萬向集團負債總額

1. 萬向集團的研究院

萬向研究院，其前身是萬向集團技術中心，為接軌國際先進技術，2002年改組成公司型運行。
1996年被原國家經貿委、財政部、海關總署聯合批准為國家級技術中心。
2002年在全國231家技術中心裡，被評為「全國優秀企業技術中心」第三名；2003年被評為第二名。
以國家人事部批准建立的國家級企業博士後科研工作站為依託，研究院共擁有215名專業研發技術人員。
其擁有的國家級汽車零部件實驗室，出具的實驗報告獲得44個國家和地區的互認資格。
萬向每年在科研方面的投入超過銷售總額的4.5%；
1999至今，萬向累計完成科技攻關項目680項，其中國家級10項、省級52項、市級18項，累計申報專利400餘項並得到國家專利局受理；
同期，累計完成開發新產品、新品種數千種，新增產值20餘億元。第三代輪轂單元等18個項目被列入國家重點新產品計劃。
2011年萬向入選首批「國家技術創新示範企業」。

2. 萬向集團公司的研究院

萬向研究院，其前身是萬向集團技術中心，為接軌國際先進技術，2002年改組成公司型運行。
1996年被原國家經貿委、財政部、海關總署聯合批准為國家級技術中心。
2002年在全國231家技術中心裡，被評為「全國優秀企業技術中心」第三名；2003年被評為第二名。
以國家人事部批准建立的國家級企業博士後科研工作站為依託，研究院共擁有215名專業研發技術人員。
其擁有的國家級汽車零部件實驗室，出具的實驗報告獲得44個國家和地區的互認資格。
萬向每年在科研方面的投入超過銷售總額的4.5%；
1999至今，萬向累計完成科技攻關項目680項，其中國家級10項、省級52項、市級18項，累計申報專利400餘項並得到國家專利局受理；
同期，累計完成開發新產品、新品種數千種，新增產值20餘億元。第三代輪轂單元等18個項目被列入國家重點新產品計劃。

3. 當今,中國內地的十大富豪都是誰

劉永好：兄弟同心其利斷金

與其弟劉永行財產共達10億美元

劉永好，四川省新津縣人，兄弟四人，1982年劉氏四兄弟相繼辭去公職，創辦「育新良種場」，專門孵化小雞和鵪鶉。1988年，劉氏兄弟投入轉產飼料。1989年4月，「希望牌」乳豬全價顆粒飼料問世，打破了洋飼料壟斷中國高檔飼料市場的局面。1993年希望集團公司成立，劉永言為董事會主席；劉永行為董事長；劉永美（陳育新）為總經理；劉永好為總裁、法人代表。後劉永好以1．6億元資金注冊成立了具有獨立法人資格的新希望集團。1998年，新希望農業股份有限公司（簡稱「新希望」）在深圳證券交易所上市。

2000年，美國《福布斯》評定劉永好、劉永行兄弟財產為10億美元，列中國大陸50名富豪第2位。

張宏偉：黑土地的真實故事

個人資產3．5億美元

1978年，張宏偉帶領幾十名農民進哈爾濱市搞工程承包，1984年成立東方建築工程公司，1988年在前蘇聯境內成立了第一家中外合資企業。1992年，東方企業集團經營范圍拓展到化工、食品、高科技、旅遊等綜合性產業。1994年1月，東方集團股票在上海證券交易所正式掛牌上市。1994年10月，東方集團正式參股錦州港。1996年9月，東方集團等15家股東參股的新華人壽保險股份有限公司在京成立，該公司注冊資本為5億元人民幣，系中國保險業改革後成立的第一家人壽險專業保險公司。1997年1月，錦州港A股上市。1997年9月，東方集團在美國發起設立商業銀行———亞聯銀行，該行股本總額為850萬美元。2000年12月，張宏偉以收購方式共持民生銀行股權9．94％，成為民生銀行第三大股東。

宋朝弟：大手筆做成大營銷

個人資產2．27億美元

1991年，宋朝弟挾600元資金下海，兩年後推出「科利華中學校長辦公系統」，同時亮出了自己的營銷大手筆，打出買軟體送電腦的招牌，3天時間凈賺500多萬元。1994年底，宋朝弟的科利華公司推出「CSC電腦家庭教師」軟體，叫響中國市場。1998年，《學習的革命》上市，據說截止到1999年12月7日，銷售已達858萬冊。1999年4月16日，科利華借殼上市水到渠成。科利華動用了1．34億元控制阿城鋼鐵28％的股本，成為阿城鋼鐵第一大股東。消息一出，阿城鋼鐵股價又漲了3塊多。但科利華只付了3400萬現金給阿城鋼鐵股份有限公司，餘下的用科利華的「殼」和「股權」頂替—阿城鋼鐵購買科利華持有的曉軍公司的80％股權及「科利華電腦家庭教師」初中版著作權共作價1億元。

