百盛集團業務

㈠ 百勝餐飲集團和百事集團是什麼關系求大神幫助

截止到2019年的6月，百勝餐飲集團和百事公司之間沒有關系。

百勝餐飲集團是全球大型的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鍾、A&W及Long John Silver's(LJS)。

百事公司是一家飲料和休閑食品公司，主要有百事可樂飲料公司、弗利托-萊公司（快餐館）、啤咂餐館(供應義大利式烘餡餅等）、北美運輸公司和威爾遜體育用品公司等。

從以上內容可以看到，截止到2019年的6月，百勝餐飲集團和百事公司之間沒有關系。

(1)百盛集團業務擴展閱讀：

百事公司在中國業務摘要

1、總投資：百事與合作夥伴自1981年起在華投資逾10億美元。

2、所有機構：百事在中國有40多家合資或獨資的企業。

3、雇傭人數：百事飲料和菲多利直接僱傭近10,000名中國員工。供給間接就業機遇，● 包含服務*人員，供給商和經銷商，估量超過150,000個。

4、 飲料：在20個城市擁有20家灌瓶廠，和1家獨資的濃縮液廠。旗艦品牌包含百事可樂、七喜、美年達、百事輕怡、百事青檸和激浪等碳酸飲料系列、純品康納、都樂果汁系列、佳得樂和立頓即飲茶等。

5、食品：4個小食品工廠。旗艦產品包含奇多玉米片、樂事薯片和早餐麥片食品桂格等。

6、農業技巧：百事和中國農業部共同合作發展了一個2,000萬美元的全面農業技巧項目，引進了種子造就技巧和耕作實踐。土豆產量在3年裡翻了1倍多，造福了1,100戶農業家庭。

7、快速食品合作夥伴：百事於1987年將必勝客和肯德基連鎖快餐帶進中國。今天，該項業務屬於百勝餐飲國際，他們現在仍然是百事的重要客戶。

8、武漢百事可樂飲料有限公司是由上海百事可樂飲料有限公司、香港冠譽投資有限公司合資興建的中外合資企業。公司於1996年元月動工建廠、並於同年10月正式竣工投產。

㈡ 百勝餐飲是怎麼成功的百勝餐飲的管理方式

在
百勝餐飲集團
旗下，除了肯德基，還有必勝客，塔可鍾等品牌
，預計今年在美國本土之外將增開1500家店，而在2011年，百勝集團在中國增開了656家店，而在其他海外地區增開店面的數量為905家。百勝餐飲集團70%的營業利潤來源於海外市場，其海外營業利潤已經達到了十年前總利潤的一倍。與此同時，百勝餐飲也在逐步的追回美國國內較為落後的市場
佔有率，但如同市場觀察者們所發現的「美國市場並不是百勝集團的首要業務」。這是百勝餐飲的一個明智之選，從另一方面說，百勝集團證正在踐行著管理大師彼得·德魯克的理論「在機會和結果潛力最大的區域，無論是在數量還是質量，都上要給予充分的資源支持」。
這種管理方式看起來很簡單，但「我所見過的在商業運作中對資源和人力的實際分配，大量的時間，人力，物力，財力都浪費在了劣勢而不是優勢區域，而花費的所有資源對於那些優勢區域的業績影響，也是微乎其微的。」彼得·德魯克在1963年出版的《哈佛商業評論》上寫道。
讓一個管理者在一天去完成1000件不同的事務那是難上加難，而聰明的管理者是從這1000件事情中挑選最至關緊要的事情並將其出色完成。管理咨詢家約瑟夫·朱蘭在1940年將此定義為「次要的多數」和「重要的少數」，而這也就是大家所熟知的帕累托定律。帕累托定律又被叫做「二八定律」，在任何一組東西中，最重要的只佔其中一小部分，約20%，其餘80%的盡管是多數，卻是次要的。彼得·德魯克又將此定
律繼續深化「10%~20%的少數決定著90%的最終結果」，「反之，一個群體的絕大多數只對10%的結果產生影響」。彼得·德魯克的理論衍生造具體的實
踐中：「在眾多的訂單中只有少數幾個客戶所要的產品是最多的」，「在眾多的產品只有少數幾種是暢銷的」。彼得·德魯克認為「這條定律無論是在市場，終端消
費，還是渠道分配都是適用的。」「當90%的結果是由10%的少數所決定，那麼90%的成本就應該更多的花費在10%的關鍵部分上面。」而管理的本質，也就是確保金融資本，
技術和人才能夠恰當的分配在10%的關鍵地方和90%的無關緊要之處。
「很多銷售人員，包括那些業績非常好的，通常都將精力放在銷量不佳產品上，而「務虛」的管理模式從未放棄將那些銷量不佳的產品轉變成銷量甚佳的產品。而那些在市場上大賣的產品，理應被更加重視的反而遭到輕視，反正已經有了市場影響力，無需再在這方面進行推廣。所以說，有很多企業對研究部門，設計師，市場開拓部門，或者廣告營銷部門的資源分配都進入到了一個較大的誤區：通過事務處理的繁復程度而不是結果的重要程度，通過事務的難易程度而不是效率的高低程度，通過修正過去的錯誤而不是抓住今天明天的機遇。」彼得·德魯克表示。
基於對管理大師彼得·德魯克理論的踐行，百勝餐飲避免了上述的那些錯誤的方法。去年由於百勝餐飲旗下的兩個品牌：海滋客和A&W在已經飽和的美國市場表現不佳，百勝集團果斷決定出售之。與出售策略相對應的戰略
，則是將業務重點放在市場飢渴度較大的中國，印度，非洲，俄羅斯等市場。
「我們的經營理念非常的簡單」百勝集團的CFO里克·卡路奇表示「我們減少了在那些高飽和度或是市場表現不佳地區的市場份額，取而代之的則是在新興市場及低飽和度市場增加市場份額」。

