 2008.01.24
UT斯達康GSM/CDMA雙網雙通終端榮獲「2007年度國家科學技術進步獎」-- 2008.01.23 UT斯達康GSM/CDMA雙網雙通終端榮獲「2007年度國家科學技術進步獎」 –2007.12
UT斯達康入選「2007全球華商企業500強」 – 2007.12
追求卓越 引領時尚 UT斯達康榮獲「2007中國手機市場技術創新獎」--2007.09.20
UT斯達康獲得「2007年度數字家庭網路中國模型」榮譽企業稱號--2007.08.30
UT斯達康贏得印度寬頻百強之首《語音&數據》和VARIndia以兩項殊榮肯定UT斯達康在寬頻基礎設施市場的領先地位 – 2007.07.27
UT斯達康通訊有限公司入選「2007年浙江省電子信息產品製造業三十強」 – 2007.05
UT斯達康獲「中國IPTV優秀整體解決方案」及兩項「IPTV成功案例」獎--2007.05.17
UT斯達康被評為「最具有社會責任感的企業」 – 2007.04
品質+創新」--「3.15年度調查」UT斯達康小靈通獲殊榮--2007.03.15
「UT斯達康『奔流』系統規模商用」入選2006年通信製造業十大新聞評為「事實上的國內IPTV第一品牌」--2007.01.31
UT斯達康獲2006年度中國聯通CDMA手機優秀合作夥伴獎--2007.01.08 · 2006年11月，入選美國《財富》雜志「2006年最受贊賞的中國公司----全明星榜」，排名25。（〈財富〉雜志中文版與全球管理咨詢公司Hay(合益)集團聯合推出了首次針對中國本土企業的「最受贊賞的中國公司」排行榜。此次調查從2006年8月12日開始，歷時一周，共向25000名中國企業的高級管理人員發送了邀請參與的電子郵件，收到回復1576份，反饋率為6.3%。綜合得分最高的25）。
· 2006年11月，吳總入選由世界傑出華商協會、中國商業聯合會推出的「全球華商影響力100強」榜。
· 2006年9月，UT斯達康公司入選國務院僑辦評選的「2003-2005年度全國百家明星僑資企業」。
· 2006年7月，吳總獲杭州市政府評出的「杭州市傑出人才獎」，共10人獲獎。
· 2006年7月，UT斯達康公司入選美國知名媒體《財富》雜志「中國上市公司100強」，排名第34位。
· 2006年7月，中國電子商會發起，信產部、商務部、國家質檢總局聯合支持的「中國電子行業品牌萬里行」舉行揭幕儀式，並發布了首屆「中國電子企業品牌價值評估」結果，UT斯達康中國有限公司入選，並躋身「中國通信類十大最有價值品牌」。
· 2006年7月，UT斯達康通訊有限公司憑借其獨創的「一站式服務」理念，豐富的服務內容、優質的服務質量，獲得消費者的廣泛青睞，捧得CCID中國手機「2006年度用戶滿意服務獎」。
· 2006年6月，由世界傑出華商協會、中國商業聯合會、北京國際交流協會共同發起評選的「2006全球華商500強排行榜日前揭曉」，UT斯達康入選，並位列第177。
· 2006年5月，根據國家統計局工業統計報表制度，按照《國民經濟行業分類》國家標准和法人企業統計的原則，經綜合評定，UT斯達康通訊有限公司被「中國工業經濟聯合會企業工作委員會、中國工業報社」認定為「2006中國通信傳輸設備製造行業排頭兵企業」。
· 2006年5月，UT斯達康通訊有限公司入選「2006年中國軟體收入規模前100家企業」，排名第四，該評選由信息產業部經濟體制改革與經濟運行司推出。
· 2006年3月，在第四屆「中國企業產品創新設計獎」（CIDF獎）大賽上，UT斯達康GSM手機G16和M20分別獲得金獎和優秀獎，小靈通手機X20和X30雙獲銀獎。 · 2004年12月，UT斯達康對中國綜合稅收貢獻超過18.27億人民幣。
· 2004年12月，UT斯達康IPTV系統產品mVsion在美國商用，贏得美國DSSI公司的定單，為美國亞拉巴馬洲和佛羅里達洲的10萬用戶提供通過互聯網傳送的電視節目，並根據用戶的要求，提供視頻點播、網頁瀏覽、電子郵件，以及娛樂、教育、商業等廣泛的多媒體服務。