魯冠球：企業界長青樹

個人資產3．6億美元

1983年，魯冠球承包了更名為萬向節廠的蕭山公社寧圍農機修配廠。1988年，魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷萬向節廠股權。1990年，魯冠球創建萬向集團公司。1993年11月，萬向集團所屬萬向錢潮股份有限公司「萬向錢潮」股票在深圳證券交易所上市。1997年8月，萬向集團生產的萬向節成為美國通用汽車公司的配套產品。魯冠球被譽為「農民理論家」、「企業界長青樹」。

陳金飛：屢創第一的年輕老闆

個人資產2．26億美元

1987年，陳金飛下海與人合夥建起大通裝飾廠。第一筆生意只賺了35元錢。2000年，通產投資集團總資產達26億元人民幣，凈資產18億元人民幣，成為擁有20家參控股公司的大型國際控股企業集團。陳金飛在北京創造了一系列的私營企業第一：第一家中方為私營企業的中外合資企業；第一家在北京市申報的私營企業集團；第一家以私營企業名義參與政府危房改造工程的公司；第一家由私營企業控股的全國最大的新型牆體材料公司。通產集團還是全國首家擁有證券公司控股權的私營企業。與此同時，陳金飛還在美國華爾街建立起「美國第一凱瑞投資銀行」。

吳炳新：在財富熱脹冷縮中煎熬

個人資產2．1億美元

20世紀80年代初，吳炳新從包頭礦務局退休做小本生意。1987年，吳炳新承包了兩家瀕臨倒閉的企業，使之起死回生。1989年，吳炳新離開包頭到淮南，創立了淮南大陸拓銷公司。1994年8月，吳炳新組建了三株公司，在短短時間內營建了一個僅次於中國郵政網路的三株營銷網路，在中國所有大城市、省會城市和絕大多數地級市注冊了600多個子公司，縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處，吸納了15萬名營銷人員，三株口服液為他帶來滾滾財源。1998年，一樁「人命官司」使他創造的三株神話結束，此後一蹶不振。

李曉華：西部片中的淘金者

個人資產2．5億美元

李曉華80年代初到廣州買回一台冷飲機，一個夏天就在北戴河賺了十幾萬元。1989年後，李曉華在香港吃進低價樓宇，之後香港地價飈升，李曉華頓時成為億萬富翁。東南亞某國一城市籌建一條高速公路，對外公開招標。李曉華調查發現距此公路不遠有個大油氣田，便花3000萬美元買下擬建此公路的土地。由於貸款期只有半年，屆時要是土地不能出手，貸款還不上，他就得傾家盪產。5個月後，該國正式公布發現大油氣田，李曉華名下資產一下翻番。在李曉華的發家史中，充滿了美國西部片的味道。2000年美國《福布斯》中國大陸50富豪排名，李曉華排在第11位，個人名下資產為2．5億美元。

丁磊發跡於中文免費郵箱系統

個人資產1．34億美元

丁磊的發跡，始於中文免費郵箱系統的開發。1997年他和同伴陳磊華開發出世界第一套全中文免費郵箱系統，丁磊同時注冊了163．net和163．com兩個互聯網域名，隨後將免費郵箱系統連同這兩個互聯網域名廉價出讓給廣州電信，利用廣州電信的影響，成功地將這套中文免費郵箱系統出讓給多家公司，從而順利地完成了自己第一次原始積累。同時丁磊用50萬元辦起了自己的網路公司—網易公司。網易曾兩獲十佳中文網站第一。2000年6月30日，網易在美國納斯達克正式上市，丁磊持有58．5％的股權。

羅忠福從遵義到珠海創業

個人資產7000萬美元

羅忠福從做沙發起家。1983年，羅辦一傢具廠。1986年成立黔海工貿實業公司。1988年，他用全部資金炒地皮，獲利逾千萬元。同年，注冊黔海典當商行。1989年夏，羅忠福低價購進一塊地皮，到1992年，地皮升值，他收益幾億元。1996年，購進美國「蒂芬尼」模擬大理石技術，後又與義大利排名第二的傢具大王摩爾斯·尼克斯聯手開拓中國傢具市場。1994年至1996年，羅忠福連續3年入選美國《福布斯》雜志中國大陸富豪排行榜。

吳志劍：公安出身的億萬富豪

個人資產1．15億美元

吳志劍1985年從湖南常德市公安局辭職下海後辦過養雞場，開過廣播開發公司、水泥預制板廠、歌舞廳，均以失敗告終。後來，吳志劍在深圳承包了負債累累的原深圳物資公司所屬華東商場，3個月後就還清了華東商場的欠債。

1986年，吳志劍與常德市政物資公司聯營組成深圳政華貿易公司，任總經理。1987年，吳志劍決定從倒買倒賣向辦實業轉化，辦起政大食品廠、常德真皮加工廠，以佔主要股份參與湛江水晶宮大酒樓以及敷銅板廠。1988年，開辦國潤小汽車服務公司，並於1989年投資3000萬港元，協助湖南湘南酒廠進行技術改造和設備更新。吳志劍目前在香港、新加坡、馬來西亞及美國、澳大利亞等地擁有數十家實業公司。