㈢ 百勝集團和百事可樂有什麼關系

百勝公司前身是百事公司一個業務部，是百事公司旗下的子公司。百事與百勝就像爸爸與兒子的關系。截止到2019年的6月，百勝餐飲集團和百事公司之間就沒有關系了。

百勝餐飲品牌集團是全球最大的連鎖餐廳之一，在全球110多個國家和地區擁有超過35,000家餐廳和100多萬名員工。旗下品牌包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方白、塔可鍾、A&W和Long John Silver』s(LJS)。

百事公司是一家飲料和休閑食品公司，主要由百事飲料、Fleeto－Lay（快餐店）、Pier－Slicker（義大利糕點等）、北美運輸和WilsonSports組成。

(3)百盛集團業務擴展閱讀：

1、總投資：百事與合作夥伴自1981年起在華投資逾10億美元。

2、所有機構：百事在中國有40多家合資或獨資的企業。

3、雇傭人數：百事飲料和菲多利直接僱傭近10，000名中國員工。供給間接就業機遇，包含服務人員，供給商和經銷商，估量超過150，000個。

4、飲料：在20個城市擁有20家灌瓶廠，和1家獨資的濃縮液廠。旗艦品牌包含百事可樂、七喜、美年達、百事輕怡、百事青檸和激浪等碳酸飲料系列、純品康納、都樂果汁系列、佳得樂和立頓即飲茶等。

5、食品：4個小食品工廠。旗艦產品包含奇多玉米片、樂事薯片和早餐麥片食品桂格等。

6、農業技巧：百事和中國農業部共同合作發展了一個2，000萬美元的全面農業技巧項目，引進了種子造就技巧和耕作實踐。土豆產量在3年裡翻了1倍多，造福了1，100戶農業家庭。

7、快速食品合作夥伴：百事於1987年將必勝客和肯德基連鎖快餐帶進中國。今天，該項業務屬於百勝餐飲國際，他們現在仍然是百事的重要客戶。

8、武漢百事可樂飲料有限公司是由上海百事可樂飲料有限公司、香港冠譽投資有限公司合資興建的中外合資企業。公司於1996年元月動工建廠、並於同年10月正式竣工投產。

參考資料：網路－百事

參考資料：網路－百勝餐飲集團

㈣ 百勝餐飲集團服務怎麼那麼差

蘇敬軾 中國百勝餐飲集團總裁祖籍山西，生於台灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鍾在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和台灣分公司。他早年畢業於台灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。他提出「立足中國、融入生活」本土化發展戰略，讓肯德基全面融入中國人的生活當中。自1998年正式出任中國百勝總裁至今，蘇敬軾一直致力於將百勝旗下的肯德基發展成中國餐飲業第一品牌。如今，肯德基在中國餐飲業市場已遙遙領先，而中國肯德基的利潤佔到全球肯德基利潤的三分之一

