㈠ 縱向一體化戰略的優點有哪些
1、實現范圍經濟，降低經營成本，提高生產效率，減少生產步驟，帶來經濟性。採取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化可以獲得內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性，信息流通速度更快，更准確把握市場需求（信息的獲得很關鍵）；節約交易成本的經濟性；穩定關系的經濟性提高企業的整體效率。
2、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，值得注意的是：在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。
4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那麼，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高企業的差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別於其他企業的差異化能力（核心能力的保持）。例如雲南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售後服務。
6、提高該行業的進入和移動壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。
7、進入高回報產業。企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著他們經營的領域屬於十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，並可以制定更有競爭力的價格。
8、防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防禦的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠佔有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防禦的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則面臨著被排斥的處境。
㈡ 縱向一體化戰略和橫向一體化戰略各有何利弊
所謂「縱向一體化」管理模式實際上是企業「大而全」、「小而全」的翻版。採用這種管理模式的企業，把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理、設備維修等工作看作是本企業必不可少的業務工作。許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔佐性的管理工作。其結果是，輔佐性的管理工作沒有抓起來，關鍵行業務也無法發揮出核心作用，不僅使企業失去了競爭特色而且增加了企業產品成本。
。「橫向一體化」就是利用企業外部資源快速相應市場需求，本企業只抓最核心的東西：產品方向和市場。至於上產，只抓關鍵零部件的製造，甚至全部委託其他企業加工。弊端在於交易成本較高
㈢ 縱向一體化戰略有哪些形式各自有什麼好處
包括後向一體化即向供應商方向延申以及前向一體化即向客戶方向發展，還有雙向一體化即向供應商和客戶兩個方向延申
㈣ 縱向一體化戰略的含義及適用條件,舉例說明
經濟學上，沿產業鏈占據若干環節的業務布局叫做縱向一體化。縱向一體化是一個戰略性的計劃，它是組織核心能力在企業內部擴張的一種形式，與它相同的還有橫向一體化戰略和加強型戰略。
縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向後擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。包括後向一體化戰略和前向一體化戰略，也就是將經營領域向深度發展的戰略。
前向一體化戰略是企業自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制各種型材，並將型材製成各種不同的最終產品既屬於前向一體化。
後向一體化則是企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。
縱向一體化的目的：是為加強核心企業對原材料供應、產品製造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤。
關於通用與費雪縱向一體化案例的進一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本經濟學認為：企業專用性投資的增加會增加敲竹杠的有關市場交易成本，進而增加縱向一體化的可能性。而研究縱向一體化，最為經典的莫過於通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例了。為了便於分析，在這里將這個過程簡單回顧一下。1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協議。協議規定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投資的資本利息），同時，給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車製造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在於鼓勵費雪車身公司專用性投資，同時防範雙方的機會主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發生了。