4. 順德家電的發展

資產重組的幾個模式和上市公司資產重組評析
模式1：借殼重組——強生模式。
案例：上海強生集團公司作為上海市首批現代企業制度試點企業之一，1995年由市出租汽車公司改制而成，是浦東強生的最大股東。
1993年8月，浦東強生公司通過每10股配9股方案，獲得配股資金8000萬元，用其中5000萬整建制購買強生集團下屬的第五勞動分公司，隨後又花3000萬元新增和更新營運車輛，使浦東強生公司的出租汽車的規模從100輛迅速擴大至700輛。而強生集團則以5000萬元資金支付浦東強生配股所需資金1880萬元，並用餘款新增200輛營運車輛。
1994年10月，浦東強生再度配股獲得近8000萬元資金，並以8600萬元整建購買強生集團公司第二營運分公司，使其計程車規模迅速擴大，成為浦東新區經營規模最大的計程車企業。
1996年月10月浦東強生實施第三次配股，獲得配股資金1.1億元。浦東強生又將配股資金整體收購強生集團下的第三汽車場、修理調度中心。
浦東強生通過證券市場連續籌資，為資產重組獲得了資金支持。通過資產重組，強生迅速擴大規模，提高了效益，又為繼續籌資准備了條件。
個案評析：
出租汽車行業的特點是投資周期短、現金流量大、資金回收快、收益穩定。因此競爭也是異常激烈的，在眾多的競爭對手中，如何體現自己的優勢所在呢？浦東強生不僅僅局限於一般性的生產經營，將企業經營的手段提高到產權組織、經營的高度。通過資產重組，迅速擴大規模，取得了關鍵性的競爭優勢。因為規模比較大的企業，相對而言具有非常顯著的優勢。
從成本的角度來講：計程車企業隨著營運車輛的增多，其車輛包租率將會提高，管理費用的比重下降，保險、修理等費用也會因處理量大而較低廉。
從提高服務質量的角度來講：規模大的公司通過雄厚的實力保障了其強大的經營管理能力。比如在保持良好的車容車貌；執行標准服務；公開承諾，接受社會監督等方面，規模大的企業均起到示範帶頭作用，樹立起了自己的品牌。
從提高經營水平的角度來講：象浦東強生這樣的大企業在投資加強無線調度能力，使用IC卡繳費，與銀行聯網，駕駛員通過銀行向公司交納營業款等方面也是遙遙領先，不僅走在國內同行業的前面，而且正在向國際標准靠攏。
從企業發展的角度來講：以上海市為例，由於計程車行業企業過多過濫，既浪費資源，增加道路壓力，又不利於推動城市交通發展。上海市政府已通過了一系列措施，將重點扶持10家2000輛以上的大型出租汽車企業。規模大的企業，由於對整個行業、市場舉足輕重，易得政策之優惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽車公司上市，分別是大眾出租、浦東大眾和浦東強生，分別擁有車輛1800輛、450輛和2100輛 。浦東強生通過用利用配股資金收購母公司資產的方式，大大節約了運營成本，使得營業成本遠遠低於大眾出租和浦東大眾。
當然，長期置於集團母公司的庇護之下，也可能會使企業缺乏積極進取的開拓精神和自主投資的決策能力。從浦東強生近年來資產負債率明顯低於大眾出租和浦東大眾這一事實就可以看出浦東強生的經營穩健有餘而開拓不足。但總的權衡利弊得失，浦東強生的資產重組方案稱得上是相當成功的。
附表：
大眾出租 浦東大眾 浦東強生
車輛數 1800 450 2100
營運成本 71.99% 69.68% 56.28%
資產負債率 26.85% 32.25% 11.60%
模式評析：
通過新股上市募集資金或配股的方式母公司將優質資源不斷地注入子公司。子公司獲得資產，母公司籌得資金.
對於上市子公司來說，收購母公司現成的優質資產的方式，見效快，風險小。因為母公司對其注入的資產多半都是已經建成收到效益或即將建成的資產，上市公司既不必承擔項目建設中的風險，又不必支付時間成本溢價;對於母公司來說，可用置換資產所得資金配股，既不用自己拿出這筆配股資金，又可不減少股權比例。若置換所得資金所得配股權外還有剩餘，還可投資，培育新的利潤成長點，為今後再向子公司注入新的優質資產作好准備。
這樣便形成了一種良性循環，由母公司向子公司注入的優良資產越多，子公司的盈利能力越強，子公司業績越好，股價便越高；股價越高，配股時從證券市場募集的資金也就越多；資金越多，股份公司就越能從母公司手中購買更多的優質資產，母公司就越能培植和孵化出更多的優質資產。
目前我們國家股票上市，還是採用由證監會審批額度的方式，證監會批給的上市額度的大小決定了公司上市時流通盤的大小，根據公司法，「向社會發行的股份達公司股份總數的25%以上」。因此，也就決定了公司在上市前改制時，其發行主體的總股本不能超過證監會所給予的額度的三倍。由於這一限制，在股改上市時造成兩點影響，一是母公司手上的許多優質資產不能裝進上市公司，二是上市公司為能籌集足夠的資金。
由此造成在我國證券市場上子母形式的資產重組案例較多。比如近期就有中視股份將60%的募股資金收購母公司太湖影視城名下的水滸城；葛洲壩在11.4億元的募股資金中有4.05億元用於收購集團公司旗下三號窯水泥生產線及生產經營權；五礦發展將58%的募股資金用於收購原屬五礦總公司的51%北京香格里拉飯店股權。
這種母借子殼的使用范圍只限於：母公司對於子公司絕對控股且擁有較多的優質資產。但在我國現實情況下，具備這樣條件的上市公司並不在少數，而且子公司的高層領導往往同時在母公司集團中擔任高級職務。這樣便於企業領導層從母公司和子公司長遠發展及相互利益的協調來通盤考慮,有利於提高資產重組的成功率。

