中糧集團管理層

① 中糧很有錢嗎

我個人認為不是一般的有錢，旗下有很多產業，是很有名氣的央企，員工待遇那是不用提，和國家公務員一樣！能進去中糧的管理層，都不是一般人啊！

② 中糧集團管理層在幹嘛整天無所事事嗎

給點分兒吧

③ 盛世長城的管理層

大中華區首席執行官李家舜Michael Lee

載譽
盛世長城在中國的發展之路是成功且輝煌的。盛世長城在幫助客戶生意屢創高峰同時，又能堅持專注創作優秀的創意作品，這一切只因盛世長城相信，世上無事不可為（Nothing is impossible）。
部分獎項
2010中國艾菲金獎-卡夫王子餅干；
2010中國艾菲銀獎-惠普、佳潔士、人人網、宜家；
2010中國艾菲銅獎-佳潔士
2011法國戛納銅獅-卡夫王子餅干；
2011法國戛納銅獅-碧浪祛漬樂趣；
2011中國艾菲銀獎-卡夫王子餅干；銅獎-惠普；
2011龍璽全場大獎-碧浪祛漬樂趣；
2011長城廣告獎全場大獎-碧浪祛漬樂趣；
2011 Spikes Asia Awards,不同類別金、銀、銅獎-碧浪祛漬樂趣；
2012 C-R3中國廣告創意代理公司大獎；
2013 法國戛納銅獅-Greenpeace Paper cuts life;
2013 法國戛納銅獅-CCTV打包篇；
盛世長城部分獲獎作品欣賞：
服務客戶
盛世長城憑借其在廣告領域的專業性及無窮創新精神，受到廣大客戶的交口稱贊。同時盛世長城亦擁有一群不可多得的優質客戶：玉蘭油、海飛絲、CCTV、美汁源、碧浪、佳潔士、宜家、美贊臣、雷克薩斯、雪鐵龍、卡夫、HASKI、立邦、味千拉麵、HSBC、中糧集團、聯想、美的、舒膚佳、哈根達斯、芝華士、A.O.SMITH、金龍魚、灣仔碼頭等，其中寶潔與盛世長城的合作更長達50年；
傲人佳績
1. 盛世長城盡展無窮創意，銳意打造世界級廣告佳作。盛世長城長期和來自法國、日本、香港、韓國、澳洲、馬來西亞和台灣等地區的全球頂尖電視導演長期合作，在全球超過20個城市拍攝，每年為廣告客戶製作超過150支的電視廣告；
2. 盛世長城是開創「至愛品牌」理論的廣告公司，「至愛品牌」理論以通過建立「超越理性的忠誠」和激發消費靈感來提升品牌形象。盛世長城傑出創意亦是因其能夠在消費者和產品間建立強烈的情感聯系而聞名；
3. 過去幾年中，盛世長城的策劃和客戶服務人員在中國旅行了超過35,000公里，花了大量時間去了解、體驗並融入中國消費者的生活。與眾不同的「Xploring探索者」工作方式，令盛世長城獨家擁有激發偉大創意的資源，讓創意散發耀眼光芒。
4. 盛世長城匯聚了國內外最具創新精神的廣告專業人士，盛世長城將工作區域劃分為： 明亮安靜的辦公區、充滿激情的創意工作區、輕松愜意的休閑娛樂區、咖啡館、畫廊、健身中心等，每個區域各司其職激發員工的無限創意靈感。
5. 盛世長城大家庭定期為員工組織各類豐富多彩的文化交流活動，年度環球旅遊、年終尾牙、開辦盛世長城「SAATCHI LOVE U」大學，激發潛能、為培養每個員工傾注熱情。
影響力
- LOVEMARKS （至愛品牌）
「至愛品牌」理念是盛世長城觀察人與產品、服務和公司之間關系的一種獨特視角。盛世長城對「至愛品牌」的定義是「能讓人們無理由忠誠於其產品、服務或者公司」的品牌。這不是商業工具，這是一種內心情感的聯系。
「至愛品牌」提倡「超越品牌，走向未來」，它讓人沒有理由地長時間忠於一個品牌。它所產生的可持續增長也遠超預期。 盛世長城擁有著讓品牌成為「至愛品牌」的先進方法。它的核心思想是構成「至愛之路」的五個關鍵步驟，包括發現、探索、靈感、吸引和評估。「至愛之路」得益於透徹的理解，也有賴於盛世長城在「靈感」階段為客戶創造出來的情感理念。對於「至愛品牌」，人們不只是喜愛，而是無條件地熱愛。之所以有這種感覺，是因為它們具有神秘感、感官體驗和親密感。如果只是品牌本身，那麼它做不到這一點。即使在最困難、最匪夷所思的時代，盛世長城的核心理念——「讓世界充滿『至愛品牌」也不會過時。我們有能力、有辦法讓這成為現實。
- SISOMO （動屏化）
「動屏化」來源於英文SISOMO,是由Saatchi & Saatchi廣告公司全球首席執行官凱
