雲天化集團公司人員結構

Ⅰ 企業人員結構是怎樣布局的

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。
組織結構是企業資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。
1、U型組織結構
19世紀末20世紀初，西方大企業普遍採用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控制和統一指揮。U型結構保持了直線制的集中統一指揮的優點，並吸收了職能制發揮專業管理職能作用的長處。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的環境。但是，從20世紀初開始，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場利潤率出現下降、新的技術發明不斷產生等，同時企業規模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由於陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰略發展，且行政機構越來越龐大，各部門協調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，採用M型組織結構，此後，許多大公司都仿效。
2、M型組織結構
M型組織結構，又稱事業部門型組織結構。這種結構的基本特徵是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優勢，且適合現代企業經營發展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業的內部經營機構，如分公司。
3、矩陣制結構
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成後就可以離開。
與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
4、多維制和超級事業部制結構
多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業公司於1967年首先創立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區利潤中心和專業成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特徵，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統的多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。
超級事業部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業部進行相對集中管理，即分成幾個「大組」，便於協調和控制。但它的出現並未改變M型結構的基本形態。
5、H型組織結構
H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現在由橫向合並而形成的企業之中，這種結構使合並後的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此，公司整體資源戰略運用存在一定難度。
6、模擬分權制結構
模擬分權制是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式，其優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
希望對你有用

Ⅱ 集團公司的組織架構圖怎麼做

組織架構類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制。回

什麼是有限公司制答：

有限責任公司又稱有限公司，是指符合法律規定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業法人。按我國《公司法》規定，有限公司股東人數為2人以上50人以下。

有限責任公司是最常見的組織架構形式，模板如下圖：

Ⅲ 如何順利實現企業人員結構調整

1、在各部門提交崗位說明以前，蝴蝶是否應該做工作分析？工作分析該如何開展？
4、在做績效考核時，員工溝通怎麼做比較有效？ 分析 這次公司的調整的幅度還是比較大的，我不知道，調整的決策是老闆直接下達的，還是你也參與了其中了。如果你參與了其中，應該清楚公司為什麼這么調整組織結構。 不過從目前調整好的架構看，還是比較合理的。唯一的一點是企劃部放在運營部下面，需要你在認真思考一下，這個企劃部是制定整個公司的經營戰略和計劃的，還是為運營部服務的。如果是面對戰略層面的，就應該獨立出來了。建議你和老闆確定一下。
因為你們公司是一家電子商務公司，而電子商務 運營部是公司的核心部門。後台職能部門和技術部都是支持部門，圍繞運營部的戰略來完成公司的戰略的。這個沒有問題
對於您的第一個問題，我個人覺得，工作分析是一定要做的，但是，不是現在做。而是組織結構調整之後穩定下來再做。而且是逐步推進。
目前要做的是根據公司的戰略和調整的想法（因為他們在調整組織結構的時候，就會設定好各個部門的核心職責），明確各個部門的部門職責和工作目標。調整組織結構時整體的調整，各小部門內部的崗位先不要異動，否則麻煩就大了，要先穩定大局。
調整完之後，人力資源部出具完整的職位說明書模板（建議，表頭部分由人力資源部設定好，比如部門、職位，職位等級、職務、姓名等），讓各部門員工來填空就好了，填完之後，和部門主管一起，結合以前舊的職位說明書，來修改和調整職位說明書，形成一個比較規范的文件，雖然沒有經過正經的工作分析，但是，至少有75%以上崗位職責是准確的。
有了職位說明書，第三個問題，考核就好辦了。
但是，因為剛做了調整，公司和不是很大，很穩定，因此，建議考核不要太復雜，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5個以內，而且是客觀的，可衡量的。三個月之內，不要和工資掛鉤。因為，你需要三個月的時間來培養考核的土壤和規范薪酬管理制度。
因此接下來就是第三和第四步了， 這兩步是可以同時進行的。
了解之後，對每個崗位崗位會有一個大致的區間范圍了。然後再和目前公司的崗位薪酬做個對比。如果是低於外部薪酬的，考核就是一個加薪很好的依據，加薪直接加入考核工資。如果崗位薪酬高於外部薪酬的，那也好談，正好拿出一部分來和考核掛鉤，但是建議公司也出一部分加入其考核工資，這樣員工也爽，公司的目的也達到了。
在薪酬結構的設置上，建議分職能來設定。
職能部門建議採用高底薪就考核工資的形式。
技術部門採用底薪加考核工資加項目獎金的形式
運營部門的企劃部、客服部建議參考職能部門的； 產品部，內容，SEM部門則建議採用低底薪+考核工資+業績提成的模式。
最後就是考核的溝通問題了。
溝通占考核工作的70%以上的工作量。溝通無處不在。建議1、根據職位說明書提取KPI （溝通）2、制定考核方案（溝通）3、講解考核思路（溝通）4、培訓考核方法（溝通）5、培訓考核面談溝通方法（溝通）6、培訓考核評估方面（溝通）7、考核結果評估（溝通）8、考核結果運用（溝通）。
員工溝通一定要快速、及時、客觀、准確，還有就是真誠。這樣一定有效。

Ⅳ 鴻通集團公司的組織架構

鴻通集團公司的組織架構？組織架構類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制。一個詐騙要倒閉的公司，看不看都沒有區別了，都要被公安局抓走。

Ⅳ 公司的人員結構怎麼寫

公司的人員結構包括民族、年齡、性別、政治、知識、職務、智能、專業結構以及領導班子等結構要素。企業人力資源規劃包括三方面：人力資源數量規劃、人力資源質量規劃和人力資源結構規劃。人力資源數量規劃通常又稱為定編，目的是確定企業有多少人，以及企業未來需要多少人。

人力資源質量規劃通常又稱為能力模型和任職要求規劃，是為了確定企業的人怎麼樣，未來需要什麼樣的人；人力資源結構規劃又稱為層級規劃，是為了確定企業的分層分級結構，以及未來合理的分層分級結構。

(5)雲天化集團公司人員結構擴展閱讀

人員結構的流程：

1、通過研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。價值鏈是職位分類的依據，因為各個公司所處的行業不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。

2、通過對工作進行分層從而達到對職位進行分層的目的。工作分層是職位分層的基礎，盡管因為各家公司對工作分層的關注點各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質將職位進行分層。

3、釐清經營戰略對公司人員結構的要求。進行人員結構規劃的目的是為了有效達成公司戰略目標，因此，釐清經營戰略對公司人員結構的要求是人力資源結構規劃中十分關鍵的一步。