新台泥集團業績

① 英德台泥的薪酬福利

台泥（英德）水泥有限公司為一外資企業（台泥國際集團公司投資），位於廣東省英德市，距廣州市160公里，地理位置優越，山清水秀、交通便捷，民風純朴市區北江蜿蜒，京廣鐵路緊鄰，地扼珠江三角洲、華南地區水泥供應樞紐，公司發展潛力雄厚。 台泥國際集團公司在香港聯交所上市，在大陸之行銷網遍及北京、沈陽、蕪湖、南京、廣州、柳州、福州、順德、香港等地。
母公司台泥企業團為跨國性的民營企業，總資產高達250億元人民幣，關系企業營業項目包含水泥生產製造加工、發電廠、港口、公路運輸、船舶運輸、機械設計修造、耐火材生產、化工廠、資訊軟體設計安裝、環保、晶片電阻產品等，企業規模龎大。 為因應華南地區建設跳躍性之成長，水泥需求殷切，公司乃訂定發展計劃，預計於2005年在英德市完成兩套日產5000噸電腦自動化操作之新型干法熟料水泥生產線五年內將擴增為年產600萬噸熟料水泥之生產基地。

② 「創一代」VS「富二代」：家族傳承面臨哪些挑戰

財富創造，是過去30多年中國企業家思考的核心命題，「創一代」們用勤苦、智慧與膽識打下屬於自己的「江山」。然而「打江山容易守江山難」，比創造財富更具挑戰性的是如何傳承財富。
培養成功的接班人，是全世界家族企業面臨的共同難題。當個性張揚、追求新生事物的80後、90後繼承者們蓄勢待發時，傳統家族傳承模式需要新的變革。
「其實在全世界，85%以上的家族企業很難傳過第二代。獨生子女政策讓中國家族傳承難度更大，經常出現後代不想繼承或者不適合繼承的現象，這時候不妨考慮將企業交給職業經理人去管理，所有權仍由家族掌握。」美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學教授、沃頓全球家族聯盟(WGFA)創始人拉斐爾·阿米特(RaphaelAmit)近日在接受《第一財經日報》記者專訪時說道。
「富二代」愛投資不愛實業
改革開放30多年來，中國出現了一大批具有影響力和創造力的民營企業家。他們擁有獨特的經營理念並擅長在某一個領域深耕細作。
然而，越來越多的繼承者們對於父輩辛苦打拚的實體產業並不感興趣，他們更熱衷於充滿刺激並且「來錢快」的資本市場。
調查顯示，更多的企業接班人更看好「虛擬經濟」，熱衷於互聯網、電子商務、VC(創業投資)、PE(私募股權投資)等投資方式，而對於創辦實業、企業管理、成本控制等則興趣不足。
「中國的企業家正面臨一個嚴峻的問題，他們辛辛苦苦打下的基業、財富、品牌、理想、專長該如何傳給下一代。在很多年輕一代看來，外面的世界精彩、機會多、錢好賺。所謂的資本運作、兼並收購、投資杠桿讓人眼花心亂。很明顯，他們對實體經濟、製造行業的興趣正在減退。」近日，中歐國際工商學院[微博]副院長兼中方教務長張維炯在「第四屆中國家族傳承論壇」中說道。
張維炯指出，目前相當一部分富二代(至少五分之一)選擇創辦自己的企業，且大多進入了與父母不同的領域，以此來證明自己的能力。除了這個理由外，「家族企業太過時」也是他們不想接手上一代事業的另一主要理由。
「雖然歐美國家在家族傳承方面已經積累了豐富的經驗，但中國企業家面臨的特殊情況決定了他們無法照搬西方模式。」阿米對《第一財經日報》說道，「中國的家族企業存在時間比較短，還沒有形成一定體系，而獨生子女政策決定中國企業家沒有太多選擇餘地，同時東、西方文化的差異也導致很到西方的管理模式沒法應用到中國的家族企業中。」
老臣賣老：「富二代」接班沒那麼容易
即使對於那些有心繼承父輩實業的富二代來說，將一個企業、家族傳承下去也並非易事，可以順利接班的人，幾乎都經歷過一番掙扎。
「我在台泥集團從基層開始做起，足足打了十年工，才可以和我父親第一次在同一個會議室當中開會。」台泥集團董事長辜成允在論壇上說道。2014年辜成允以16.5億美元的身家躋身福布斯富豪榜，名列中國台灣地區第22位，其父親辜振甫是台灣地區知名企業家。
在辜成允看來，企業接班人面臨三大挑戰：被綁架、被架空和被蒙蔽。
「取得那些跟父親一起打『江山』老臣的信任和威信是接手家族企業初期最大的難關。」
「老臣賣老、二代被『綁架』的情況並不少見。在父親的公司中，雖然我貴為總經理，但是公司總監或分公司的老總他們會說，『在你還沒出生的時候，我就跟你老爸打天下了，不是你告訴我怎麼做，而是我告訴你怎麼做』」辜成允說道，「當老臣倚老賣老的話，二代很容易被綁架。他們會說，如果你不聽我的產生業績虧損的話，那我可不負責，就用這句話來綁架你。」
「被架空」指的是在家族企業中，常常重要職位由不同親屬擔任。接班的二代、三代，其股權所有需要其他家族成員的協助才可以鞏固他在董事會或公司里的經營權。
「在這種情況下，接班人碰到對他而言有直接股權和經營權威脅的『皇親國戚』的時候，也不一定管得動。尤其是當你沒法直接有效地管理一些重要部門時，權力會被直接架空。」辜成允如是說。
此外，繼承者在接班時，還有一種風險不容忽視，那就是被蒙蔽。很多二代年紀輕輕就「空降」到公司重要職位，雖然可能有很高的學歷，但是無法融入到家族企業的核心，或者無法了解其中實際運作的竅門，這樣的話很容易就會被蒙蔽。
在2003年已經與父親完成企業順利交接的辜成允，回顧自己12年來在公司的經歷，他認為一個比較好的接班方式有三步——融入、創新以及變革。
「首先給自己足夠的時間融入到公司組織中，跟父親達到和平共存、互相欣賞，幫助。第二個就是創新，跳出框框，把自己學到的新知識、科技提煉成新概念，與父親分享，這樣可以使家族產業在經過嚴重的陣痛後得以延續發展。在全面接班後，對於那些不能接受你的價值觀的人，可能需要非常大的動作，也就是變革。」
值得注意的是，為了讓家族能夠順利傳承下去，「創一代」也亟須轉變一些舊的觀念。
「在亞洲公司里，職業經理人發展得並不順利，比起在歐美公司要困難很多，很多中國企業家喜歡所有事情都親力親為，對於外來的職業經理人管理企業缺乏一定信任。」阿米特對《第一財經日報》說道。
在中國，常常一個家族企業的所有者、控制者以及管理者集中在一個人身上，但在歐美家族企業中，所有權、治理權和管理權通常由不同人承擔，這可以有效地降低所有權的集中程度，而管理權則由職業經理人負責。
阿米特對本報記者表示，「沃頓全球家族聯盟」通過十幾年來對大量歐美家族企業進行觀察發現，一個家族要順利實現財富交接往往具有相同特徵。
首先，家族成員擁有共同的信仰、價值觀和強烈的認同感，並且保持有效而頻繁的交流。此外，家族需要有自己的「家規」以及運行良好的家族機構和決策過程。在對於企業的交接問題上，要有可以實現流動性和退出機制的所有權結構。最後，還有促進創新的企業文化使得家族成員可以探索他們自己的創新熱情。還要有責任和權利明確的劃分。

