實達集團引進戰投

A. 景百孚現在還是實達集團的董事長嗎

景百孚曾經是實達集團董事長，現在不清楚是不是，沒有找到相關信息，但是景百孚先生是實達集團和北京昂展的實際控制人，歷任昂展投資公司董事長兼總經理、北京昂展置業有限公司董事長、北京百順達房地產開發公司董事長、海上嘉年華（青島）置業有限公司董事長、嘉年華國際控股有限公司主席兼執行董事、香港企展控股有限公司主席兼執行董事等職務。

B. 民營高科技企業的民營高科技企業的成長階段及影響因素

一、企業創立與初步發展時期的影響要素
我們認為，中國民營高科技企業的發展可以劃分為兩個階段:第一階段是民營高科技企業由創立到初步發展時期，這個時期決定了企業是否能存活下來;第二個階段是民營高科技企業在初步發展後的持續成長和發展壯大時期，這一時期決定了企業能否做大的問題。在這兩個階段中，中國民營高科技企業及其領導人的視野、目標、實力、素質和所處的政治經濟環境均有所不同，故而影響其存在和發展的關鍵要素也不盡相同。在民營高科技企業的創立與初步發展時期，促使其發展成功的關鍵要素有以下幾點:
1.市場導向的技術創新。
一般而言，民營高科技企業的創業成功要依賴於市場導向的技術創新，及時抓住有利的市場機遇，開發市場迫切需求或將要需求的高科技產品。這一點可以在聯想、巨人和方正的成功上得到說明。
聯想的前身是1984年11月1日成立的中國科學院計算技術所新技術發展公司。當時我國的電腦市場還很不成熟.我國的用戶還不太了解電腦.整個電腦市場基本上處於西方國家簡單進口的階段。當時電腦市場面臨著一個巨大的技術難題，就是西文漢化的問題，西文漢化向題成為當時計算機在中國推廣的第一大障礙。而這正是當時的聯想所面臨的市場機遇。當時的聯想的獨特優勢是中科院計算所的技術儲備和力量，在這個基礎上，聯想開發出了聯想漢卡，擁有了自己的獨特的技術。技術創新與市場機遇的結合產生了巨大的能量，使得當時的聯想在1985年便實現了300萬元的銷售收人。巨人集團也是通過將市場對西文漢化的需求與自己開發的漢化技術相結合才實現了初步的發展和資本的原始積累。
方正成立於1985年，剛開始時並無明確目標和核心技術。直到1988年，北大計算機系的王選教授開發出了激光照排系統，才使北大方正有了自己的技術。當時中國的計算機市場已經啟動。大量的計算機從操作系統到辦公軟體全是英文捆這對擁有中國人自己的激光照排系統的方正是一個極好的市場機遇。
聯想、巨人和方正的成功，都是市場機遇與企業技術創新相結合的結果。我們很難判斷，如果沒有當時市場對西文漢化的需求，如果聯想、巨人沒有自己的漢化技術，如果沒有王選的激光照排系統，聯想、巨人和方正能不能成功，或者還會以什麼其他的方式成功。為什麼市場導向的技術創新對民營高科技企業的創立和初期發展意義重大呢?首先，一般而言.民營高科技企業的創立以及市場開拓都要基於能夠滿足市場需要的高科技產品(當然我們也不能排除有些科技企業不是主要靠自己的技術起家，如網路公司)，而自己獨有的技術是生產高科技產品的基礎。其次，對於一個民營高科技企業而言，如果它有自己的科技產品，但市場的需求不旺或者市場的競爭強度太大.那麼就加大了這個民營高科技企業能否獲得初步發展的不確定性。因此，自己獨有的高科技產品和有利的市場機會，對民營高科技企業的創立和初步發展無疑具有重大意義。
2.政治權力的靈活運用。
1986年，菲利普·科特勒(PhilipKotler)提出了大營銷觀念，將營銷組合因素由4P發展為6P,加人了公共關系(Publicre]a晚.)和政治權力(Politicalpower)兩個新因素。事實上，在中國特殊的營銷環境下，政治權力有著十分重耍的作用，它在一定程度上可以決定一個民營高科技企業的前途，這可能就是一些民營高科技企業在發展初期特別注意利用政治權力尋求支持與保護的內在原因。聯想和華為這兩個民營高科技企業在其發展初期的實踐說明了這一點。
為什麼政治權力的合理利用對民營高科技企業的創業和初步發展階段如此重要呢?我們知道，中國正處於計劃經濟向市場經濟的轉變過程之中。在這個過程中，中國的經濟體制不成熟，政治與經濟之間的關系模糊，這就決定了在中國政治權對經濟具有更大的影響，當然對於民營高科技企業也同樣具有更大的影響。政府的一個政策或一種短期的干預能夠促進一個民昔高科技企業飛速發展，也能夠促使一個民營高科技企業迅速地葵縮消亡。因此能否正確建立保持與政府之間的關系，關乎一個民營高科技企業的興衰成敗。
3.廣告促銷的強勁攻勢。
鋪天蓋地的密集的廣告至少在很多民營商科技企業的發展初期取得了成功，大呈的廣告是他們的知名度和銷售收人大幅上升。能夠體現這一點的典型有沈陽飛龍集團、巨人集團等。巨人集團可算作是利用廣告迅速成長的高手.讓我們考察其中的一例。1995年2月10日，史玉柱下達總動員令.發動促銷電腦、保健品和葯品的三大戰役。戰役打響後，巨人產品廣告鋪天蓋地，以集束炸彈方式一次性推出電腦、保健品和葯品三個系列30個產品。一時間巨人廣告家喻戶曉，人人皆知。全國50多家新聞媒體，營銷網路延伸到50萬個商場，戰役24小時不停。奇跡出現了:30種產品上市不到巧夭，訂貨超過3億元。同時上百家新聞媒體聚焦巨人集團.其中《人民日報》在半個月內四次以長篇通訊的形式報道了巨人，新華社五次發通訊稿。藉助於強大的廣告攻勢，巨人名利雙收。
