安踏集團財務數據

1. 安踏並購斐樂後雙方財務報表合並了嗎

雙方財務報表合並了，這種報表一般都是內部的消息，我們只知道大概的情況

2. 安踏有限公司的2016年-2019年的財務報表在哪裡可以找到

安踏是上市公司，你可以在他的公司年報里找到。

3. 安踏長沙區域財務主管是誰

安踏長沙區域財務主管，這個是個人隱私問題，查詢不了

4. 安踏公司的背景資料,(這個公司和品牌的歷史啊什麼的)

安踏（中國）有限公司是一家中外合資並且是國內最大的集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業，由安踏（福建）鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏（香港）國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。

品牌歷史：

1991年安踏成立

1991年，在福建晉江的一家製鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經過二十幾年的發展，安踏體育用品有限公司現已成為國內最大的綜合體育用品品牌公司。

在2005年，安踏花費近千萬資金，建立了國內首個高科技的運動科學實驗室，該科學實驗室是國家發展和改革委員公布的最新一批通過認定的國家級企業技術中心，是中國體育用品行業首家、也是唯一一家國家級企業技術中心，也是迄今為止唯一一家獲得國家認定的國家級企業技術中心。

而自創立了運動科學實驗室以來，安踏先後推出了雙重減震技術、服裝領域的吸濕排汗技術和「三防」功能，新的減震技術持久減震鞋墊、彈力「果凍」技術、彈力足弓結構，超輕EVA材料、柔軟EVA材料等多項專業技術，帶動了安踏品牌的全方位「技術升級」。

針對國內童裝童鞋市場的競爭態勢，安踏於2008年推出附屬品牌ANTA KIDS，ANTA KIDS作為安踏品牌的延伸一方面提升整體母品牌的競爭優勢，藉助母品牌的市場影響力拓寬銷售，挖掘新的用戶群體。同步憑借安踏多年的品牌營銷經驗，開發中國童鞋市場，全力打造中國童鞋市場的知名品牌及領導者。

早在2009年，安踏高調收購國際知名時尚運動品牌—FILA在中華區的商標權和運營業務，並定位在高端市場，逐步佔領國內各大高端百貨商場渠道，這是安踏實踐多品牌運營戰略、打造多品牌運營集團的第一步。經過五年的發展，FILA已經成為安踏集團新的利潤增長點，並與安踏品牌形成差異互補。

2012年，安踏業績達人民幣76.2億元，後者為67.4億元。從營收的絕對值上看，安踏成功成為國產體育用品品牌的老大

安踏在2013年採取了積極的措施以推動行業復甦，安踏在公司內部啟動「以零售為導向」的業務模式轉型，從零售文化建設、管理效率提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優化等方面著手，對企業進行全方位的轉型升級。

另一方面在品牌、產品、新業務等幾個領域自主創新，加強品牌專業形象，提升品牌和產品的差異化，透過FILA、安踏兒童體育用品系列來推動公司在高潛力市場的發展。

NBA官方市場合作夥伴以及NBA授權商。此次合作是NBA首次授權中國體育用品公司使用聯名品牌。安踏將推出全系列的、帶有球隊和聯盟標志的安踏-NBA聯名品牌運動鞋和配件產品，在全國部分店面2000多家安踏店以及安踏官方商城、安踏天貓旗艦店和安踏京東旗艦店等電子商務平台進行銷售。

2016年6月19日，在第30屆奧林匹克日長跑活動中，安踏發布了智能跑鞋，該跑鞋主打全方位跑姿監控，可科學測試足部翻轉、著地方式、受力大小、騰空高度、步幅、著地時間、PK步頻等。同時，安踏還推出了與智能跑鞋配套的APP——ANT Arunning time。

旨在為跑者提供更專業、更智能的跑步裝備，正式發力智能跑鞋市場。這是安踏首次發布智能產品，對於安踏而言，集硬體、服務、社交和電商於一體的芯跑鞋不僅僅是一款產品，更是安踏布局智能穿戴設備，搶占移動互聯網數據入口的重要舉措。