模式2：合資經營——牡康模式
案例：改革開放後，中國年輕的彩電工業，一方面在國內群雄並起的殘酷競爭壓力下舉步維艱。另一方面又遭遇到國外眾多跨國公司的挑戰，索尼、松下、菲利浦、三星等彩電巨頭更是大兵壓境，以合資的形式搶佔中國市場。
1993年3月15日，經過一年試產期的牡丹江康佳實業有限公司正式運營，一方是如日中天的康佳，一方是虧損5000萬的牡丹江電視機廠。康佳出資金，出技術；牡丹江電視機廠出設備，出人員。雙方的合作一拍即合，當年合資，當年投產，全年實現銷售收入1.34億元，創造利稅2500萬元，比牡丹江電視機廠成立20年來的總和還要高。1996年牡康的年產量達到60萬台。成為佔領東北、華北及內蒙古市場的生產基地，進而挺進俄羅斯與東歐市場。
1995年，深康佳借鑒「牡康模式」的成功經驗，同陝西如意電器公司合資興辦陝西康佳電子有限公司。簽約51天後即開始營運，當年合資投產即創產值1.38億元，利稅400萬元。去年完成40萬台彩電生產，利稅達到千萬元。
1997年，在華南、東北、西北都成功地紮下營盤的深康佳，又將開拓的重點轉向了華東。1997年5月1日，深康佳與滁洲電視機總廠合資經營的安康電子有限公司正式投入運營。在安康，深康佳計劃建成5條生產線，年產60萬台彩電，明年將突破百萬台。屆時康佳在總部以外的電視機產量將超過總量的一半以上。
個案評析：
早在1992年，康佳就已組織專門班子研究公司如何在未來的競爭中取勝。由於資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力及生產成本高等不利因素限制了生產規模的擴張。要突破區位、資金、成本這三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特區，利用資產重組手段低成本向內地擴張。
深康佳率先創出「牡康」模式，在市場競爭中站穩定腳跟，主要得益於生產規模迅速擴大。80年代初，我國彩電工業剛剛發展起步之時，由於巨大的市場潛力和高額利潤，全國各地企業一哄而上，存在著重復引進、盲目上馬、遍地開花的問題.經過十幾年的發展，形成了我國彩電行業企業分散的工業布局，由此引發了企業間的惡性競爭和巨大的資源浪費。大部分企業由於規模小，產品結構單一，在市場上缺乏競爭力，經過十多年的競爭已淘汰了上百家的彩電企業。
市場經濟的發展要求家電工業必須形成大規模的生產，才能在市場競爭中占據主動。近年來由於彩電生產供大於求的矛盾導致了在彩電企業中出現「馬太效應」，並愈演愈烈，少數生產規模大，產品聲譽好的彩電企業，形勢越來越好，而多數規模小，品牌差的彩電企業陷入了發展的困境。
據統計，產量前10名的彩電生產企業產量已達總產量的80%，深康佳正是得效力於93年、95年牡康、陝康的投產運營，成功的擴大了生產規模，在彩電價格大戰中，擴大了市場佔有率，取得了輝煌的成功。
目前，我國還有近百家彩電企業分布在全國各地，今後幾年的競爭仍將是極其激烈的，許多規模小、技術力量薄弱的企業將在新一輪競爭中被淘汰出局。
對於深康佳來說，牡康、陝康的建立無疑是有著決定成敗的戰略意義的。但今年5月1日投入運營的安康是否成功，便值得探討了。我認為安康的建立多半是出於「牡康模式」獲得成功之後的慣性思維，便覺得「宜將剩勇追窮寇「。並沒有認真分析當前的彩電業的現狀及發展趨勢。
經過1996年的價格大戰之後，彩電企業雖然更顯強者恆強、弱者恆弱的特色，大企業的市場佔有率進一步提高，但國內市場總需求量並不因此而大幅提高。九六年6月份，僅長虹、康佳、熊貓、TCL王牌四家的市場佔有率就已達到50%。在市場這塊蛋糕無法做大的情況下，進一步大規模增加產量無疑會造成幾敗俱傷的後果。
我們以戰略的眼光來分析，大彩電企業不應僅僅滿足於彩電整機企業的聯合，更應該重視彩電整機企業和上游產業的聯合。這種縱向的聯合更符合產業的合理布局，更有利於在成本、質量及資源配置上形成優勢，形成規模，增強市場競爭力。彩電、彩管、基礎元器件是唇齒相依的，應該以產權為紐帶，建立起協調發展的新的生產格局。
另外，目前再用大規模興建生產線的粗放式的生產經營，將會使企業在未來的競爭中處於劣勢。因為未來的競爭將不再是低層次的價格競爭，而是技術檔次的競爭。當今世界彩電技術主要是向大屏幕、寬屏幕、高清晰度數字化方向發展，隨著計算機多媒體技術的出現，彩電和計算機有著相互融合的趨向。等離子平板彩電、液晶電視也將在不遠的將來步入市場。
大企業的長處在於擁有雄厚的實力，可在技術方面、長遠發展方面投入更多更大的財力、物力。如果大企業不注重發揮這方面的優勢，只是盲目地求得低水平的大規模是沒有出路的。
模式評析：
這種模式的特點在於：第一,可充分融合合資雙方各自的優勢條件，取長補短。
牡丹江電視機廠有現成的生產設備，有熟練的技術工人，有已初具規模的銷售網路，有政府支持，面向整個東北市場的地利，有勞動成本低廉的人工。所欠缺的是資金、技術和管理。深康佳地處深圳，有高超的技術水平和管理經驗，但面對的不利因素是資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力成本高。
兩者一結合便使深康佳用有限的資金盤活了大量的資產，既解決了資金不足的問題。又使先進的技術水平與現成的生產線相結合，高水平的管理組織能力與熟練的技術工人相結合，生產出的產品與廣闊的市場相結合。產生了1+1>2的效果。
第二,有效解決國企沉重的債務負擔和社會包袱
牡丹江電視機廠是一家虧損額達6000萬的國營企業，對外銀行利息負擔沉重，對內職工負擔沉重。在這種外憂內困的情況下，企業的有利因素得不到發揮，所面臨的只有破產倒閉。
在此情況下，牡丹江電視機廠把自己的經營性資產剝離出來同康佳合資建立牡丹江康佳電視機有限公司收到了一舉四得的功效。
對於牡丹江電視機廠，有效盤活了資產，使能夠發揮效益的資產不被拖死，在剝離之後產生效益，從而對於解決債務負擔，承擔對職工的社會責任有所補益。
對於康佳，通過合資既解決了資金、成本、區位三大因素的制約，又獲得了一家乾乾凈凈的無債務負擔，無歷史包袱的合資企業。
對於當地銀行，不會因牡丹江電視機廠破產倒閉而血本無歸。
對於當地政府，既通過一個有生命力的企業帶動了當地經濟發展，又避免了牡丹江電視機廠破產倒閉後的社會問題。
可見這樣一個合資的舉動，對於方方面面都有益無害，因而能夠獲得各方面的大力支持，取得輝煌的成功。