為什麼強大的廣告攻勢具有如此大的作用呢?原因主要是高科技產品的高技術含量與消費者所具有的知識之間的不對稱。一般的消費者不可能具有多方面的精湛的知識，因此對各種高科技產品的品質特性缺乏判斷能力，在這種情況下，本身不一定真實的廣告會影響消費者的判斷，大量重復密集的廣告會強化消費者對它的認可並樹立名牌效應，這時的可能結果就是誰的「聲音大」，誰的知名度就高.誰被市場的認可程度就大。
二、企業持續成長時期的影響要素
中國民曹高科技企業進人持續成長發展壯大時期以後，企業及領導人的視野、目標、實力、索質和所處的政治經濟環境均發生了巨大的變化。因此，在新的成長時期和新的營銷環境下，影響企業生存和發展的關鍵要素也隨之發生了變化。其中，企業文化、戰略決策、危機管理四個要素往往會影響到民營高科技企業今後的路能否走好，進而持續穩健地走下去.底得一個又一個的輝煌。
1.企業文化的有效支撐。
許多民營高科技企業善子通過「以人為本.的價值觀念和卓有成效的激勵機制，充分調動員工的積極性，把人的潛力發揮至極，使追求企業發展與個人發展相一致。不少企業家認識到:技術可以仿製，管理模式可以引進.形象包裝和品牌建設可以交給專業公司打理，惟有企業文化，只能產生於企業內部，需要踏踏實實地積累和創建。凡是成功的民營高科技企業，都是通過正確的企業文化創造出凝聚力。資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。企業的持續發展的真正源泉是企業文化，企業文化可以凝聚企業的所有力量為共同的目標而努力，為企業渡過難關而拼搏。通過對聯想的分析，我們可以更深刻地認識這一點。
聯想是國內有著鮮明文化特徵的企業。這種鮮明表現在兩方面:第一是聯想作為中國IT產業的老大，聯想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。第二是聯想與諸多成功的中國企業一樣，背後有一個非凡的人物柳傳志，聯想的文化中處處體現著柳傳志的影子。」柳傳志十分強調企業制度和企業文化對聯想成長的重要性。柳傳志認為，在中國好的企業一定是實行了現代企業制度;股東、蓄事會和管理層分工明確、各司其職的。，他說:與同時在中關村成長起來的企業相比，正是因為我們有了深厚的文化底組，才能任憑企業經營層面的千變萬化，經營策略的不斷調整，最終也能成功並健康發展。從聯想的成功實踐和柳傳志的話語之中.我們可以體會到企業制度和企業文化對民營高科技企業成長的重要性。
2.戰略決策的明智選擇。
當民營高科技企業發展到一定階段之後，是否要多元化，如何多元化是它們面臨的一個重要問題。多元化是中國企業做大的一個情結。很多的民營高科技企業被發展初期的輝煌所迷惑而忽略了企業本身存在的深層次的問題.甚至忘記了自己的目標而盲目進行多元化，結果是企業遭到了嚴重的削弱。如實達集團在1996年「實達電腦」上市後擁有的資源多了，就上VCD、上PC、上軟體，先後投資了20多個公司，而到今天我們得到一個教訓，實達不可能同時做這么多事情。
民營高科技企業如何跳過多元化陷阱，主要靠戰略上的有所為、有所不為。在聯想的發展過程中，柳傳志始終把企業定位於計算機領域，目標是成為長期的有規模的高科技企業，無論是企業處於危機關頭，還是面對國內的房地產熱、炒股熱.柳傳志都心無旁鶩，一步一步地向自己的目標邁進。聯想在戰略上的清醒的頭腦保證了聯想的成功。
3.遠見卓識的危機管理。
任何企業的發展中都潛伏著危機，民營高科技企業也不例外。民營高科技企業很可能被表面的高速發展所迷惑而看不到潛在的危機，危機的出現可能會帶來致命的打擊。樹立危機意識、正確對待危機對民營高科技企業的發展至關重要。考察下面的案例能幫助我們很好地理解這一點。
三株集團曾在中國保健品市場上顯赫一時。但因，.常德事件」而一吸不振。就其原因，不能正確地處理危機是一個重要因素。1993年三株注冊不過30萬元.,4年後，三株凈資產已達48億，且資產負債率為零。但令人們驚訝的是如此強大的三株竟是那麼地脆弱，因一場人命官司而衰落。三株對「常德事件』這樣的危機顯得束手無策，只能無可奈何地看著公司萎縮。這暴露了三株公司缺乏危機意識及危機預警機制，以至於三株公司不能正確處理危機。如果三株公司在發展過程中能有危機意識、建立危機應對機制，三株完全可能躲過這場災難。
反觀堪稱中國民營高科技企業榜樣的聯想和華為，他們在樹立危機意識，正確對待危機，強化危機管理方面做的卓有成效。例如，面對IT業發展迅速、變化快、競爭殘酷的嚴峻現實，聯想開展了獨特的危機教育。柳傳志提出了一個響亮的口號一「變是聯想集團永遠不變的主題飛柳傳志不但要求聯想集團各部門的決策者們自己要變.還要對其下屬和員工逐層進行「變」的教育，樹立變的觀念和意識，增強員工的緊迫感。使員工樹立起.變「的意識和危機意識。