2016年安踏發布巴西奧運龍服

2016年6月29日，安踏精心設計打造的象徵中國體育最高榮耀的「冠軍龍服」在北京水立方揭開神秘面紗，本次奧運龍服將中國傳統和現代時尚巧妙地結合在一起，讓龍服更加符合潮流。安踏同時開啟以「去打破」為主題的奧運傳播，希望以此激勵全新一代中國奧運健兒能在一個月後的里約奧運會上，向全世界展示中國體育的力量，這也標志著安踏的奧運營銷正式啟動。

2017年3月1日推出「ANTAUNI」。

個性化產品定製服務體系「ANTAUNI」，正式開展就可以到達消費者手中，處於行業領先地位。隨著「ANTAUNI」的正式上線，定製業務將提升消費者對商

品的認知和期待。消費者將不僅僅追求功能性，也會對產品外觀的時尚度、個性化有更高的要求，而這也將反向推動行業更多地挖掘消費者的需求，實現自我變革 。

2017年安踏舉行上市十周年慶典

2017年茁壯成長公益計劃3年計劃啟動。

2017年12月，安踏茁壯成長公益計劃首個3年實施計劃在普洱瀾滄縣的芒景小學啟動。安踏計劃在2017年7月至2020年7月期間，通過中國青少年發展基金會向農村貧困地區的青少年捐贈價值9000萬元的運動裝備。[12]並將新公益IP「樂動匯」帶入茁壯成長公益計劃。

2018年3月7日，安踏進軍中國職業足球聯賽，在杭州宣布成為浙江綠城足球俱樂部合作夥伴及運動裝備贊助商，並發布浙江綠城足球俱樂部2018賽季全新主客場球衣。這是安踏第一次與職業足球俱樂部合作。

2019年2月，安踏體育財團稱收購Amer Sports的要約獲墨西哥批准。

(4)安踏集團財務數據擴展閱讀：

企業文化—核心價值觀：

消費者導向——堅持以消費者為導向，理解消費者，洞察消費者趨勢，快速響應並滿足消費者需求

專注務實——我們秉持「精、細、實、嚴」的求真態度，致力於體育事業共成長。

創新超越——我們從不懼怕變革的風險，預應前瞻的格局，以隨需而變的創新，創造客戶終身價值。

尊重包容——我們堅持「尊重差異，包容多樣，相互欣賞」的原則，營造開放包容的氛圍，我們堅持以貢獻者為榜樣，使貢獻者得到合理的回報。

誠信感恩——我們篤信誠實正直、信守承諾的處世原則，永懷感恩之心，善盡社會責任。

5. 安踏2018年上半年營收大漲多少

8月14日，安踏體育用品有限公司（簡稱安踏體育，2020.HK）發布的中期業績顯示，2018年1至6月，安踏體育營收105.53億元人民幣，比去年同期增長了44.1%；毛利率同比增長3點7個百分點，達到54.3％；股東應占凈利達到19.45億元；凈利率下降1.4個百分點達到18.4％，中期每股派息港幣50分。

在財報會上，安踏體育執行董事兼總裁鄭捷透露：「接下來公司還會在細分領域繼續收購，主要關注和安踏集團定位相匹配的專業運動品牌、或者運動屬性比較強、能與安踏互補的品牌。」

回應機構做空：全球業務和中國業務做簡單對比不合理

盡管營收數據飄紅，但財報顯示，安踏體育報告期內營業利潤率和凈利潤都有所下降。

對此，安踏體育執行董事兼首席財務官賴世賢回應道，營業利潤率下降主要是因為廣告開支增加，凈利潤下降更多是因為匯兌損失，但「損失並不大」，因為去年匯兌產生了收益，對比之下今年的匯兌影響就更加明顯。但他表示：「公司是以人民幣計價，所以下半年匯兌的影響不會特別大。」

安踏午間發布業績報告後，股價曾一度走高，沖上42.2港元，但午後開盤不久又一路下跌，截至收盤，較前一交易日跌去10.10%，報收36.50港元。

業內認為，引起投資者恐慌的一個原因，或許是上半年公司經營現金流凈額同比減少6億這一數據。

對此，賴世賢解釋，經營現金流凈額減少的一部分是因為存貨流出，因為此前收購了新的品牌，就產生了庫存；第二部分的原因是FILA營收佔比在增加，因為FILA也是直營模式，其銷售增長帶動了庫存的增加，也影響了現金流；其三，原材料價格的波動比較大，應付款的增長也導致了經營現金流的流出。但他強調，整體來說減少6個億是在很正常的范圍里。

