中央企業集團管控

A. 企業集團管控模式

不同管理水平，模式，企業文化，企業集團管控的模式不同，可以找管理咨詢機構——紅海咨詢
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B. 什麼是集團企業管控

==什麼是集團管控劉文斌.中國企業集團管控探討== 集團管控是指大型企業的總部或者 管理 高層，為了實現集團的 戰略目 標 ，在集團發展壯大過程中，通過對下屬 企業 或部門採用層級的 管理 控制 、資源的協調分配、 經營風險 控制等策略和方式， 使得集團組織架構和 業務流程 的達到最佳運作效率的管理體系。

C. 企業集團管控的內容簡介

企業集團作為一種組織形式自二十世紀初期，開始逐步登上世界經濟舞台，展示其特有的魅力。隨著經濟全球化的趨勢不斷增強，國際競爭日益激烈，企業集團的優越性日益顯現出來。企業集團作為一種高級組織形式，綜合了企業組織形態的多種優勢，促使企業組織形態和經營機制的合理化。
企業集團是市場經濟發展的必然結果，作為國民經濟發展的支柱，是實現產業結構調整和升級的主導力量，同時還是發展外向型經濟的中堅力量，代表著國家的國際競爭力，是現代工商企業的基本標志和民族產業實力的象徵。
正是基於企業集團的這種戰略作用，各個國家都在積極地發展和培育企業集團以提高自己國家的綜合國力。培育和發展一批大企業集團，參與激烈的國際市場競爭，這也成為我國當前經濟改革和發展的一項緊迫任務。
現代企業在運營過程中實踐著不同的管理方法，從人力資源的招聘、薪酬、績效等，到公司組織結構的設計、崗位說明書、工作流程等。隨著單體公司規模的擴大，產業鏈的延伸，很多公司會向縱向一體化或橫向一體化發展，單體公司會逐步演變成企業集團，企業集團的管理會與單體公司的管理一樣嗎？答案顯然是否定的。如何對集團公司進行管理？這就是本書要探討的第一個問題：企業集團的概念、特點及發展路徑。

D. 企業集團管控的集團管控要點

中國
該書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境：
1、集團總部對子公司的集權、放權問題；
2、集團總部於子公司的利益分配問題；
3、集團管理的內部資源整合問題；
4、集團管理的信息溝通問題；
5、集團總部對子公司的激勵問題；
6、集團規模的持續增長問題；
7、集團總部的角色職能定位問題；
8、集團公司的大企業病問題。
同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發展出版社出版的《集團文化建設》出版發行（註：集團管控叢書系列），釐清了集團文化建設中的諸多現實問題。包括：
1）如何形成集團文化理念體系？
2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關系？
3）如何化解成員機構原有文化與集團文化的沖突？
4）如何進行集團文化考核？
5）經營理念不統一能否保證核心價值觀的統一？
6）子公司文化與集團文化如何對接？
集團管控 ——讓奇跡再造奇跡
企業集團無疑是人類創造的一個經濟奇跡，它決定性地影響了當今世界經濟形態。20世紀90年代初期中國實施「集團化」戰略後，集團型企業無可爭議成為中國經濟活動中舉足輕重的一股力量；雖然專業化和多元化的爭論依然不絕於耳，但集團跨層次、跨地域、規模化運營已經是眾多中國企業無法迴避的管理課題；雖然曾經遭遇了這樣或那樣的失敗，但集團化不可避免地成為企業規模化跨越式發展必須經歷的驚險一躍。
與單體公司相比，集團企業確實具有獨一無二的競爭優勢：
其一，創造協同效應。首先集團企業通過資源整合、反向投資、控股、參股等手法創造業務板塊之間的協同、互補效應，從而實現戰略聯動。更有甚者，集團打造「端到端」的全產業鏈模式，建立競爭優勢，將協同效應發揮到極致；其次集團公司還可以通過戰略質詢、經營計劃財務預算、內部交易價格干預等多種管控手段促使分子公司統一戰略行動，對分子公司的戰略資源實施關聯性管理，共同抵禦經營風險，進而實現集團戰略利益最大化。
其二，挖掘經營潛力。集團企業在總部層面可以運用戰略質詢、經營計劃財務預算、人員外派、業績評估等管控手段，充分挖掘分子公司單獨經營時無法實現的經濟潛力。例如通過建立統一管理標准來有效地監督各業務板塊的運營，從而提高業務板塊運營效率；同時集團公司也可以通過集中經營戰略資源等多種手段，挖掘業務板塊單獨經營時無法實現的經濟潛力。這種規模效應有如正規軍和游擊隊的較量，在一馬平川的市場經濟中，誰勝誰負一目瞭然。
其三，提升管理水平。集團企業可以組織分子公司開展管理變革，通過集中運作部分管理職能等方法來提升管理水平：例如集團統一組織分子公司開展人力資源管理體系建設，為分子公司人力資源管理水平提升提供專業技術支持；集團總部可以成立統一的中央結算中心，設計集團財務管控體系；集團企業總部還可以集中研發資源開展戰略預研，為分子公司提供研發技術以培育集團整體的研發能力與管理水平等。
集團企業的上述天然優勢催生了超越民族與地域界限的企業帝國，成為今天眾多中國企業家的偉大夢想！企業集團是中國經濟擴張的必經之路，是中華民族偉大復興的關鍵驅動要素之一。
於是，「集團管控」日益成為中國企業界與咨詢界的熱門管理話題，集團戰略如何規劃？管控模式如何設計？戰略資源如何經營？如何創造母合效應？如何合理地分權集權？如何順暢履行各項管控職能？如何構建集團組織架構？中國企業集團化管理模式路在何方？中國企業集團管控的最佳實踐標準是什麼？這是很多企業家苦苦思索的問題！
我國近20年地集團化實踐成功經驗與失敗教訓告訴我們：企業集團比單體公司具有更多的管控復雜性。因為企業集團已經不局限於單個企業內部地管理，而是更多地涉及集團公司與分子公司、分子公司與分子公司之間的多維度、多主體、多產業的管理與控制，企業集團的獨特性質，決定了其管控難度遠遠大於單體公司。
作為「共和國長子」的國有企業率先開始了其集團化的發展歷程，在中央及各地方國資委大幅度地進行集團化改造的同時，一系列的新管理課題也開始擺在我國集團的高層面前。管理理論界在積極尋求答案。
《集團管控——中國最佳實踐經典案例解析》的作者秦楊勇先生是我國管理咨詢實踐方向上的一面旗幟，在業內享有較高聲譽。他是成功推動中國企業集團戰略執行變革經驗最豐富的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計分卡戰略規劃並將其運用於集團管控；個人專著《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與薪酬管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、《戰略績效管理》、《控制力》等系列叢書由中國經濟出版社等出版。本書是秦楊勇先生多年管理咨詢實戰經驗累積的結晶，在本書中，作者從集團管控診斷、集團戰略規劃、集團管控模式設計、集團管控流程與組織架構、集團人力資源與企業文化管控體系設計等獨特的視角闡述了集團管控變革的模塊，用全新的思路詮釋集團管控架構模型。最為可貴的是，作者講平衡計分卡作為集團管控體系建設的核心工具之一，整合到集團管控的四大變革模塊中，牽引集團公司管控的日常運作。
正如國務院國資委首任主任李榮融說的：「增強集團公司控制力，是企業集中資源做強做大主業的重要措施，也是企業加強管理、規避經營風險的必然要求。集團公司要學會做股東，以行使股東權利的方式增強集團公司控制力。對於獨立法人的子企業，既要尊重其自主權利，又要充分實現集團公司經濟資源的整體運作。」管理集團的確是一門高深的學問，只有將集團管控方式徹底研究透徹，才能如魚得水地管理集團公司。《集團管控——中國最佳實踐經典案例解析》這本書就可以作為各企業的領導者、高級管理層的實戰參考書，讓我們多一些借鑒，在未來的集團管控實踐中少走一些彎路。