由於價格的變化主要來自於成本，因而費雪公司採用高度勞動密集型技術，同時拒絕將車身生產工廠建立在毗鄰通用汽車公司的裝配工廠附近，這種安排對於費雪公司是有利的，因為車身價格等於公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17.6%的利潤率。最後，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩餘股票，並於1962年最終吞並了費雪公司。科斯認為，通過縱向一體化，一系列契約被一個契約代替了，從而減少了與制定和執行合同有關的簽約成本，而由於市場的運行是有成本的，如果允許企業家來支配資源，就能節約某些市場運行成本。顯然，在這里，科斯將簽約成本當成一個重要的交易成本構成了，但是，在通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例中，契約減少的數量並不明顯。在費雪車身作為一個獨立的企業時，企業的所有雇員都要與費雪兄弟簽訂合約，而被兼並後，雇員的簽約對象變成了通用汽車，另外再加上通用汽車與費雪兄弟的合約，因此，可以說，在兼並前後，契約數量的變化並不大，顯然，簽約成本並不是主要的交易成本組成部分。而通用汽車之所以要兼並費雪車身公司，顯然兼並對它是有利可圖的；而對於費雪車身公司，如果保持獨立能獲得更大的收益，那麼它也是不會接受兼並的，因此可以認定費雪公司至少沒有從這次兼並中蒙受損失。沒有證據表明通用汽車的管理水平顯著高於費雪車身公司，二者的人力資本也同樣是由企業家指揮。給定簽約成本基本不變，生產率沒有明顯變化的情況下，兼並又得以實施，那麼兼並的收益從什麼地方來呢？兼並所產生的收益又如何分配呢？對此，克萊因的回答是：縱向一體化節約的交易成本並非主要源自科斯強調的制定合約的簽約成本，而是源於契約所誘發的與敲竹杠有關的成本。由於專用性投資可能誘發敲竹杠，通過縱向一體化改變了企業組織資產的所有權，創造了一定程度的靈活性，從而避免了不完全合約下敲竹杠的可能，避免了不完全合約下談判和再談判過程中產生的租金耗散，進而顯著地節約了交易成本。同時，通過縱向一體化，人力資本的敲竹杠問題也能得以解決。因為縱向一體化不但令費雪兄弟成為通用公司的雇員，而且將費雪車身的全部雇員收歸旗下。通過獲取費雪公司的組織所有權，包括該組織中全部寫作生產工人的勞動合同以及如何製造車身的全部知識，通用公司從購買車身轉變為製造車身。因為從擁有企業的一系列相互依賴的勞動合同以及具體化在組織中的雇員團隊的企業專用知識的意義而言，企業的所有者才能夠擁有該企業的人力資本。……經過這樣的權力轉移後，不再發生敲竹杠問題的根本原因在於，作為經濟主體的雇員數目龐大，以至於難以達成共謀，不可能所有雇員同時開小差或者離職，因而大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本的所有權十分接近於實物資本。這個洞見無疑是深刻的，但是，從個體主義的角度出發，那麼具體是誰在實施敲竹杠呢？企業的契約理論認為，企業是一種法律虛構，是一系列契約的連接，企業本身是沒有思想和動機的，那麼如果存在敲竹杠動機或者行為，在這個案例中，到底是誰在敲竹杠呢？這是克萊因所沒有回答的問題。另外，給定人力資本只存在於其載體這一事實，縱向一體化解決人力資本專用性的判斷是嚴謹的嗎？企業無非是一個人力資本和非人力資本之間的合約，而擁有這些資本的顯然就是人力資本所有者和非人力資本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力資本所有者或非人力資本所有者。在這個案例中，被認為敲竹杠的主要是費雪公司，因此我們將注意力聚焦在費雪公司的人力資本和非人力資本所有者。首先分析縱向一體化後人力資本敲竹杠的問題。由於通用性人力資本的特性，因此其市場價值是相對固定的，兼並前後應該不影響通用性人力資本的報酬，因此我們著重分析專用性人力資本。如果某一特定的專用性人力資本在兼並前付出一定量的勞動，並且得到與之相當的報酬，在兼並後，可能發生兩種情況。其一是報酬降低，由於專用性人力資本只有在與特定的交易對象交易時，才能創造出更大的價值，這種專用性人力資本在其他地方將會急劇貶值，因此可以認定通用汽車有這種沖動降低專用性人力資本的報酬。但是，由於人力資本的主動性特徵，並且專用性人力資本具有不可替代的特徵，在降低報酬之後，專用性人力資本完全可以用偷懶來對抗通用汽車公司的敲竹杠，從而迫使公司提高支付。從另外一個角度，如果通用汽車公司可以對費雪車身公司的具有專用性人力資本的雇員實施敲竹杠策略，那麼費雪公司獨立的時候仍然也可以實施類似策略，因此通用公司在兼並後對擁有專用性人力資本的所有者實施不同於費雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由於材料有限，我們無法得知費雪車身公司獨立的時候公司是否對員工實施敲竹杠，況且費雪公司對員工實施敲竹杠並不是通用公司所關心的，所以這不是通用公司兼並費雪車身公司的重要原因）。其二是要求提高報酬，這種情況仍然很難發生，因為索要過高的報酬可能遭致公司棄用，從而使得專用性人力資本毫無價值，因此專用性人力資本將抑制自己索要高價的沖動，選擇繼續與新公司合作。也就是說，在兼並前後，費雪車身公司的雇員的行為和報酬將會大致保持不變。另外，通用汽車為了維持員工隊伍的穩定，一如大多數兼並案例所表現的那樣，可能會對其中擁有專用性人力資本的重要成員增加報酬。因此，人力資本敲竹杠問題並不是通用公司兼並費雪公司的主要原因，如果人力資本有敲竹杠的嫌疑，那麼兼並前後應該不會有太大的改善，如果能改善的話，那麼費雪公司在獨立的時候就解決了。沒有任何證據表明通用公司在解決人力資本敲竹杠的問題上比費雪公司高出一籌。