針對今年6月，做空機構的質疑安踏財務報表造假一事，賴世賢表示：「公司多年業績增長已經是最好的反擊證明，他們把全球業務和中國業務的毛利率做簡單對比本來就是不合理的。」

6. 關於耐克，ADIDAS，李寧，安踏的行業數據分析

銷售額等等這是商業機密 勸你不要幻想了
包括每個公司的庫存 貨品流向都是禁止外傳的
我就是李寧員工 這些東西不好寫的

7. 財務的數字化轉型如何進行

「新冠疫情」這只黑天鵝正在成為檢驗企業數字化能力的試金石。通過一部手機、一台電腦，一個屏幕，在這個格外漫長的假期，少數擁有數字化能力的企業不僅井然有序地保持著運轉，甚至憑借敏捷的響應能力，探索著轉危為機的良策。例如近年來一直奔跑在數字化轉型之路上的安踏集團，依託前後端數字化平台，開啟了「全員導購」的新銷售模式，輕松實現日銷售額超千萬。而更多企業卻因為缺乏數字化基礎，面對線下復工的一再延期束手無措，只能被動地承受疫情的沖擊。

如果說在此次疫情之前，數字化轉型對很多企業還只是一個口號、一個構想。那麼，經此一疫，企業必將加速踏上數字化變革之路。但是，數字化之路應該怎麼走？對於很多企業而言還是一道難解之題。

財務數字化是企業數字化的切入點

數字化就是利用數字技術把現實的繽紛世界在計算機虛擬世界中進行全息重建。落實到企業運營管理上，企業數字化就是將企業現實運營的全過程、全方位在計算機世界中進行模擬，將數據反饋到現實世界，用以指導未來的決策和行為並推動業務增長。如此來說，數字化不僅僅意味著要將企業的前端銷售、物流數字化，更重要的是要將企業後端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。在這個過程中，財務數字化可以說是企業實現全面數字化的最佳切入點。

回顧企業信息化、數字化的歷史進程，財務在每一次企業轉型的過程中都扮演著重要角色。無論是會計電算化，還是ERP普及運動，財務都是推動企業全面轉型的發動機，是企業優化升級的重要抓手。這一方面是因為財務系統上接企業高管，下接每位員工；左接采購、運營，右接營銷、服務；前接核算報表，後接分析決策。財務系統本身具備的串接各個部門、管理流程的特性和立體數據結構，是其引領企業在各個層級進行全面數字化轉型的天然優勢。另一方面，財務管理是企業管理的生命線，幾乎所有企業管理水平和競爭能力的體現都是以財務為核心。財務系統掌握著企業大量核心數據，而這些數據作為衡量、評判企業運營績效的重要指標和決策依據，是企業實現信息化和數字化的重要基礎。

因此，盡管數字化轉型技術不斷顛覆著傳統企業，但以財務管理為核心的這一點無法改變。財務系統承擔著引領企業全面走向數字化的重要職責。企業要實現數字化變革，第一步就要實現財務數字化。

財務數字化的實現策略

財務數字化有兩層涵義：一是全面應用以「大智移雲物」和區塊鏈為代表的數字化技術，二是對財務模式，包括組織、流程和工作模式等進行全方位變革，使財務系統能夠更好地支撐企業業務發展。互聯網商業模式是以消費側為主導、以模式為核心的資本經濟。如今，很多企業在業務端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務支撐體系還是採用與交易分離，以事後報賬為主線，以管控風險為目標的傳統模式，流程復雜、效率低下，顯然已無法匹配前端快速響應的管理要求，必須進行重塑。

我們認為，企業應採用以下兩大策略引導財務模式變革，推動財務數字化進程：

連接全流程

數字化的核心是連接，即利用新一代信息技術，實現企業內部各部門的連接、企業與用戶的連接、企業與上下游供應商的連接，乃至未來企業與整個社會的連接。具體到財務數字化領域，就要將財務流程與業務流程和管理流程完全連接起來，實現全流程的「互聯網化」，並基於互聯網打通內外，連接內外，重構財務流程，並使後端財務和前端交易能夠在線同步進行。