模式3：承債收購——儀化模式
案例：佛山化纖是由佛山市政府於80年代中期自籌資金建成的一家大型化纖企業。佛山化纖的聚脂設計能力年產7.4萬噸，為我國第5大聚脂生產商，其主要設備均從國外進口。由於佛化是全額靠貸款建設而成的，債務負擔過重，再加上規模較小，經營和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纖帳面總資產13.9億元，總負債20餘億元，資不抵債近7億元。在佛山化纖的20餘億元債務中，70%是高利，最高達29%，平均利率20%。在佛山化纖財務狀況不斷惡化，自我拯救幾乎不可能的情況下，佛山市政府決定向儀征化纖轉讓佛山化纖。
雙方共同委託中華會計師事務所和香港西門估值有限公司對佛化的資產進行了評估。
在確認了審計和評估結果後，雙方於1995年8月28日下式簽訂儀徵收購佛化的協議。主要條款如下：
第一、佛山市政府承擔佛化20餘億元債務中的7億債務。
第二、儀化承擔的債務之債權人，為較大的金融機構。
第三、確定轉化價格為X億，儀化以承擔與轉讓價格相等的佛化債務 額的形式，受讓佛化的全部產權。
個案評析：
首先，旺盛的市場需求奠定了並購成功的基礎。
我國作為世界上最大的紡織品和服裝生產國與出口國，對紡用纖維的需求是全球最大的。由於天然纖維受到種植面積、氣候、病蟲害等自然條件的制約，不可能有大的增長，因此「九五」期間紡織工業對化學纖維的需求將越來越大。在化纖各品種中聚脂纖維作為主要衣著用材料一直是中國優先發展的品種。
盡管我國聚脂纖維工業近年發展迅速，但仍遠遠不能滿足紡織加工需求，一旦因氣候不佳，造成棉花減產時，纖維總量缺口更為突出 。從91年至94年，中國滌淪進口量年平均增長率高達50%，可見我國聚脂纖維的生產總量嚴重不足，難以滿足需求。