C. 實達集團是國企還是民企

1998年10月，實達集團實施的面向21世紀的戰略再造猶如一錘重鼓，擂響了中國信息技術企業管理創新的最強音。

1988年，實達在創業之初就實行了以「國有法人控股、員工持重要股份」為特色的股份制體制，將企業發展和人的現實利益聯系在一起。
1996年實達股票上市，從而使實達人的利益和國家的利益、社會大眾的利益更加緊密地聯系在一起。

適時進入新的領域以求更大的發展空間，是企業不斷壯大的基本要求，實達以終端為切入點進入信息產業，由於在終端領域擁有自主知識產權的核心技術優勢，使實達比較容易地進入了外設產品領域，實達逐漸成為我國最大的計算機外設廠商。
1997年實達進軍PC，僅用一年多時間就在幾近殘酷的市場競爭中脫穎而出，取得了躋身個人電腦國產品牌前五名之列。同年，實達大規模投資軟體業取得巨大成功，有利地推動了中國軟體業的發展。

隨著規模的擴大和產品種類的日益增加，企業員工隊伍也隨之膨脹。在這種背景下，企業的發展僅僅靠人的積極性和責任感的推動是遠遠不夠的，必須引入現代管理方式。
企業的一切工作都離不開好的管理體系。比如企業發展需要核心技術，首先需要有能產生核心技術的研發體系；希望一流產品質量，首先需要產生一流產品的生產和質量保證體系；期望高的銷售額，首先需要建立一個完善的銷售服務體系。