E. 企業集團管控核心包括什麼

企業集團管控核心包括（一）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化、社會責任等。（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。（三）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，採用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。（四）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、准確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，包括日常監督檢查和專項檢查，以此評價內部控制的有效性，針對發現的內部控制缺陷，及時加以改進。

F. 關於集團管控模式

兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。
以偏概全，窺豹一斑
——論集團管控模式「三分法」的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱）
企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合並、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。
不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行「治理+控制+宏觀管理」的框架設計，然後通過權責界面的劃分，最後落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，並且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關於集團管控模式「三分法」的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種「三分法」的觀點通常存在的弊病有：第一，「三分法」武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用「一刀切」的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用「三分法」的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最後鑽入「三分法」的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平台、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與許可權如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平台等等。第三，「三分法」從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基於集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、製造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住「母合效應」最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的「管控模式」的設計。因此，直接把「三分法」運用於集團管控是有巨大風險的。
除了以上所說的弊病以外，「三分法」有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，「三分法」的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象「三分法」那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異於空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是「空中樓閣」。
其次，不管「三分法」是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合並沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重於戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過於籠統，況且對於操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是「三分法」理論在實踐中遇到的大麻煩。
最後，如果把企業集團看成一個整體，那麼我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，並在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，「三分法」的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批准、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，「三分法」理論側重於內部控制五要素中的「控制活動」，而對於其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想像的。前面已經所過，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在「三分法」中都沒有涉及。可以想像，缺少其他四個要素的「三分法」管控將給企業帶來多大的隱患，到最後只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。
相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，並與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由於這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。
總而言之，「三分法」的管控理論由於框架體繫上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對於管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

G. 企業集團管控找誰做啊請推薦，謝謝！

現在都在做這個啊

H. 企業集團管控包括哪方面呀

集團管控」則是強調從集團管理和控制的角度來考慮和設計適合集團的管理模式，其至少涉及到以下幾個方面的內容，它包括：集團公司與子公司關系邊界的界定、集團公司的戰略澄清、總部基本功能定位及選擇集團管控模式、集團公司治理、集團總部與下屬子公司架構、集團管控流程、集團業績管理體系、集團財務與風險控制體系、集團人力資源管理體系、集團信息系統建設等方面的內容。

I. 企業集團管控核心包括哪方面

戰略管理 管理團隊管理 優秀人才管理 財務指標管理 市場管理 創新管理