傳統財務模式下，財務流程和交易分離，導致大量冗餘的流程環節。以費用管控為例，很多企業為了實現流程管控，設計了諸多控制流程。比如企業往往需要設置事前預算申請和預算審批流程以保證預算的正確使用，而當交易發生後，不管是業務人員、審批領導還是財務人員，大家都必須重復做很多事後工作，導致管理低效且高成本。同時，在傳統財務系統中，財務會計按權責發生制的要求確認損益，憑發票入賬，業務發生和業務入賬分離，財務處理在時間上滯後於業務活動，導致財務會計提供的信息是歷史性的，缺乏前瞻性。同時，財務會計依據會計分期假設的要求，定期產出並傳遞信息。在充分的市場競爭中，財務會計信息傳遞的時間固定性與決策的及時性產生了巨大的矛盾。這兩方面因素疊加，使得傳統財務信息滯後，無法滿足使用者實時決策的需要。

要想從根本上解決上述問題，企業首先就需要打通財務和交易，通過將財務流程、業務流程和管理流程相連接，重構財務流程，消除大量冗餘環節。其次要將財務流程、業務流程和管理流程全部互聯網化，使業務端所有交易在線上發生，使財務端所有業務能夠基於線上交易實時進行處理，從而實現將事後記賬報賬轉變為業務發生時的記賬報賬，將手工會計處理轉變為在線自動實時處理。

打通全數據

數字化的基礎是數據。要實現財務數字化就要打通全方位、全過程、全領域的數據實時流動與共享，並實現信息技術與財務管理的真正融合。

從本質上來說，傳統財務是准則導向、披露導向，不是業務導向、管理導向，ERP系統主要為流程操作服務，帶來兩個問題：一是財務信息客觀但未必真實。財務記賬以發票內容為主體，但發票無法反映業務的本質。財務數據與業務實質脫離。這些都導致ERP財務信息失真，口徑無法滿足管理需求。二是財務信息為單一化的貨幣計量信息，而非企業綜合性的全面經濟信息。貨幣計量的信息固然具有一定的綜合性，但非貨幣性信息對管理往往至關重要。財務信息支撐體系存在的這些問題，使得財務信息片面、失真，難以滿足業務管理的需求。

同時，傳統企業信息化系統由一系列相互獨立的專業套裝軟體系統構成，這些系統彼此獨立，形成了煙囪式的架構，造成了大量信息孤島。大量財務數據和業務數據重復、凌亂地散落於企業的各類信息系統平台中，使數據採集和數據轉換成為難題。

為此，企業必須打通數據壁壘，改變基礎數據的獲取路徑，推動數據流動。一方面要打通業務和財務數據，消除信息孤島；另一方面要使管理會計不再僅僅依賴於財務會計提供信息，而能夠直接從交易端、從不同的業務系統中自動實時地進行數據收集和處理，豐富數據來源，提升數據質量，開展數據洞察，最終實現讓數據賦能業務發展。

財務數字化的實現路徑

財務數字化的實現之路，就是數字化平台的建設之路。無論是流程的連接、業務的在線化處理、還是數據的打通、獲取、傳遞或是數據洞察的開展，都需要基於現代信息技術，在自動化、互聯網化、智能化的信息系統中才能落地。打造財務數字化平台需要企業長期規劃、循序推進，建設內容包括三大部分：智能共享系統、數據中台和數據應用系統。

1、以智能共享系統為連接前端交易和後端財務，並實現內聯外通的橋梁。

在財務數字化系統的建構進程中，財務共享平台是先遣隊。數字化在系統中落地的過程，要通過對外，對內兩條線，對外記錄所有交易過程，對內打通所有業務條線，通過統一系統把整個業務串聯起來，打通內外，互聯互通。這個系統就是業財稅智能共享系統。