D. 黃奕豪的創業歷程

黃奕豪：網路業的早起者
創業語錄
我們從來不輕言放棄，始終抱有對產業發展堅定的「決心」，對產業成長持久的「耐心」，以及對創新探索過程中的失敗和挫折充分的「寬容心」，如果沒有這「三心」，很難說有今天這樣的成就。
【導讀】記者將鏡頭對准黃奕豪時，一位頗具魅力和實力的人展現眼前。
2002年6月，當實達集團宣布將其持有的實達網路65%股權悉數轉讓出去時，「實達為何轉讓實達網路」、「實達網路脫離實達之後的發展命運又將如何」等話題一時成為媒體關注熱點。然而，就在股權轉讓過程中有一個奇特現象卻鮮有提及。按常理，股權(尤其是控股權)轉讓博弈的最終結果往往是創業團隊的分崩離析，然而，實達網路卻出現新股東與企業管理團隊共贏的特例。曾一手創辦實達網路並引領它一路走來的實達網路董事長黃奕豪職位依舊，他所領導的團隊到目前為止主要人員一個不少。這確實是令人稱奇的現象。
1988年，風華正茂的黃奕豪(時年27歲)和其它十五位創業夥伴一起白手起家創建了實達，創造了從16個人到16個億的奇跡。在隨後很長一段時間，黃奕豪掌管著支撐實達半壁江山的外設業務，從1994年到2002年連續9年任實達集團副總裁、高級副總裁，並在2000年創辦實達網路並出任該公司董事長。2002年的夏天，隨著實達網路股權交割結束，黃奕豪也帶領著實達網路公司離開實達集團，開始了新的征程。
在以上有關黃奕豪的人生片斷中，最精彩的莫過於他在創建實達網路之後，盡管只有短短的三年時間，但它是最顯其本色、最見其經營哲學和睿智的人生片斷。
「在一個處於啟蒙期的行業中生存是很困難的；難上加難的是，你所領導的企業恰恰又是早起的領跑者。因為你不但必須經歷行業成熟過程中的所有陣痛，而且還必須承擔市場啟蒙和技術更新的成本。」 相信黃奕豪對此言應有同感。
1996年，終端產業經過8年鼎盛的時期開始逐步走向夕陽。作為一名在終端市場摸爬滾打十幾年的老終端人，黃奕豪的心頭不斷閃過一個念頭：是不是終端走到了盡頭？心存隱憂的他開始為傳統終端尋找出路。是年9月，黃奕豪與現任實達網路總經理阮加勇(當時是黃奕豪的助手)去美國考察。當時美國市場上NC風頭正勁，異國的市場信息激發了黃奕豪的靈感：「NC可能是解救終端的良方」。回國後，主意已定的黃奕豪迅速成立由20多人組成的NC開發項目組。
展示會上，實達展出了中國第一台NC。但技術上的成功沒讓黃奕豪們興奮起來，當時NC能夠兼容不同計算機操作系統的先進性能也確實引起許多客戶的興趣，問題主要出在現在風靡全球而當時卻鮮為人知的Java操作系統上。市場環境不成熟使當時的實達NC寸步難行，參與這項計劃的成員們眼看著自己的一番心血付諸東流，心情格外沉重。但是，任何抱怨或自亂陣腳都將於事無補，永不言敗的黃奕豪作為這項計劃積極推動者，更是深得其理。憑借著對IT業的深刻理解，黃奕豪迅速做出決定：利用終端研發過程中積累的先進網路技術和研發經驗，全面進軍網路設備市場，先從網路領域取得突破，再來等待和培育NC市場。
ADSLMODEM等全線網路通訊產品，恰逢當時全球互聯網路蓬勃發展的難得機遇，從而一舉做大做強，2000年實達網路公司正是在這些產品基礎上建立起來。而NC項目組也為該公司培養大批技術和管理骨幹。
如今，隨著市場和技術進一步成熟，NC和網路設備、通訊數碼產品已經並駕齊驅成為實達網路公司的三大核心業務。三年來，實達網路實現連續100%增長的業績。整體綜合實力已位列國內三大主流的網路通訊設備供應商，「2003年中國最具潛質的成長型IT企業」的榮譽稱號也已披掛在肩。今年預計將完成銷售額超過7億元，利潤額將超過3000萬元。
回首往事，黃奕豪也頗以自己當初的選擇為豪：「我們在介入網路領域時，國內還沒有一家真正的網路設備供應商。盡管前兩年網路泡沫破滅，IT業經歷低潮，但近兩年來網路的增長率遠遠超過了IT業的平均數，這說明我們選擇做網路產品
對於國內網路產品市場來說，實達網路是「早起者」，但一勞不能永逸。隨著國內其他強勢IT企業如華為、神州數碼等相繼向網路設備領域進發，再加上在國內市場盤踞已久的世界巨型網路廠商如思科等，以及後期台灣低端產品加速進入大陸市場，國內網路產品市場競爭日劇
黃奕豪形容當時市場的形勢說：「做低端產品與做PC已經沒什麼兩樣了。」於是黃奕豪決定實達網路必須往中高端走。但這些需要追加資金投入。這時，實達網路原有5000萬資本金顯得有些捉襟見肘了。2001年前後，黃奕豪向實達集團提出追加資金投入。當時的實達已因連續兩年虧損被ST，早已是元氣大傷，根本無力顧及。內部得不到資金滿足，憂心忡忡的黃奕豪開始求助於外部。
「我們做出各種努力，包括想與上海一家著名網路公司合作以及到香港上市，但最終由於很多原因被擱淺了。」在融資的道路上，黃奕豪開始走得並不順利。這種局面一直延續到2002年擁有龐大資源的福建電子信息集團成功入主實達網路。