· 2004年12月，UT斯達康分別與孟加拉OneTel通信有限公司和安哥拉電信旗下全資子公司Movicel簽署合同，在孟加拉和安哥拉兩國全面部署MovingMedia 2000全IP CDMA網路解決方案。
· 2004年10月，UT斯達康榮膺德勤「亞太500強高科技企業」稱號。
· 2004年10月，UT斯達康公司為美國高通公司提供基於IP無線軟交換技術的MovingMedia2000產品，用於高通公司在美國聯合航空公司商用飛機上所進行的機艙內的移動通信試驗。
· 2004年10月，UT斯達康在美國宣布與日本電信簽訂價值2.9億美金的iAN－8000綜合接入設備合同，日本電信將採用UT斯達康iAN－8000新一代綜合接入平台，在日本全國范圍內進一步拓展高速ADSL寬頻業務，提供包括語音、數據、WiFi以及媒體流等業務。
· 2004年10月，UT斯達康為日本的軟銀配置全球最大的GEPON 網路。
· 2004年6月，UT斯達康增設海外服務支持中心，加強國際市場拓展。
· 2004年6月，UT斯達康與歐洲互聯網通信公司Tiscali簽定IP-DSLAM寬頻接入設備合同，在8個歐洲國家大規模部署，以滿足用戶對高速寬頻接入的需求，並提供互聯網通信、娛樂服務等。這是UT斯達康的IP-DSLAM設備在日本、中國、印度、巴拿馬等多個國家獲得成功應用之後，首次進入歐洲市場。
· 2004年6月，UT斯達康以1.6億美金收購北美CDMA手機領先廠商ACC.
· 2004年3月，UT斯達康公司成功收購韓國現代旗下的CDMA設備供應商Syscomm公司，同時宣布與高通公司簽署一系列專利許可協議，生產、開發、銷售面向WCDMA 、CDMA2000 和TD-SCDMA標準的用戶端以及網路基礎設施設備。
· 2004年2月，UT斯達康在越南胡志明市正式推出通信領域首部PAS/GSM雙模手機 · 2003年12月，UT斯達康完成銷售業績19.8億美金，中國員工總數4726。
· 2003年12月，UT斯達康全面推出品牌項目「新想法、新通信」，並初步確立「分享成功、靈活高效、創新進取」品牌三個特性。
· 2003年，UT斯達康在中國推出10多款自主研發、生產的小靈通手機。
· 2003年11月，UT斯達康小靈通無線市話首次進入拉美市場，在宏都拉斯大規模部署iPAS小靈通無線市話系統設備，以滿足當地用戶通信的需求。
· 2003年11月，UT斯達康與松下集團成立合資企業「宇通科技（杭州）有限公司」，為以中國為主的市場提供第三代移動通信的無線網路設備及解決方案。
· 2003年3月，UT斯達康成功收購3COM旗下Commworks公司的部分資產。
· 2003年1月，UT斯達康全面啟動新一代的ERP項目，進一步提升公司的信息系統基礎設施和業務流程支持能力。 · 2002年UT斯達康在中國綜合稅收貢獻為13.81億元人民幣。
· 2002年11月，UT斯達康mSwitch軟交換系統入選國家「十五」863計劃通信主題研究項目。此次評選由信息產業部、科技部和教育部聯合主持，再次證明了UT斯達康的軟交換系統的領先優勢。
· 2002年11月，UT斯達康與大唐移動宣布共同開發TD-SCDMA標準的第三代移動通信關鍵系統設備。自此，UT斯達康的第三代移動通信解決方案更為全面，形成了端到端的WCDMA解決方案和TD-SCDMA系統的核心競爭能力。
· 2002年9月，根據全球知名的SYNERGY研究集團(SRG)公布的研究報告， UT斯達康公司的DSLAM產品市場份額居全球第二位。
· 2002年9月，全球知名的Infonetics公司發布統計報告，UT斯達康得軟交換產品全球市場份額第一，進一步證實了UT斯達康的下一代網路產品(NGN)的領先優勢。
· 2002年3月，UT斯達康在印度建立研發中心，支持公司業務在印度的長期發展。
· 2002年2月，UT斯達康的在華企業全面通過ISO9001:2000版的質量體系認證。 · 2001年，PAS無線市話持續穩定地增長，至12月底，用戶超過300萬，遍及全國20多個省，200多個城市及鄉鎮。 UT斯達康PAS「小靈通」無線市話成為家喻戶曉的新興通訊產品。