另外，克萊因所謂的大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本接近於非人力資本的判斷也稍嫌武斷。人力資本與非人力資本的特性迥異，才導致對二者的治理方式截然不同。在這個案例中，除了費雪兄弟以外的其他雇員，只要他們在兼並前後的勞動強度和報酬大致不變，受誰指揮都是沒有關系的；同時，這些雇員在長期合作中獲得的專用性知識，也只有在被兼並後的這個公司才能得以發揮，而只有專用性人力資本有了用武之地，才能創造效益並獲得收益，這才是費雪公司的大部分雇員仍然選擇繼續留下的最根本的原因。然後分析非人力資本所有者。既然兼並前後人力資本所有者報酬保持基本不變，那麼，兼並之前的敲竹杠行為所帶來的收益只能歸非人力資本所有者所有。的確，在保證了雇員的合約支付之後，任何從對手那裡敲竹杠得到的收益都將歸非人力資本所有者所有。也就是說，真正對通用公司實施敲竹杠的是費雪車身公司的非人力資本所有者。通過以上分析，我們可以得到這樣的結論：縱向一體化只是解決了非人力資本所有者之間可能產生的敲竹杠的問題。對於人力資本，由於人力資本只存在於載體中（我們暫時擱置人力資本的所有權問題），無法通過縱向一體化進入企業，簡單的縱向一體化也無法解決人力資本敲竹杠的問題。或者說如果只是縱向一體化，而沒有其他針對人力資本的特別的治理措施，人力資本的敲竹杠問題將無法得到改善（至於專用性人力資本的治理機制，將另外行文討論）。同時，由於在企業已經存在的情況下，非人力資本作為一種被動性資產，無法創造價值，只有與具有主動性的人力資本結合起來，才能創造價值，而現代企業理論雖然也認識到人力資本的重要性，但是卻沒有將其放到應有的高度，在分析企業時，仍然以非人力資本為主體，由於這種認知角度的誤差，使得我們對企業的認識缺乏更深刻的把握。實踐中，以非人力資本為主體來認知企業的這種是而是非的理論也誤導了公眾的視線，從而使得企業的運營並沒有達到應有的效率。
㈤ 雅戈爾的縱向一體化戰略有什麼優缺點 該戰略能真正創造競爭優勢嗎
縱向一體化的優勢在於：
1、帶來經濟性。採取這種戰略後，企業將外部市場活動內部化有如下經濟性，內部控制和協調的經濟性；信息的經濟性；（信息的獲得很關鍵）節約交易成本的經濟性；穩定關系的經濟性。
2、有助於開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發展非常重要。如許多領域內的零部件製造企業發展前向一體化體系。就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。
3、確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業在產品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌 。
4、削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業在於它的供應商或顧客做生意時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且他的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本：為了得到某種東西所必需放棄的東西），那麼，即使以他不會帶來其他的益處，企業也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（後向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。
5、提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業區別於其他企業的差異化能力。（核心能力的保持）例如雲南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業在銷售自己技術復雜的產品時（一汽），也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售後服務。
6、提高進入壁壘。企業實行一體化戰略，特別是縱向一體化戰略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業的經營領域。企業通過實施一體化戰略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業務，同時還限制了所在行業的競爭程度，使企業的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如IBM公司即使採用縱向一體化的典型。該公司生產微機的微處理器和記憶晶片，設計和組裝微機，生產微機所需要的軟體，並直接銷售最終產品給用戶。IBM採用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟體都有準里，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。
7、進入高回報產業。企業現在利用的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著他們經營的領域屬於十分值得進入的產業。在這種情況下，企業通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，並可以制定更有競爭力的價格。
8、防止被排斥。 如果競爭者們是縱向一體化企業，一體化就具有防禦的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠佔有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防禦的目的，企業應該實施縱向一體化戰略，否則面臨著被排斥的處境。