由於新股東與黃奕豪及他所領導的實達網路管理層的高度默契，於是出現文章開頭令人稱奇的一幕——股權變動沒有引起高層「地震」。
對此，黃奕豪本人也向記者承認：「這確實是獨特的現象。」他解釋說：「在股權正式轉讓之前，現在的控股股東的態度很明確，就是買企業就是要買全部，包括企業的管理、技術人才，因為高科技企業人才是最重要的企業資本。反過來說，控股股東對企業的投入和發展戰略也得到企業管理層的認可，於是，才形成這種奇特的現象。」
目前，實達網路已經基本完成增資擴股工作，資本金由原來的5000萬增加到1億資金。黃奕豪說：「增資擴股是整個資本運作的第一步，它保證這兩年企業在上市之前的運作。增資擴股完之後就是進行股份制改造、爭取上市。」
經歷這些事後，黃奕豪對產業經營與資本運作的關系頗有心得。他告訴記者：「單純靠產業運作，企業只是實現『加法式』發展，實現不了『乘法』；而單純的資本運作則是一個泡沫，總有一天會破滅。企業有扎實、良好的產業運作，再結合適當的資本運作才能得到良好發展。不管我們對資本市場的期待如何，我們始終沒有放棄一點就是自身的產業必須發展壯大。」
細心的人會注意到，從去年到現在，實達網路針對不同的產品布局相繼推出「升騰資訊」、「銳捷網路」和「星網數碼」三個產品品牌，它們有意迴避了「實達網路」的字眼，明眼人一看就知道實達網路已經在積極地為產品品牌的全面細化與延伸做好准備。
對此，黃奕豪向記者介紹說：「如何用好品牌策略確實是一個很復雜的課題。當時我們與實達集團有協議，實達網路的公司名稱可延用一段時間。保持公司名稱不變就是為了讓『實達網路』無形資產盡可能延用。現在兩者並用，就是明白告訴用戶，現在新推出的產品品牌就是實達網路的，現在這支隊伍還是實達網路的。我們希望經過一段時間後，實現品牌的自然延伸過渡。」
「產品品牌倒不是我們擔心的，我們最困擾的是選擇什麼樣的公司名稱。」黃奕豪說這句話時的心境並不是一般人所能理解。
當初黃奕豪創建實達網路時打出「實達網路」的大牌子，有些客戶就認為實達是賣PC的，做不了網路產品，因為網路是技術先進型的，而PC是組裝貼牌型的。如今，苦心經營的「實達網路」將離實達網路而去，黃奕豪不得不面臨新的考驗。
不過，黃奕豪的身邊人員向記者透露：「按黃總的個性，凡事都是一步步地來、有譜地做。其實黃總對公司名稱心裡有譜，只是現在不便說而已。」
這一點，記者也從黃奕豪的話中得到證實：「我們不是光等那天(『實達網路』品牌使用期限)到來，現在一切都在醞釀、規劃之中。」
「豪哥」，黃奕豪的下屬都這么叫他，顧名思義，黃奕豪應是豪爽之人。但黃奕豪給記者留下的初次印象卻與想像中的「豪哥」有點差距：外表斯文儒雅、作風嚴謹穩重。黃奕豪身邊人告訴記者，「豪哥」平時作風嚴謹，但他是敢想敢為極具魄力之人，每當大事來臨或企業處在轉折期，他的豪爽一面表現得尤為明顯。
不過，倒是「豪哥」直爽敏銳的性格給記者留下深刻印象。在一個多小時的采訪中，黃奕豪對記者問題的回答幾乎不假思索脫口而出，而且對敏感話題的回應游刃有餘、滴水不漏。從中，黃奕豪所透露出的是自信、大度、專注和沉穩，也只有集艱苦創業和持續發展於一身的企業家才具有這樣的氣質。
在采訪中，記者注意到一個細節：持續一個多小時的采訪，黃奕豪除了接兩次電話，他的眼睛始終沒有離開過記者，這在接受記者采訪的對象中是極少見的。盡管一個多小時采訪的話題不斷轉換，但黃奕豪的認真嚴謹和極具個性化的語言，使整個采訪極其流暢和清晰。
接受記者采訪尚且如此，可以想像得出他的下屬向他匯報工作時決不會輕松到哪裡去。長期跟隨黃奕豪的楊堅平(實達網路財務總監)深有體會：「黃總對待工作極為認真、細致，總是精益求精，對一些薄弱環節能立刻發現並狠抓，做他的下屬，很累，但是很慶幸，因為成長得快。」
這便是黃奕豪的魅力。「他能充分為下屬著想，該給的給(實達網路內部有一套極其完善的激勵機制)，該放的放(給員工合適的崗位和空間讓其發展，並給予充分的信任和放權)。另外，他能做到公正客觀。」從這句話不難理解在實達網路高層中就有十多位是心甘情願追隨他十幾年的患難「兄弟」。
對一家企業來說，最慶幸的莫過於有靈魂人物或精神領袖，因為他可以避免企業迷失方向和人心渙散。在實達網路發展的幾個大轉折期，黃奕豪以卓越的遠見和超凡的領導能力為該公司把握好發展方向，為後市發展奠定良好基礎。
2003年，曾為實達集團寫過《藍色通道》的《羊城晚報》資深記者劉勇先生受邀來到實達網路公司。在這里，他說看到「過去的實達」，感受到年輕活力、充滿夢想、凝聚團結、積極向上的「實達網路精神」。而從1988年一路走來的黃奕豪，憑他的資歷、實力和能力，當仁不讓地成為實達網路精神的領袖人物。(完)