文·羅伯茨提出的一個全新的概念。SISOMO由畫面(Sight)、聲音(Sound)和動作(Motion)的前兩個字母構成,強調通過畫面、聲音和動作的整合將成為新時代的主要傳播形態。這一傳播形態呈現為無處不在的屏幕媒體,從而創造了一種全新的生活方式。LED顯示屏有視覺、有聲音,有動作。在中心城市,特別是中心城區,已成為了這樣一個「動屏化」的世界,屋內室外隨處都是大大小小的屏幕。動屏時代,新技術使得SISOMO的LED動屏在任何時候,任何地點都可以被觀看。
- Xploring (探索者)
這種有別於傳統問卷調查的數據採集方式，是由盛世長城廣告公司獨創的。探索者團隊
花一段時間和他們客戶的目標消費群生活在一起，真正了解他們內心的需求和渴望，從而為客戶打造深入人心的廣告，使之成為「至愛品牌」。
口號
盛世長城的精神：One team, One dream，一個團隊，一個夢想
盛世長城的信念：Nothing is impossible 世上無事不可為
創始人
凱文·羅伯茨，盛世長城全球首席執行官。
他是巔峰表現的締造者、價值實現的加速器、忠實的傳播者，更是一位橄欖球愛好者，凱文曾任職於紐西蘭全黑隊理事會，是美國橄欖球理事會的現任主席。凱文·羅伯茨出生於英國蘭卡斯特，居住在紐約市、奧克蘭和紐西蘭。他擁有多個學術頭銜，包括英國蘭卡斯特大學創新領導力專業名譽教授、紐西蘭奧克蘭大學商業學院創造力與創新專業名譽教授。他曾在劍橋大學賈奇商學院任駐校首席執行官長達八年。 凱文還通過實際行動實踐著其提升生活體驗的主張，他是奧克蘭「Turn Your Life Around Trust（浪子回頭）」組織的創立者和支持者，該組織旨在幫助那些處於犯罪危險之中的青少年。凱文·羅伯茨不但成功兜售了西方生活方式，也善於讓自己的思想滲透到本土客戶，因而盛世長城也成為第一家在中國取得營業執照的國際4A廣告公司，在過去十多年裡盛世長城牢固占據著中國廣告業的重要地位。
背後故事
盛世長城國際廣告全球首席執行官凱文・羅伯茨是一位能給企業、品牌和聲譽帶來轉機的領導者。他在一系列暢銷書中激發了人們改變世界、改善生活品質的想法，這些書籍被譯成18 種語言在多個國家出版。其中廣為人知的《「至愛品牌」：超越品牌，走向未來》，更是代表了凱文的想法，重構了商業語言。作為「至愛品牌」的創始人，他是這么講述「至愛品牌」的。
不變的人性
在與客戶建立全新深厚的感情方面，我們有著得天獨厚的優勢。人類不變的感情、共有的傳統可以確保今後本質上不會有太大的差別。
其中一個主題就是不變的人性。原因何在？這是因為，要適應一個不斷變化的世界，就要了解這個變化的世界中不變的元素，並以不變的元素為基礎來規劃自己。我覺得，不變的元素是我們與人們和人性相互建立的強大聯系。
我討論的對象是人，而不是消費者，我這么做是故意的。我堅信，在這個新千年，人們將從由交易和信息推動的消費轉向由密切關系所創造的情感的維系。在上個世紀90年代，力量的天平從製造商轉向了零售商，而在當今，這個天平正在從製造商轉向客戶，轉向人。
發掘人性
這並不是什麼重大發現。每本商業書籍和雜志都講過這個。但是，如果你只是認識到這一點，卻沒有改變原有的業務模式，那你可就錯失了轉變的良機。發掘人性就是與人建立起真正的聯系。要與人類情感建立起以往無法比擬的深厚聯系。並讓人們熱愛我們。
請聽我慢慢說。2000年以後，我一直在用我發明的「熱愛/尊重軸」來說明這個問題。
「熱愛/尊重軸」
最優狀態的關系是建立在高度熱愛和尊重的基礎上的。這就是持久穩定的婚姻和終其一生的戀愛關系之所以長久的原因，除此之外還有自己熱愛的工作和鍾愛的旅遊勝地。我認為，「熱愛/尊重軸」是衡量情感熱度和忠誠度的終極標准。
在「高度尊重象限」中大多數成功的企業都能找到自己的位置。絕佳的研發可以造就偉大的產品，而充分的客戶調研和名副其實可以打造優秀的品牌。但是，這些品牌如今只是處於維持的境地，只是還沒被淘汰出局而已。
每個人講述的思想和感受都能讓我們受益良多。這不是廣告中的廢話——它是以更高的價格把產品和服務更頻繁地賣給更多的人。之所以能做到這一點，是因為建立在信任、尊重，乃至愛這一最強烈感情之上的關系是無可替代的。