此外生產結構也不盡合理。聚脂纖維生產上、下游比例關系，國際水平為原料、聚合能力、抽絲能力比例為1.2：1.1：1.0，而我國為0.7：1：1.25。由於聚脂纖維抽絲能力發展過快，聚脂切片生產的發展相對遲緩。因此國家每年不得不進口大量聚脂切片，以滿足生產需要。
儀征化纖是中國首次改革投資方式，利用貸款建設的特大型化纖骨幹企業，是國家在「六五」、「七五」期間，為發展中國化纖工業，減少進口用匯，滿足市場需要引進的重點建設項目，總投資28.7億，1982年正式開工，1990年全面建成投產。目前已形成年產聚脂纖維產品80萬噸的生產能力，佔全國聚脂產量的一半。在市場需求有保障的前提下,通過收購佛化,儀化進一步擴大生產能力,提高了市場佔有率,增強了競爭實力.
其次，合理的資產負債結構是承債並購成功的保障。
儀化於1994年，先後兩次成功發行14億H股，並發行2億A股，三次招股募集資金摺合人民幣約30萬元。招股結束後儀征化纖的資產負債率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。這為儀征化纖以承擔債務的方式，通過購並方式加速發展提供了可靠的財務保證。
儀征在獲得佛化的全部產權時，自己並未有一分錢的現金流出，而是承擔一種連帶性的債務。儀化收購佛化之後，通過儀化擔保，佛化從銀行貸款數億元，償還了以前的高利率負債，從而使佛化的財務費用大大降低。
第三、通過並購擴大生產規模乃大勢所趨。
據統計，中國現有聚脂纖維廠233家，年產萬噸以上的僅有23家，平均年產量為0.77萬噸。美國、台灣、韓國的聚脂纖維廠家平均年產均在10萬噸以上。可見我國聚脂纖維廠的生產規模偏小是生產成本高、經濟效益低下有根本原因所在。因此，通過並購的方式，在短期內盡快擴大生產規模，增強企業實力，無論是對於佛化還是對於儀化來說都是勢在必行的。
模式評析：
企業在資產重組中遇到的最大障礙之一便是資金問題。尤其是在涉及金額比較大的重組項目中，由於我國的資本市場不發達，無法使用發行垃圾債券杠桿收購或是以股票換股票等手段。大批資金如何籌集，便成為一個首當其沖的問題。
可以用直接融資的辦法從資本市場籌集。但公司不論是發行新股也好，配股籌集資金也好都要受到諸多制約因素，而且手續繁瑣，延誤時間。
可以用間接融資的辦法向銀行借貸。但銀行貸款一般期限較短，而且數億元的大額貸款的申請審批，批復也不是一件輕而易舉的事情。
運用承擔債務法，則可以避免以上籌資的種種不便，也不用擠占自己公司的資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，便擁有了該企業。
收購以後,公司再對被收購企業作出一番整頓、調整，使其扭虧為盈，然後公司即可用該企業所產生的利潤逐步清結債務。當被收購企業的資產負債率達到某一水平之後，被收購企業就能為母公司利潤做貢獻了。母公司也就「兵不血刃」地最終勝利完成收購，兼並任務。
這種承擔債務的資產重組方式，適用於收購兼並資不抵債或資產負債率較高的企業。同時收購方要對被收購方及行業狀況有足夠的了解，對其被收購之後的盈利水平作出客觀，合理的評價。否則的話將會引火燒身。
模式4：資產置換——東方模式
案例：1996年6月4日東方集團董事會發布公告，東方集團以協議方式受讓東方集團實業股份有限公司持有的三家公司股權，分別為黑龍江東方建築設計有限公司的全部60％股權，黑龍江東光建設監理有限公司的全部100％股權，哈爾濱東光裝飾工程有限公司的全部51％股權，受讓價格總計為287.23萬元。東方集團同時將該公司持有的哈爾濱東方彈性樹脂有限公司、東方醫療研究所附屬醫院、黑龍江省東方旅遊服務公司三家公司的全部股權以協議方式轉讓給東方集團實業股份有限公司，轉讓價格總計為157.37萬元。。
個案評析：
通過資產置換，東方集團一方面將房地產開發、設計、監理、裝飾等業務單位置於同一公司中，實現了業務職能配套的「一條龍」式縱向整合，另一方面將不成規模，不符合未來發展方向的資產剔除，使企業經營中的財力、人力、物力更加集中。
東方集團在形成建築業上的縱向多樣化之後，具有如下優勢：
(1）內部控制和協調的經濟性
東方集團的房地產開發形成一條龍之後，計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低。因為對於同一個企業內部的單位可以更加信任，它們會時時記住兄弟單位的需要。房地產項目開發、設計、施工監理、裝潢的相互緊密配合，可以導致更好的開發計劃、設計方案和施工控制。項目變化、方案重新設計或者開發新項目都比較容易進行內部協調，或者這種協調可以很快實現。
（2）信息的經濟性
縱向多樣化經營可以減少收集有關市場情況信息的需求或者更有可能降低獲取信息的總成本。監視市場、預測供求等固定成本能夠分攤到縱向多樣化經營企業的各個部分，而對一個沒有縱向多樣化的企業，企業中每一個實體都要承擔這些費用。另外，與一系列獨立實體相比較，在一個企業內部信息可以更自由地流動。
（3）迴避市場的經濟性
通過縱向多樣化經營，東方集團在開發房地產過程中能夠減少一部分承包、定價、談判及市場交易成本。雖然，在集團內部總是存在著為成交而進行的協商，但它的成本要比向外界尋求設計、監理及裝潢的成本要小得多。
（4）穩定關系的經濟性
房地產開發部門和設計、施工監理、裝潢部門由於知道它們的購買與銷售關系是穩定 的，各部門 之間就發展出效率更高的、更專業化的彼此交往的程序
另外，這種穩定的關系可能使設計單位調整它的方案，使之完全滿足項目開發的需要，或者施工、裝潢單位調整自身使之更加符合設計單位的方案。縱向多樣化將獨立的各部分彼此緊鎖在一起，提高了相互適應的程度。
模式評析：