㈤ 百勝餐飲集團的發展歷程

百勝公司的前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant,Inc.）為美國百事集團公司的一個業務部，於1997年10月7日從百事可樂公司分離，成為獨立的公眾公司。它被授權在全球范圍內使用肯德基、必勝客、塔可鍾(TacoBell（墨西哥式食品）)等品牌。
1998年，這個擁有肯德基、必勝客、塔可鍾等著名品牌的餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。如今，百勝集團是世界上最大的餐飲集團 ，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、東方既白、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮、甜品餐飲領域名列全球第一。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重挑戰：如何創立企業的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關系？如何樹立員工對企業未來發展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜(Andrakk Pearson)先生和諾瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。
他們採取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、TacoBell繼續各自原有的營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬於公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟夥伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年 前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
大衛·C·諾瓦克（David C. Novak）分別於2000年1月1日和2001年1月1日開始擔任百勝董事會主席和首席執行官。同時，他還是摩根大通的董事。
2002年3月，百勝宣布收購總部位於美國肯塔基州列剋星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的兩個品牌：艾德熊和海滋客。與此同時，公司更名為百勝。
2002年5月，百勝全球餐飲集團僅以3.2億美元的低價就收購了美國艾德熊公司的全部股份。
2009年12月7日，百勝與香港怡和集團正式簽約，百勝將肯德基台灣區經營權售予怡和集團。
2011年11月7日，商務部批准了百勝收購小肥羊的申請。
2012年1月11日，百勝收購小肥羊終獲獨立股東批准，百勝私有化小肥羊議案最終以98.81%的高票獲得通過。
2011年5月，百勝宣布擬以每股6.50港元的價格收購小肥羊公司股權。11月7日，商務部批准了收購計劃。 2012年12月上海市食安辦通報，2010-2011年，百勝共自檢山東六和集團雞類產品19批次，其中有8批次產品抗生素殘留不合格。
2015年8月19日，百勝集團宣布，其中國事業部主席兼首席執行官蘇敬軾將退休。這也是百勝中國成立26年以來首度換帥，接替者為60歲的MickyPant。蘇敬軾將擔任行政顧問至2016年2月，並保留董事會職務，以確保順利和無縫交接。與此同時，百勝全球公司宣布，原肯德基中國總裁屈翠容以及原必勝客中國資深副總裁兼品牌總經理高耀，分別晉升為所領導品牌的CEO，直接向MickyPant匯報。

㈥ 百勝餐飲集團

蘇敬軾 中國百勝餐飲集團總裁祖籍山西，生於台灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鍾在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和台灣分公司。他早年畢業於台灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。

㈦ 百勝餐飲集團旗下品牌有什麼

百盛餐飲集團旗下擁有肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊、必勝宅急送等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、披薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。

(7)百盛集團業務擴展閱讀:

百勝中國控股有限公司是中國領先的餐飲公司，致力於成為全球最創新的餐飲先鋒。自從1987年第一家餐廳開業以來，百勝中國今天在大陸的足跡遍布所有省市自治區，在1,200多座城鎮經營著8,100餘家餐廳。

百勝中國從Yum! Brands（紐約證券交易所代碼：YUM）分拆出來之後，於2016年11月1日獨立在紐約證券交易所上市，股票代碼為YUMC。百勝中國在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三個品牌的獨家運營和授權經營權，並完全擁有東方既白和小肥羊連鎖餐廳。

經過三十年的發展，我們不僅在店面數量，而且在品牌知名度、社交及數字媒體營銷和傳播、全國供應鏈管理、產品質量、以及創新方面都已經成為了一家中國領先的餐飲企業。百勝中國超過46萬的員工是我們發展的支柱，與此同時，在百勝積累了經驗豐富的管理團隊和全情投入的前線夥伴也正在繼續引領發展活力充沛、直面機遇、和充滿歡樂的企業文化。

在包括風靡全球的肯德基原味炸雞等產品的基礎上，我們還不斷開發符合當地口味的產品，從而建立起強有力的顧客忠誠度。我們每一個品牌都有其專屬產品，很多都是中國本土創新，同時我們也研發出眾多獨有產品與調味產品，為消費者提供美味便捷並且高品質的食物。通過在中國多年的發展與積累，我們已擁有深厚的消費者知識與忠誠度，各品牌的產品也已成功融入流行文化與消費者的日常生活之中。

我們將通過創新產品、提升就餐體驗、增強移動連接、以及持續創造價值來滿足消費者不斷改變的需求。百勝中國對於未來長期的發展充滿信心。

參考資料:

百勝集團-網路

㈧ 百勝餐飲集團的中國市場

百勝餐飲集團中國事業部(Yum! Brands Inc.,China Division)隸屬於在美國紐約證券交易所掛牌上市的百勝全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)。 百勝餐飲集團中國事業部是百勝全球餐飲集團中國總部，於1993年在上海成立。它為中國大陸直營、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、法律及公共事務等方面的服務。
百勝集團其實很善於進行跨國經營。自從1997年從百事公司剝離出來後，它就迅速並徹底地改革了自己的海外業務。10年 前，海外店鋪的盈利還不及總利潤的20%，但現 在這個份額是50%。2007年，百勝中國總營業額達到215億元人民幣，營業利潤實現了30%的增長。在中國，百勝已最大限度地實現本土化。肯德基超越競爭對手，制勝之道正是成功的本土化策略。據業內人士介紹，從第一家肯德基餐廳開始，肯德基100%採用國內雞原料。截至2006年底，肯德基共有550多家國內原料供應商，訂購了從雞肉、蔬菜、麵包到包裝箱、建築材料等原料，佔中國肯德基采購總額的90%。同時，肯德基也堅持員工100%本地化的做法。如今，百勝創立完全中國化的「東方既白」品牌，足見其本土化之旅愈發深入。專家指出，重要的是，這是一個跨國餐飲企業首次在中國創立的一個完全本土化的全新品牌，而不像之前還基本是將國外一些成功、成熟的品牌移植到中國。所以，從肯德基到東方既白，說明百勝越來越「中國化」。這將是本土業者非常可怕的對手。百勝希望東方既白能成為中國最大的中式快餐連鎖店。百勝還將在更多方面有所創新。
中央電視台經濟頻道推出《對話》欄目特別製作的「2007CCTV年度僱主調查」塵埃落定，百勝餐飲集團等10家企業從1000多名競爭企業中突出重圍，榮膺「2007CCTV年度僱主」。因其在人員培養體系和帶動產業鏈發展等方面的突出貢獻，百勝餐飲集團因此成為獲獎企業中唯一的餐飲企業。百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，本次獲獎是對百勝多年來「立足中國融入生活」的總策略的高度肯定和認可，百勝會繼續努力，為整個行業的發展貢獻自己一份力量。
百勝餐飲集團中國事業部隸屬於全球餐廳網路最大的百勝全球餐飲集團，其旗下擁有肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌，是中國最大的餐飲集團。多年來，中國百勝連續以營業額最高、餐廳數量最多而榮登商務部發布的中國餐飲百強企業之首。2007年，中國百勝營業額達到215億元人民幣，是百勝集團在全球業績增長最快、最為重要的市場。
截至2010年7月初，中國百勝已成功地在中國大陸開出了超過3,000家肯德基餐廳，460多家必勝客餐廳，100多家必勝宅急送和20家東方既白餐廳，員工人數25萬。2009年中國百勝的營業額為288億元人民幣，是百勝全球餐飲集團中發展最快、增長最迅速的市場。
自從1987年進入中國市場以來，百勝集團在自身發展同時，不忘其企業社會責任，一直秉承「回報社會」的宗旨，積極支持慈善事業，讓關愛社會成為企業的核心價值觀之一。20多年來，百勝直接和間接用於公益方面的捐款已超過 1.4億元人民幣。
到2012年初百勝餐飲門店數達3.8萬。 2012年，百勝餐飲計劃在中國新開600家店，其中大約150家為必勝客餐廳。公司在中國的年平均營業額達到170萬美元。在美國，公司2012年的首要任務是新產品開發。整體說，2012年公司的凈利潤在考慮外匯損益之後有望保持兩位數增長，在中國的同店銷售也有望繼續保持在兩位數。

㈨ 百勝集團現在還是不是世界500強企業

都是瞎寫的。百勝集團從沒進過世界500強，它僅僅是美國500強，而且靠後。百勝集團中國業務強世界弱，現在中國業務賣了就更不可能世界500強了。
麥當勞是世界500強，市值1700億美元，是百勝集團的6倍。百勝中國獨立後市值也和快趕上百勝集團了，但即使加起來業只有500以市值。不到麥當勞的五分之一。

㈩ 百勝餐飲集團mt是什麼

有關系，1998年百勝從百事分離出來的 百勝餐飲集團是全球餐廳網路最大的餐飲集團，在全球100多個國家擁有超過34,000家連鎖餐廳和85萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鍾、A&W及Long John Silver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。2004年百勝全球營業額為90億美元，其中包括直營銷售額和加盟費。而且 百勝全球餐飲集團，其旗下擁有包括肯德基、必勝客、塔可鍾、艾德熊(A&W)及Long John Silver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，在全球烹雞類、比薩、墨西哥風味食品、熱狗以及海鮮連鎖餐飲領域堪稱典範。目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過32，500家的連鎖餐廳，2001年，三個品牌在全球系統的營業額總數超過了220億美元，居世界餐飲業之首，是全球餐飲業多品牌集合的領導者。 1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個著名品牌的餐飲系統（此系統為百事公司的一個業務部，百事公司三大業務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離並在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便 正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐 飲集團的經營和發展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店， 50 萬名雇員，營業額達到200億美元，躋身世界企業五百強之列。 剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重的挑 戰：如何創立企業的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關 系？ 如何樹立員工對企業未來發展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首 席執行官的皮爾遜 Andrakk Pearson 先生和諾瓦克 David Novak 的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。 他們採取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續各自原有的 營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公 司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬於公司擁有的連鎖餐廳以特許經 營的方式轉給加盟夥伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且 1998年全年及1999年上半年， 所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。