④ 中糧 長城葡萄酒公司怎麼樣工資待遇等怎麼樣

我就是沙城街人，家裡有個親戚就是長城的，這個廠子過去不錯，工人和管理層工資都不低，但是現在很多外商在懷來縣投資葡萄酒釀造業，競爭很厲害，不如原來那麼好了。 中國長城葡萄酒有限公司屬於中國糧油集團的二級公司，國有企業你不用擔心三險一金的問題，肯定都是有的，至於管不管吃住，具體你得問這公司的人事部門了，沙城是個小縣城，消費水平很低，你要是進了長城就算中等收入了。 作為過來人，我建議你去大城市發展，

⑤ 中糧集團會計被查，會計在企業運營中扮演什麼角色

會計在企業管理中扮演著監督與核算企業經濟活動的角色，也就相當於管理者和監督者。

總之，在如今這個競爭壓力日趨加大的社會中，會計這個職業在各個企業單位、各種行業中的比重會加大，從事於會計這個行業的人員也將會越來越多！

⑥ 酒鬼酒行業分析

一、行業發展情況
1、全行業確定性復甦發展。2、高檔白酒銷售增長明顯。在宏觀經濟恢復性增長、消費升級、白酒社交工具屬性等核心因素驅動下，名優高檔白酒銷售勢頭強勁。
行業發展在去年的基礎上18年1季度繼續穩定增長，高檔白酒銷售增長明顯，說明酒鬼酒主打的高端單品有行業發展環境支撐。
行業中高端酒增長明顯，特別是具有稀缺性的高端酒，處於寡頭壟斷局面。整個行業成功的關鍵在於品牌和營銷。
二、公司財務狀況分析
1、盈利能力分析
毛利率連續三年逐步提高，18年一季度提高到80%多。說明公司不斷調整產品結構，特別是高端酒內參銷量不斷提升，提高了整個公司的毛利率。中端酒鬼系列增長最快，去年達到了55%的增長率，高端內參系列增長18.2%，低端湘泉系列略微下跌。高端內參系列毛利率達到93%，可以與茅台的毛利率媲美，酒鬼系列毛利率79%左右，也算比較高，都比上一年的毛利率提高。
公司毛利率在全行業算比較高的，但是ROE較低，需要產品放量。
總體來看，公司產品的盈利能力很強，並呈現不斷提升之勢，未來的關鍵在於營銷能否讓產品知名度打開，從而促進產品銷量提升。
2、現金流、應收賬款、預收賬款等數據顯示，白酒行業屬於現金奶牛行業，公司經營在變好。公司負債率低，公司從財務上看還是比較安全。
3、一季度公司營業收入增長百分之四十多，可能因為基數不高的原因，還是比較快。跟捨得酒業百分之二十的增長率相比快一些，但是基數更大的山西汾酒增長也達到百分之四十多，而水井坊更是連續強勁增長，說明管理層還需要更好的利用好中糧集團的渠道和營銷能力，提升酒鬼酒的知名度，將增長速度做到行業領先。
三、核心競爭力分析
公司資源具有不可復制性，具有成長為高端大品牌的潛質，內參系列酒品質可與茅台媲美。大股東中糧集團實力強大，能否成功的關鍵在於中糧的營銷能力。
公司是中國白酒行業中文化營銷的開創者、文化酒的引領者、洞藏文化酒的首創者、馥郁香型工藝白酒的始創者。公司系列產品依託「地理環境的獨有性、民族文化的獨特性、包裝設計的獨創性、釀酒工藝的始創性、馥郁香型的
和諧性、洞藏資源的稀缺性」六大優勢資源，這有利於公司成長為全國性的高端品牌，這需要中糧來的管理層的努力，加強營銷力度，提升產品的品牌知名度。
四、公司在行業中的估值
從基本情況來看，使用基本的市盈率估值方法，公司相對於今世緣、順鑫農業等股票的估值要高，跟水井坊相當，可能有大家對小市值公司成長的溢價。相對於水井坊動則百分之七八十的增長率，酒鬼酒要遜色一些。從二級市場走勢來看，酒鬼酒這幾年的漲幅也比它們要小，還是符合酒鬼酒的基本情況。
從投資的角度來說，二級市場的購買者賭的是中糧集團的管理層能否利用集團優勢把酒鬼酒的優勢發揮出來，做成全國性的高端品牌。如果僅僅是從當前財務情況來看，顯然順鑫農業等公司的估值更具有吸引力。稍微提醒一下，投資不是簡單的數學運算，二級市場走勢受很多因素的影響，大家在重視財務分析的同時，更應該注重企業的內涵分析。