E. 公司創新成功改革的例子

2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。

7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。

何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。

「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。

2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。

有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。

1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。

1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。

何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」

談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。

一、摸著石頭過河

1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。

在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」

盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。

「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」

何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」

soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。

soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。

但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」

二、做好一面鏡子

何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。

1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。

正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。

比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」

為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。

在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。

當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」

作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。

「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。

(5)實達集團引進戰投擴展閱讀：

何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。

從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。

交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。

1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。

2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。

F. 投資者何時賣出股票

選擇有潛力的股票、把握最佳的股票買入價格固然重要；但是股票賣出的時機可能是投資盈利最為關鍵的一環。沒有把握住賣出的時機，你之前所做的一切努力都有可能成為「無用功」。

買的好不如賣的好

「10隻絕對不能錯過的股票。」

「5隻在未來10年最值得持有的股票。」

投資者經常能看到這類投資建議。這些投資建議都在強調買入股票。當今的投資世界傾向於更關注買入而不是賣出股票。很顯然，知道該買入哪只股票的確很重要。

然而，筆者認為，何時賣出股票對投資者而言是最大的挑戰之一。人性的弱點決定大部分投資者會賣出表現好的股票以鎖定利潤並避免賬面利潤蒸發。可經常發生的情況卻是表現好的股票在我們賣出後繼續表現良好。另一方面，大部分投資者會繼續持有表現差的股票以避免承受損失和避免承認做了錯誤的投資決策。我們總結了一些股票賣出的原則以減少人性對我們做出賣出決策的影響。如果遵循了以下四條原則，就很有可能改善你的投資結果。

當以下幾種情況發生時，賣出股票是一個很好的主意：

1、股票達到賣出的目標價位

有時股票市場對短期事件反應過度，這就給了你機會去獲得好的投資機會。幾乎每一家好公司都有被市場嚴重低估的時候。同理，幾乎每一家好公司都有被市場嚴重高估的時候，股價遠超出其實際價值，這種情況在挑戰者對公司前景過於樂觀時發生。如果你剛好持有這類被市場嚴重高估的股票，那麼你就應該考慮減少你在那隻股票上的倉位以實現部分利潤。比如說上海汽車，在經歷了2003年汽車行業井噴後，大部分投資者認為2004年汽車行業將繼續高速增長，與此同時上海汽車的股價在2003年股價翻倍的基礎上也被繼續看好，可最終結果是2004年國內汽車行業僅為低速增長，而且利潤率大幅下降，因此上海汽車的股價在2004年也慘遭腰斬。