共享中心的核心是共享，而共享的前提就是「連接」。這意味著：共享中心可以成為連接業務、財務、管理全流程，推動業財融合的天然的技術平台。業財稅智能共享系統是傳統財務共享在互聯網+時代的革命性換代產物。其本質是基於新一代的信息技術，實現對企業更廣泛業務（從記賬、算賬到報賬、采購、稅務等）的數字化，並對企業財務體系、業務流程、商業模式進行顛覆和升級。通過構建業財稅一體化的智能共享中心，企業在後台和前台之間形成了一個業務交易層更靈活、更強大的業務支撐中台，能夠連接前台和後台的大量交易處理和服務，實現對企業更廣泛業務（從記賬、算賬到報賬、采購、稅務等）的數字化，大大提升運營效率，快速響應客戶需求，實現財務、業務和稅務的深度融合。

本文開頭提到的安踏集團就是業財稅智能共享系統的受益者。2018年，安踏攜手元年科技啟動財務共享中心建設，打造體育用品行業「供應鏈+批發+零售」業務模式下自動化、智能化、數字化的共享系統，使共享牽引集團內部系統改造並支撐集團業務快速發展。此次疫情中安踏的「全員營銷」之所以能得以高效貫徹實施，與其共享系統對前端交易的敏捷響應密不可分。

2、以數據中台為打通全數據，實現集中化數據治理和數據管理的平台。

實現財務數字化就必須要重構企業IT系統架構，而重構企業IT系統架構的核心又在於對企業IT系統的「中台化」。

數據中台從2019年開始已經獲得了空前的關注。在元年科技此前召開的一次論壇上，有80%以上的企業表示已經在建設和在規劃建設數據中台。而此次疫情爆發，必然將進一步推高企業對數據治理和數據中台建設的需求。

數據中台就是通過在企業的業務前台和管理後台之間搭建一層中台，打破企業傳統的煙囪式信息化架構，將各類信息系統部署為基於同一平台下的一系列前端應用系統。基於數據中台，企業可以打通和匯聚多源數據，實現數據資產化和內外部數據的整合，將其共享和復用給前端應用系統，實現特定的數據應用。基於對新一代信息技術的深入挖掘和應用，數據中台不僅將徹底解決企業的信息孤島問題，提升數據採集和數據轉換的效率和質量，還將根除企業IT系統重復建設的現象，為數據存儲和數據管理帶來便利。

數據治理是實現數據資產化的必經之路，也是數據中台倍受矚目的價值之一。數據治理是一個長期發展優化的過程，它通過主數據、元數據、數據質量管理等，提高各類數據，包括結構化和非結構化數據的質量，使大量隱沒在數據墳墓中雜亂無章的數據轉變為清晰有序、有條理、有脈絡的數據資產。應該強調的是，在具體應用上，大數據時代的數據治理應針對數據的全生命周期構建從數據生產到應用各階段的治理能力。

3、以管理會計和數據分析系統為開展數據應用、實現數據賦能的主陣地。

財務數字化的最終目標就是用數據賦能企業業務發展。可以說，我們為實現數字化所做的所有工作都是為了實現最終的數據應用。

數據的前端應用系統是企業數字化平台的最後一塊拼圖，也是構成企業數據流動閉環的關鍵部分。當前，智能技術和大數據技術的快速發展為數據應用提供了巨大幫助。而基於這些新一代信息技術構建的管理會計的各大系統，包括預算管理、成本管理、績效管理、管理會計報告等系統，以及各類數據分析系統，包括場景化分析、財務分析、業務分析等系統，能夠基於數據中台的數據集和數據模型開展業務應用，是數據應用的主陣地。

對財務人員而言，數據應用可以幫助感知現在和預測未來。感知現在：歷史數據與當前數據融合，挖掘潛在線索與模式，對事件發展狀態的感知；預測未來：全量數據、流式數據、離線數據的關聯分析，態勢與效應的判定與調控，從數據的角度解釋事件發展演變規律，進而對發展趨勢進行預測。舉一個例子：基於海量歷史數據的積累和分析，企業能夠基於應用場景，如項目的投入產出預測，構建起更為完善的預測模型。

以本次疫情為例，對大部分企業而言，管理層最關心的問題就是疫情將對企業業績產生哪些影響，企業可以從哪些方面採取措施來加以應對等等。已經建設了管理會計或數據分析系統的企業，則可以非常方便地從這些實時變化的大量數據中，進行精準的數據分析，為管理層提供及時有效的決策依據。