⑦ 人力資源重組的詳細內容

經過改革開放30多年的努力，大多數中國企業已經走完了產品經營階段，完成了原始資本積累，開始逐步進入資本運營階段，這一階段的特徵是大規模的並購重組活動。而近幾年國務院實施的一系列產業調整振興規劃，更是推動了各產業內企業集團的並購重組熱潮。但是我國企業在管理方面還遠不夠成熟，特別是國有企業由於體制及自身管理水平的限制，並購重組後往往管理控制不到位，沒有達到預定的目標。一些國企合並重組後沒有真正形成一體化管理，甚至 「集而不團 」，造成嚴重的內耗。
並購重組後人力資源管控存在的問題
形式上收購一個企業容易，但在管理上要讓兩個企業融合在一起並不容易。企業在並購時一般都非常注重財務結構與規劃、並購後的商機與獲利率、對相關法律程序的了解等，但卻往往忽略人力資源管理這一重要因素。事實上，企業並購首先沖擊到的就是人力資源管理的問題，在並購失敗的案例中 85%的CEO承認人力資源整合失敗是造成並購失敗的主要原因。由於並購企業的發展歷史、企業文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這些必然帶來一系列的人力資源問題。
1．重資產輕人力資源重組
企業並購重組特別是國有企業重組一般伴隨著大規模的資產轉讓與人員安置。為了順利實施並購重組方案，管理層往往更關注企業並購帶來的市場、法律、財務以及企業運作方面的問題，對資產重組、資產評估、股權設計和職工安置相當重視，而對新公司的人力資源重組規劃則一筆帶過，或將重組後的人力資源工作等同於安置職工。這種只重並購不重整合的做法是很危險的，可能帶來的後果是：沒有對原國企的核心人才進行識別，沒有建立有針對性的人力資源規劃，造成核心人才流失，給重組後的發展帶來不必要的損失。
2．先重組後設計
國有企業並購重組一般分成兩大類型，政府主導型並購重組和市場驅動型並購重組。由於國有企業的所有權特性，很多國有企業之間的並購重組是在政府主導下實現的，並購重組缺乏充分的規劃和科學的決策，往往是並購重組的消息已經昭告天下，但重組的實際行動方案還在設計之中。先重組後設計、邊重組邊設計的操作方式往往會帶來很多遺留問題，特別是很多缺乏系統設計的「過渡方案 」，給重組後新公司的人力資源管理帶來很多混亂。
3．人力資源制度差異
人力資源的各項管理制度是企業在發展中逐步建立起來的，並購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓、職業生涯規劃等，是一個非常敏感的話題。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合而各自獨立的話，就會使管理出現混亂，導致合並重組後的人力資源成本居高不下，達不到資源優化的目的。在人力資源管理制度整合時，有些國企對被並購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，結果造成被並購企業員工採取抵制變化或消極應付變化、被動工作的行為。
4．文化沖突
每個企業都有自己的企業文化，被並購企業原有的文化不會隨著並購立即消失，它仍然會在一段時間內影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業並購後人力資源整合的一塊「很難啃的骨頭 」。並購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果企業忽視了文化整合的重要性，可能會導致並購的失敗。特別是企業強強聯合時，如果不能實現文化融合，原有的企業文化都繼續保持強勢，就有可能成為重組後企業中的非組織文化，從而導致重組後的企業決策不暢、制度執行力度不夠、溝通堵塞、沖突時有發生，員工積極性低。
5．管理人員重組問題
國企重組後必然會面臨企業高層管理人員的重組問題，集團派出人員還是原有管理層留任或者外聘是要首先解決的問題。如果重組後管理層中缺乏被並購企業的原有主管人員，易導致並購後的不確定性、產品開發受阻和決策延緩等非常不利的結果。
另外，國有企業中「能上不能下、能進不能出」、「鐵飯碗」的傳統觀念，按資排輩等現象在重組後仍然存在，重組後選派管理人員時如果不能做到因事擇人，就會出現人才缺乏和人才浪費並存的現象。
並購重組後人力資源管控對策分析
企業並購後的人力資源問題是客觀存在的，因此企業必須採取多種途徑來解決這些問題。
1．制定人力資源戰略規劃
集團企業重組後的人力資源戰略規劃是指，以重組後的集團戰略發展目標為基點，從集團企業人力資源的「質」和「量」入手，評估目前集團企業人力資源的質量是否能夠適應未來發展變化的需要；預測未來對人力資源質和量的需求，通過對未來需求的預測與目前人力資源質量的比較，分析出其中的差距，並實施各項規劃，達成未來集團企業人力資源質量需求與供給一致的管理過程。