· 2001年12月，UT斯達康公司收購ACD公司，一家專門從事LAN 和IP交換晶元設計的公司以加強寬頻產品的競爭力。
· 2001年11月，UT斯達康公司在2001中國國際通信設備技術展覽會上首次推出了第三代移動通訊產品. UT斯達康現場開通了3G-WCDMA網路，是全展會唯一提供端到端3G解決方案的廠家，向廣大觀眾展示了3G的話音、圖像、數據業務，其高速率、多媒體的特性，讓觀眾實實在在地體會到了3G網路的優越性。
· 2001年11月，UT斯達康公司首款自行研發PAS手機UTS700－U，入圍聯合國教科文組織和中國第一屆最佳工業設計獎。此款手機於2001年底上市以來，受到用戶一致鍾愛和好評。
· 2001年10月，UT斯達康公司在日本成立分支機構, 更好地為日本市場服務。
· 2001年9月，UT斯達康公司首次為日本BBTC公司提供合同金額為1億美元的IP寬頻接入設備IP-DSLAM，標志UT斯達康產品大規模進入發達國家的通訊市場。
· 2001年7月，UT斯達康公司在納斯達克股市進行二次融資，融得資金約11.6億人民幣元，為公司未來的戰略發展奠定基礎。
· 2001年5月，UT斯達康公司首次與台灣大眾電信合作，提供台灣第一個PAS "小靈通"無線市話網路，自7月正式運營，開通不到半年，用戶超過20多萬，無線上網瀏覽、收發郵件、在線游戲、等增值服務大受年青人的歡迎。
· 2001年3月，UT斯達康公司大舉進軍印度通訊市場，通過HFCL公司為印度MTNL，BSNL等電訊公司提供AN-2000有線綜合接入網系統，同時開始在印度進行PAS無線市話試驗。
· 2000年UT斯達康PAS無線市話用戶在中國蓬勃發展，到12月底，用戶數突破第一個百萬，業務遍及全國10多個省，80多個城市及鄉鎮。
· 2000年7月，UT斯達康公司在廣東地區開通試用了第一個基於IP軟交換技術的無線接入網產品---iPAS無線市話系統，首次將軟交換技術推向商用。
· 2000年6月，在杭州市政府的大力支持下，UT斯達康公司在杭州錢塘江畔征地380畝，將於2-3年內建成一個集生產、研發於一體的高科技通信基地。
· 2000年3月3日，UT斯達康在美國納斯達克成功上市，成為首家在納斯達克上市的由海外留學生創辦的通信公司。籌資2億美圓。
· 1999年10月，UT斯達康公司參加通信界的"奧林匹克"盛會--99日內瓦通信展，首次亮相國際通信舞台。
· 1999年7月， AN-2000獲得信息產業部進網許可證。
· 1999年，PAS無線市話在保定、西安、杭州等地相繼推出，受到電信局及老百姓的普遍歡迎，成為中國電信的新業務增長點。
· 1998年，率先提出了「網路即交換」的全新的概念， 推出了基於無線IP的新一代WACOS通信體系，推出了基於無線IP的新一代WACOS通信體系，（mSwitch軟交換前身）。
· 1997年12月，PAS無線市話(俗稱 "小靈通") 首次在杭州餘杭開通試用，獨創性地將無線接入技術與固定電話網相結合, 成為有線電話網的補充和延伸. 從此"小靈通"為中國百姓提供了一種新的便捷通訊服務。
· 1997年, AN-2000 有線綜合接入設備在全國推廣應用, 市場佔有率名列前三名. UT斯達康在原來由國際巨頭壟斷的中國通訊市場脫穎而出, 被譽為通訊界一枝新秀.
· 1996年8月, AirStar-WLL "空中之星"無線本地環路系統 (即PAS無線市話的前身) 參加當年郵電部主持的無線接入網試驗, 在DECT-WLL 和CDMA-WLL等技術中脫穎而出, 成為中國電信無線接入網技術的首選.
· 1996年7月，AN-2000有線綜合接入網系統參加當年郵電部主持的有線接入網試驗, 首次在中國電信推出試點, 並首家成功地實現與多種交換機對接.
· 1995年, UT斯達康第一個開發了SPDH 光端機產品, 獨創性地將SDH的功能和PDH的價格在同一產品上完美地體現出來.
· 1995年9月，創始人本著"1+1>2 " 的信念, 將尤尼泰克（Unitech）公司與斯達康（Starcom）公司合並，創辦了UT斯達康（UTStarcom）公司。