2、公司基本面惡化

一旦注意到公司的基本面開始惡化，你可能希望賣出該股票。通過分析公司的資產負債表你可以得知公司基本面是否惡化。上升的負債水平、上升的庫存和應收賬款比收入上升更快，以上是判斷公司的效率開始惡化的3個常用預警信號。如南開戈德，主營收入由2002末的2.22億元下降到2003年末的0.98億元，而應收賬款仍然由2002末的2768萬元上升到2003年末的2958萬元，這就表明公司的基本面已經嚴重惡化。投資者如果繼續持有該股票，可能會遭受更大的損失。下面還列舉了一些其它的公司基本面開始惡化的預警信號：

A 降低的股東權益回報率

B 下降的利潤率

C 市場份額收縮

D 不明智的並購

E 意想不到的管理層變更

3、錯誤買入的股票

無論你在股票研究方面花多少精力，你都有可能會犯錯。即使像巴菲特和彼得林奇這樣偉大的投資者都犯過投資錯誤。當買入一隻股票後，你有可能碰到一些意想不到的狀況，比如說有問題的關聯交易、變更的會計方法和下降的競爭優勢等等。如果在購買這只股票後發現了類似的問題，你就應該考慮賣出，即使賣出意味著損失。明智的止損，尋找更好的投資機會遠優於繼續持有一隻註定會表現不佳的股票。比如說實達集團，從2000年開始由於電腦行業競爭的加劇，公司產品的市場競爭力下降，股價從2000年開始到現在已經下跌超過80%，遠超市場平均跌幅。

4、實施投資組合的再平衡

牛市的時候，由於幾乎所有的股票都上漲，投資者經常習慣於忽略公司的基本面。通常只有到了熊市的時候，投資者才會認清楚一個事實，那就是有些股票即使在熊市也能上漲。具有較強競爭力的公司能承受住經濟的下降周期，但是沒有競爭力的公司在市場變差的時候會下降更多。比如說青島啤酒，作為中國啤酒行業第一品牌，從2001年中到目前，上證綜指下跌了一半，而它的股價幾乎沒有下跌。這就是為何你應該時刻保證在你的組合里用高質量的股票替換低質量的股票。

當一隻股票上漲到占你的組合很大比重的時候，你也許會考慮賣出一部分該股票以獲得利潤。如果一隻股票在過往只佔你投資組合的20%，但它在過去一段時間內股價翻倍，而你組合內的其它股票價格變化不大，那這只股票現在占你組合的近40%的比例。這樣的話，你目前組合的表現就太過於依賴一隻股票了，在這種情況下你應該考慮賣出一部分該股票以實施投資組合的再平衡。