重組後的人力資源規劃主要解決兩個問題：一是重組後企業未來的發展需要什麼樣的人才；二是為了實現重組目標，應該制定什麼樣的人力資源管理政策。另外，由於國企的特殊背景，重組後由於各種原因不能適應新崗位的員工如何通過培訓重新上崗，如何妥善安置以打造國有企業和諧文化的良好氛圍，也是企業不能迴避的重要問題，這些都必須通過人力資源規劃來進行統籌安排。
2．選擇合適的人力資源管控模式
兼並重組後的企業應根據集團戰略的定位、行業特徵、商業模式、管理水平、外部環境等因素選擇不同的管控模式，集團管控模式又決定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。
3．選擇正確的人力資源管控模式
根據對我國人力資源管控現狀的總結，認為兼並重組後的集團化企業有三種人力資源管控模式：運營管控型、戰略管控型、財務管控型。具體如圖1所示。
全面管理型：即重組後對整個集團各級子公司的人力資源進行統一管理。海信集團就是這種模式，所有人力資源由海信集團人力資源部統一調配，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執行權。根據海信的管理理念，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源的整體優勢。
監管型：重組後集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行,宏觀調控集團人力資源,將具體的人力資源管理權賦予各子公司,各子公司可以在集團統一政策允許范圍內,根據自身特點制定適合自己的政策與制度。中國建設總公司和中國化學工程集團公司都屬於這種管控模式。
分散管理型：在這種管控模式下，集團總部對各子公司的管理按業務與集團關系緊密程度的不同,採取不同的人力資源政策和制度。中糧集團便屬於典型的分散管理型，它擁有中糧貿易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業務單元，有些採取集權管理，有些則採用分權管理。如人力資源規劃、招聘管理、培訓管理、素質技能管理等可以集權管理，由集團總部統一規劃實施。對於薪酬管理、績效管理、考勤休假管理等可以分權管理，給成員單位一定的個性化管理許可權。
4．正確定位人力資源部門的職能
不同的管控模式決定了雙方在人力資源管控中有不同的職責，人力資源部門職能的界定要適應企業人力資源管控體系的完善程度。被並購企業人力資源部經理可以由集團外派，也可以企業自身產生，但專業管理輸入端歸口集團人力資源管理中心。不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段也會不同。一般集團總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監管中心、服務中心三種功能，如圖2所示。
5．選任好被並購企業的管理人員
企業並購重組後,為快速有效地度過動盪期，應盡快確定被並購企業最高層管理人員。在選擇被並購企業主管人員時,一般有三種選擇：一是留用原主管人員，二是集團派出人員接管，再者就是從外部市場招聘。從社會上招聘成本較高，而且存在一定的風險。
在選派主管人員時應堅持互補原則，一方面並購企業將關鍵人才輸送到被並購企業，另一方面，還要盡可能地發揮被並購企業原有人才的作用，這既有利於充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的抵觸情緒。企業可根據實際情況綜合考評，留用部分原企業優秀主管人員，落實並購企業對被並購企業享有的主要經營者的任免權。在派出人員時企業應把握好「 寬度」和「深度」。
一般來說，在全面管理型集團管控模式中，集團公司比較傾向於派出人員管理機制，如中糧集團的中高層多為總部的派出人員。監管型管控模式下更適合原有企業管理層留任。如中國鋁業公司在焦作萬方並購重組過程中，董事長、總經理都沒換，還是原有的一班人馬。共同的企業願景再加上集團公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺地把自己的企業融入到中鋁公司整個管理過程當中。中鋁集團公司還針對原有管理人員定時舉辦了培訓，大大地促進了這家分公司的員工快速進入中國鋁業公司管理文化中來。
6．建立全面的激勵和績效考核機制
重組後的企業應根據企業的生產經營特點和戰略目標設定全面的激勵和績效考核機制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優點建立新的績效考核機制，切不可對被並購企業的組織結構、薪酬、績效等制度強行改動，如果新的薪酬標准比原來降低了，這樣就容易導致員工的不滿。