在這個新十年的開端，一場正席捲全球的疫情向我們宣告了未來十年的詭譎多變。不穩定、不確定、復雜、模糊的市場環境很大概率將長期與我們如影隨形。而數字化是我們在這團迷霧中所窺見的確定性的未來。以財務系統為始立刻啟動數字化轉型，是企業提升「反脆弱」能力的戰略之舉！

8. 找一份安踏體育財務報表分析的論文5000字，多少錢

現在還是有的可寫，剛剛出了事嘛，財務造假，自己買了很多經銷公司，一雙鞋入兩次賬，可以當做反面案例分析了，不過這種事情為什麼現在才被發現可以深入研究一下。

9. 安踏的集團規模是怎麼樣的

2004年10月，安踏斥巨資連續三年贊助中國籃球職業聯賽，成為CBA職業聯賽運動裝備唯一指定合作夥伴。據介紹，包括投入在產品研發、市場推廣等項目的費用，安踏贊助CBA 的費用投入預計將超過1.2億元。這讓中國體育行業震驚：民族品牌打破國際品牌壟斷國內頂級賽事的格局，安踏打響了體育品牌爭奪國內市場的號角。2005 年2月，安踏還與中國乒乓球協會正式簽約，獨家贊助中國乒乓球俱樂部超級聯賽2005-2008年連續四個賽季的唯一指定運動裝備，雙方的合作，將進一步推動中國乒乓球事業的發展，同時也為安踏品牌樹立了良好形象。
安踏引領了中國製鞋行業邁入國際競爭的軌道，自2004年推出的全明星戰靴，到近期為CBA球員量身定製的——「王者系列」專業籃球鞋，證明了安踏有能力讓中國球員穿上自己民族獨立研發的專業籃球鞋。這意味著中國從此就有了和我們的體育大國相匹配的專業運動產品，中國的專業體育品牌也必將為世界所認同。
同時，為了CBA系列產品的開發，安踏2005年的一大動作是創建了「運動科學實驗室」，實驗室位於安踏總部，佔地面積4000餘平方米，設備價值2000 萬元，有近50位研究人員。新成立的安踏運動科學實驗室是國內體育用品領域首屈一指的研發機構，它的核心戰略就是用科技來領航品牌，從籃球、跑鞋等專業運動設備入手打造滿足專業運動需求的高端產品，把專業化做到實處。
今年，安踏打出新的口號是——「keep moving 永不止步」，這句國際化的口號將成為安踏的一個全新的里程碑，是對安踏體育事業最新的闡述，也代表安踏為追求更高目標的拼搏精神。隨著2008奧運會在中國舉辦，安踏品牌核心早已融入了現代體育精神，從積極支持中國體育各大賽事開始，走與中國體育事業共同發展的道路，安踏都在加強體育營銷的投入力度。這一切都源於安踏公司不懈的追求——安踏，2008中國體育運動領先品牌。 [編輯本段]品牌介紹 安踏集團是一家中外合資的綜合體育用品集團有限公司，由安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司、安踏(香港)國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。集團公司的前身安踏(福建)鞋業有限公司創建於1991年，地處中國三大鞋都之首——福建晉江市陳埭鎮。十多年來，秉成「安心創業、腳踏實地」的經營理念，源於爭創中華民族產業品牌的激情，經過全體安踏人的不懈努力，安踏集團已從一個地區性的運動鞋生產型企業，發展成為全國性的營銷導向型的綜合體育用品企業集團。目前安踏集團擁有員工5000多人，廠房建築面積達12多萬平方米，全部實行電腦化管理的六條現代化流水線，年生產各類休閑運動鞋達500多萬雙(套)。同時，中國商業聯合會、中華全國商業信息中心的統計數據表明：安踏運動鞋1999年至2001年連續三年市場綜合佔有率位居全國同類產品第一位，已成為眾多消費者，尤其是廣大青少年喜愛和追逐的時尚運動品牌。2002年榮獲中國體育用品界運動鞋類民營企業第一個「中國馳名商標」.