③ 新台泥和舊台泥，哪個可以讓球跑得更快

舊台泥要跑的看一些

④ 辜成允的人物經歷

辜成允，1954年出生於台灣省台北市。1977年於美國華盛頓大學會計系畢業，1981年獲美國賓州大學華頓學院企管碩士學位。次年回國，加入台灣水泥股份有限公司，專職負責規劃及執行全公司業務與管理系統的信息化。1985年升任企劃室主任，1988年因業績卓著獲聘為副總經理，主管財務調度、投資規劃與執行研考業務。1991年升任總經理。2003年獲董事會推選擔任董事長，同時兼任總經理迄今，並負責台泥企業團所屬13家附屬企業之聯合發展。
辜成允為和信企業集團之核心成員，兼負其它和信企業集團內生產業務及高新科技業務的發展。1999年起擔任中國合成橡膠公司董事長，負責規劃碳煙事業國際化及生化事業的發展 。在成功收購美國大陸碳煙公司及英國青黴素原料醫葯公司後，2000年起在中國大陸並購安徽馬鞍山碳煙廠，2001年並購遼寧鞍山碳煙廠。中國合成橡膠公司現為世界第四大碳黑集團。
辜成允於2003年底提出以「再創台泥企業團榮耀」為使命的「鷹式管理」企業再造工程。大刀闊斧，除舊布新，貫徹「精」、「簡」、「准」的手法，再造以股東最大利益為宗旨、成果導向的新台泥。以積極布建台泥華南版圖，達成2008年「穩坐台灣龍頭、躋身中國前三強」的年產3,000萬噸大型水泥企業目標。