解決這些問題的根本方法是建立一套合理的激勵機制。國企的物質激勵要更傾向於那些核心員工和績效高的員工，設計合理的薪酬體系和分配製度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇，如股票期權、員工持股等。實踐證明，員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求既包括物質需求，更包括高度的精神需求。因此在制定激勵方案時，除了要利用物質激勵手段，還要充分尊重核心員工，重視培養員工的歸屬感；要信任核心員工，給予他們充分的授權；建立多種晉升渠道，為核心員工制定有效的職業發展規劃。
另外，在國有企業人力資源整合中，高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的薪酬管理，是實現對高管進行全面激勵和有效管理的最優模式。針對大型集團企業高管激勵問題提出了有效的解決方法:集團企業高管薪酬激勵模式(圖3)。
7．融合企業文化，創造通暢的信息溝通渠道
文化是企業實現願景、創造價值的重要輔助工具，運用什麼樣的文化戰略對並購後的企業的管控至關重要。
人力資源文化整合的任務就是找出公司文化的差異與相同之處，根據實際情況進行企業文化的傳播、重塑或延伸。行業的差異和原企業的經營狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來說，當發起並購的企業具有強勢的文化時，企業文化會直接傳播到被並購的企業。比如說縱向並購，一般是強勢企業對產業鏈的整合，比較適用於直接傳播式的文化整合。當兩企業之間的文化差異較大，特別是橫向並購(同業競爭者並購)時，就需要對合並後的企業文化進行重塑和一定程度的延伸，整合雙方最好的，形成新文化。如2008年濟鋼和萊鋼聯合重組，兩者是強強聯合，不存在文化上的優勢和劣勢，重組後的企業文化就不能做簡單的加減法。
文化整合首先要調查分析各企業的原有文化從中提煉出核心價值觀，找出可能有利於重組後的企業發展和可能阻礙企業發展的文化因素，據此確定整合的可能性與整合程度。然後根據企業的發展戰略，在吸收原企業文化的精髓、剔除原企業文化中不利於企業發展的因素後，形成新的、被全體員工認可的企業文化。
同時，企業還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強溝通，增加員工對新公司的認同感，使其更好地為公司創造價值。並購重組前期，公司應讓員工清楚整個並購的大致情形，消除員工的顧慮。在並購後，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意願，盡可能地滿足大多數人的要求，逐步達到管理上的融合。
8．藉助合適的人力資源管理工具
重組後的企業集團人力資源管理相對比較復雜，需要藉助先進的信息管理技術才能進行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理人員有更多時間和精力進行戰略性思考，還搭建起標准化、規范化、網路化的工作平台，將人力資源管理鏈上的不同角色聯系起來，真正實現
企業的「全面人力資源管理」，以提高有形和無形資產的運營效益。根據企業集團人力資源管控模式的不同，E-HR系統有集中式、分布式和混合模式三種實施方案相應對。
集中式：對於運營管控型的集團企業，總部集中存儲各子公司的人員資料庫，子公司不設人員資料庫。集中式應用是一種基本應用模式，其特點是企業所有的人力資源數據集中存儲，各層分支機構數據及時更新。
分布式：分布式模式中各子公司有相對獨立的管理許可權，人力資源數據分開存儲，各自在本地維護自己的數據，集團總部可以根據對下屬企業管理力度的不同，要求其定期將必要數據傳遞到上級企業的資料庫中，供集團領導分析決策，以達到集團管理的目標。這種E-HR模式比較適合戰略管控型的企業。
混合模式：混合式模式就是對於集團企業中網路條件具備、管理力度強、人員簡單的子公司採用集中式管理，數據集中存儲在集團總部；而對於集團企業中網路條件不具備、管理力度弱、人員復雜的下屬企業採用分布式管理，定期將分布存儲的數據匯總，供集團總部進行人力資源調配和決策分析。這一模式適用於分散管理型的集團公司。
由並購重組到整合再到管控，企業管理實現了從物理變化到化學變化，而人力資源管理在其中起了關鍵的作用，其效果直接決定了並購企業的命運。只有選擇恰當的人力資源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協同運作，增強企業的核心能力，實現並購重組既定目標。