這種以資產置換資產，余額用現金補齊的方式，可使公司在資產重組過程中節約大量的現金，同時公司可藉此進行有效的資產結構調整，將不良資產或是對公司整體收益效果不大的資產剔除出去，將對方的優質資產，或同自己的產業關聯度較大的資產調整進來，從而優化資源配置效率，提高自身行業中的整體競爭能力。
但是，這種資產重組方式的最大限制在於：置換對象難以尋找。因為既然是市場經濟下的交易行為，就要「公平合理」，如果想要置換對方的優質資產，自身也要付出較高的代價，很難佔到「便宜」。只有在置換對方急需自己的的某一部分資產，使自己處於討價還價的優勢地位；或是自己在同對方「等價」置換後，得到的資產對自己的整體的生產經營能夠起到有效補充，提高作用地話。這種置換才有利可圖。
在我國市場經濟不發達，通迅手段相對落後，信息交流不充分的情況，到市場上去尋找這樣的置換對手，是極困難的。但是象東方集團那樣與母公司或是自己的關聯企業進行置換，還是切實可行的。
模式5：貸款收購——萬向（錢潮）模式
案例：萬向錢潮股份有限公司是著名企業萬向集團下屬的一家上市公司，在我國汽車零部件產業中有突出的地位。1996年10月15日，萬向錢潮公司第屆董事會第11次會議通過了該公司收購萬向集團 下屬的與自己有著產業關聯的浙江萬向機械有限公司，萬向集團浙江特種軸承公司、萬向集團浙江汽車軸承公司等三家公司60%股權的收購方案。
浙江萬向機械有限公司是萬向集團公司與香港東南國際投資公司共同投資組建的中外合資企業。總投資2400萬美元，注冊資本1360萬美元，萬向集團佔有75%的股份。公司專業生產各式等速方向節，現已有年產5萬支的生產能力。其擴大轎車等速萬向節生產能力項目於1996年8月列入國家經貿委的雙加項目，屬國家重點發展項目。
浙江特種軸承公司是萬向集團公司下屬的全資子公司，注冊資本2000萬元，主要生產單列、雙列公制和英制圓錐滾子軸承、滾針軸承等150多個品種，公司擁有90年代先進的軸承成套生產流水線，年生產能力為500萬套，其中50%的產品出口。
浙江汽車軸承公司也是萬向集團公司下屬的全資子公司，凈資產總額為1692萬元，主要生產各種汽車軸承，有「6」、「1」、「N」、「7」、「3」、「5」、類軸承，離合器軸承和各類非標軸承300個品種。產品主要為國內主機廠配套及維修，並批量出口國外市場。
在收購過程中，由浙江省資產評估公司對三家公司進行資產評估，確定浙江萬向機械有限公司資產總值為人民幣18038.68萬無，負債總額為6246.54萬元，股東權益總值為11792.13萬元，每股凈資產為人民幣2.13萬元。萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.81元，總計為5996.60萬元。
確定浙江特種軸承公司的資產總值為人民幣5270.52萬元負債總額為1893.14萬元,股東權益為3383.39萬元，每股凈資產為人民幣1.69元，萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.3元，總計1560萬元。
確定浙江汽車軸承公司資產總值為6421萬元，負債總額為4012萬元，股東權益總值為2409成元，每股凈資產為1.75元。萬向錢潮使用收購60%的股權，協議轉讓價為每股1.32元，總計1093萬元。
萬向錢潮以貸款方式籌集了此次收購所需的8650萬元資金，使公司的資產負債率由17%上升到28%。
在為此召開的公司臨時股東大會審議投票時，萬向集團公司作為關聯方，不參加對此表決，而由其他法人股股東和社會公眾股股東自行表決，結果獲100%的贊成票。
另外，作為轉讓方，萬向集團還作出承諾，為支持萬向錢潮公司的發展，將放棄96年以來上述三家公司轉讓部分股份的權益的利潤，歸萬向錢潮公司所享有。
個案評析：
1996年世界汽車零部件的市場總容量已超過4000億美元，成為各國經濟中的一個重要組成部分。據預測，到2000年，世界汽車零部件的年銷售額總計將達到5700億美元。
在汽車工業發達國家，汽車零部件工業普遍是按照專業化大生產的方式進行的。日本汽車廠家自製率一般只有20%-30%，70%-80%靠社會零部件專業廠供給。因此超大型企業占據了世界汽車零部件市場的絕大部分。
近年，外國主要零部件廠商一致看好中國市場，於是汽車零部件企業緊步汽車製造業的後塵，蜂擁而至，他們一方面是為輔助汽車企業在中國的經營，為了利用中國生產要素成本低的優勢，更重要的是為了有效地開拓中國市場。
而我國目前的汽車零部件的現狀是散、亂、差。全國生產汽車零部件的企業約有500家，產品重復生產嚴重，規模小，專業化程度低，技術落後。低水平、低質量、老舊車型和卡車的零部件供過於求，而轎車和引進車型的零部件主要依賴進口。民族汽車零部件工業正面臨嚴峻挑戰。
萬向錢潮公司在收購之前有總資產4.5億，員工2300多名，主要生產為汽車和各類工程機械配套的萬向節總成系列，形成了年產2000萬套的生產能力，在國內主機配套產品市場上，該產品佔有65%的份額，社會維修市場佔15%左右，出口量占總產量的40%左右，遍及30多個國家和地區。該公司在國內同行業里，暫時領先，但相對於國外企業來說，仍然存在著生產規模偏小的差距。
因此，萬向集團是站在更高的戰略發展的角度來操作這一收購項目的。迅速擴大企業生產規模，刻不容緩。只有擴大生產規模，企業的零部件生產才能達到大批量專業化生產的要求，從而達到工廠規模經濟，只有擴大生產規模，企業的管理費用、營銷費用才能在更多的產品上分攤，大幅度降低單位產品的管理、營銷費用，從而達到企業規模經濟。
公司通過收購的方式擴大生產規模，既豐富了產品的整體結構，提高了抗風險能力，同時又在各個子公司各個工廠實現產品的單一化生產。一方面可利用專業化生產的優勢降低成本，另一方面專業化生