有時候關於港股/投資/A股的知識或者入門常識，易闊每日財經的投資者學堂有非常詳細的解釋

G. 何恩培的創業故事

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場首選品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。
交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）創造了三個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。而領軍交大銘泰的就是何恩培。
1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的「東方三強」：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。
2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD），最大幅度降低客戶的資金成本和時間成本，增強在客戶本地化和國際化過程中的競爭力，幫助客戶更好地實現價值。
何恩培是四川人，口才好，社交能力強，而且還有商人的眼光。在就讀華中理工大學研究生的期間，就因論文出色而被國際工程師學會吸收成會員並列入檢索。讀研後不久，何恩培就帶著幾個同學承包了武漢著名的電腦一條街上的武漢高科公司系統工程部，開發電腦印章系統和電腦免疫系統。
他的第一筆投資是向父母借的1000元。
那時的高校還沒興起「創業潮」，一切活動都如同當年的「地下黨」一樣，瞞著學校干。一段時間後，生意開始贏利了，他們又滾動投資，生意越做越紅火。一年多後，何恩培和他的同學們共賺了23萬元。他們用這些錢到處考察，參觀相關的展示會、聯系相關的企業……何恩2000培初涉商場就獲得了成功，他感受到了創業的快樂。
1995年研究生畢業時，學校決定保送何恩培去日本讀博士，何恩培卻選擇了「南下」。他先後在深圳華為、珠海南科工作，剛開始每月工資1200元，不夠花，還得向公司借。但是半年後，26歲的何恩培就成了公司的高級主管之一，年薪漲到8萬，還被評為「珠海市優秀中方幹部」。
放在一般人身上，這樣就應該「功成名就」了，但何恩培這一次又出乎眾人意料，「北上」中關村，擔任一個家族軟體企業的副總經理。但家族企業的局限和弊端讓何恩培最終選擇了離開。
這次經歷，讓何恩培體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。何恩培說：「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此我不需要絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。我要給別人一個舞台，讓別人和我一起來跳舞。」
1997年9月，何恩培在北京的一個地下室里，與4個志同道合者談了整整一通宵。5個人傾其所有，湊了15萬元，北京銘泰軟體開發有限公司就此成立。
公司成立後，主要從事研究、開發及銷售四大系列軟體產品，以翻譯軟體為主，其餘則包括信息安全軟體、互聯網應用軟體及娛樂軟體。
1998年6月，何恩培從實達集團引進600萬元，開發了公司的第一個產品—「東方快車」翻譯軟體，並將公司更名為實達銘泰（北京）軟體公司。說起那段快速發展的日子，何恩塔最不能忘懷是那嘲『東方快車』生死戰「。
在「東方快車」出來之前，漢化翻譯軟體市場有一個「江湖老大」，沒人與之叫板。但何恩培要改變江湖格局，讓「東方快車」一炮打響。他採用了「三個一」戰術：集中火力猛攻一個媒體，即《電腦報》，因為《電腦報》是it圈發行量最大的報紙；集中精力佔領一個城市，即北京。北京作為中國it大本營，其軟體銷售量佔全國一半以上；搞活一個代理商，即「聯邦」，因為「聯邦」是軟體銷售的主渠道，占整個中國軟體（行情，股吧）銷售的40%左右。與此同時，他還參加各種展示會，讓消費者兔費使用自己的產品。
很快，「東方快車」沖到了銷售排行榜第一的位置。這時，曾經的「江湖老大」趕緊在技術上升級，在銷售上攻排行榜，又趕緊降價。但何恩培的應對措施不是讓自己的產品跟著降價，而是另闢蹊徑。1998年，中國一些省份遭遇了特大洪水，何恩培決定展開一嘲洪水無情人有情「軟體義賣活動：凡是在中國紅字會捐款10元以上的人，憑捐款單都可以用48元買到一套原價160元的」東方快車「軟體，這樣既援助了社會，又給了消費者實惠。
何恩培的這招棋令「東方快車」知名度大升，一舉成為中國翻譯工具軟體市場的首選品牌。談起這段往事，何恩培深有感觸：是善心讓我佔有了較大的市場份額。 而且正是這份善心，讓何恩培跟曾經的「江湖老大」最終「化干戈為玉帛」。因為該公司突然「退隱江湖」了。何恩培通過各種復雜的關系，終於和他們聯繫上了。何恩培說：「你們的突然消失是對用戶不負責任，希望我能替你做所有客戶的售後服務。」對方好半天沒有說話，隨後便將電話掛了。三天後，該公司在報紙上聲明，所有用戶的售後服務都由何恩培負責。何恩培既為對方解了圍，又擴大了用戶群，他的公司也因此一下陡升至國內前幾位。何恩培說，「商戰和用計不意味著坑害對手，我最初的動機只是因為惻隱之心，是寬容之心成就了我。」
2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並重新更名為交大銘泰（北京）軟體公司。2004年1月9日，交大銘泰在香港創業板上市。又更名為交大銘泰（北京）信息技術公司。發展至今已成為總資產數億元的大型企業。
如果按照人的個性劃分，何恩培屬於「自我剋制能力」較強、心態比較平和的一類。簡單的一個例子，作為一個商業成功人士，何恩培不太喜歡喝酒。
何恩培覺得當他知道交大銘泰一定可以上市的時候最高興。這種高興沒有讓他睡不著覺，當時就打電話通知了一些重要的合作夥伴和朋友，也正是在這個過程中，他的高興已經分享過了。
「我覺得最重要的東西就是耐力，這個耐力包括克服很多的事情。」
處事細膩周到，思考全面和深入是何恩培性格的一大特點。他說：「為什麼這些年我的挫折少一些？就是因為比別人多思考百分之一到五，做的每一件事都有120%的准備。每一次商戰，我會做周密的思考，把各種可能發生的情況和應急措施預先想好。有一句話叫『千里之堤，毀於蟻穴』，而築起千里長堤也是靠一個個小細節築就的。哪一個小細節被忽略，可能就會功虧一簣，壞了大事。」

H. 實達集團這只股票還要持有嗎

應該抄問你自己，你為什麼買入，買入理由還存在嗎？炒股票也好，投資股票也罷，一定要有一個操作系統，選股，買入，持有，賣出，後續關注等等。應該是有標准。不要隨意操作，情緒化操作，希望聽別人建議操作，更是不切實際。希望採納。