⑧ 今年是中糧集團成立多少周年

成立70周年，共和國同齡的企業，現在是世界500強企業，涉及到各個行業，成為大型綜合體產業。

⑨ 中糧集團九江分公司 對於應屆生的待遇怎麼樣有知情人士嗎

你好。。我就是中糧集團九江分公司的。九江中糧現在最大的問題就是人員流動問題，特別頻繁，就是因為工資問題。而且生活環境也不好，住的是高中時期的宿舍，上下鋪，員工吃的跟領導吃的是天壤之別。而且，主要是管理層的太亂了，今年三月份開始說加工資，一直到現在，還沒加上，我勸你不要來九江中糧。你會後悔的，這里你可以打聽一下，旁邊是九江石化。你如果是學糧油行業的，可以去中儲糧或者益海，都會比這好的。。。希望採納

⑩ 如何提升管理層領導力

如何提升領導力

率先垂範

古羅馬著名將軍色諾芬曾經說過：「領導人無論倡導什麼，只要表明他自己最擅長履行，就很少會遭到手下人的蔑視。」。行動的感召力和影響力比語言強了百倍， 這是人的一種天性。實現際，人從幼兒開始，便有強烈的模仿大人行為的傾向，這種傾向成年後並未消失，仍然是主導我們行為的最主要力量。

關心下屬

春秋時期，吳國著名將領吳起非常體恤關心下屬，他在巡視戰場時看見一個士兵腿部化膿，便用口將膿吸了出來，士兵的母親聽到後大哭，別人問為什麼，她答道：「我兒的命不久矣，他有一個哥哥，吳將軍也曾幫吸過腿上的膿，後來戰死沙場」。果然，不久這個士兵便因感激而勇猛作戰，最後戰死」。這就是下屬感動後激發 出來的潛力。

知人善任

易中天在《品人錄》中談到劉邦時說過：「作為一個領袖人物，劉邦最大的特點是『知人』，這里說的知人，還不是一般意義上的尊重人才和善用人才，而是懂得人 情人性，既知道人性中的優點，又知道人性中的弱點，這才能最大限度地團結一切可以團結的力量，又能孤立敵人各個擊破，終於運天下於股掌之中。他還懂一個道 理：世間一切事物中，人是第一個可貴的」。