5. 上市公司有哪些籌資方式,各有什麼利弊高手進.

資產重組的幾個模式和上市公司資產重組評析
模式1：借殼重組——強生模式。
案例：上海強生集團公司作為上海市首批現代企業制度試點企業之一，1995年由市出租汽車公司改制而成，是浦東強生的最大股東。
1993年8月，浦東強生公司通過每10股配9股方案，獲得配股資金8000萬元，用其中5000萬整建制購買強生集團下屬的第五勞動分公司，隨後又花3000萬元新增和更新營運車輛，使浦東強生公司的出租汽車的規模從100輛迅速擴大至700輛。而強生集團則以5000萬元資金支付浦東強生配股所需資金1880萬元，並用餘款新增200輛營運車輛。
1994年10月，浦東強生再度配股獲得近8000萬元資金，並以8600萬元整建購買強生集團公司第二營運分公司，使其計程車規模迅速擴大，成為浦東新區經營規模最大的計程車企業。
1996年月10月浦東強生實施第三次配股，獲得配股資金1.1億元。浦東強生又將配股資金整體收購強生集團下的第三汽車場、修理調度中心。
浦東強生通過證券市場連續籌資，為資產重組獲得了資金支持。通過資產重組，強生迅速擴大規模，提高了效益，又為繼續籌資准備了條件。
個案評析：
出租汽車行業的特點是投資周期短、現金流量大、資金回收快、收益穩定。因此競爭也是異常激烈的，在眾多的競爭對手中，如何體現自己的優勢所在呢？浦東強生不僅僅局限於一般性的生產經營，將企業經營的手段提高到產權組織、經營的高度。通過資產重組，迅速擴大規模，取得了關鍵性的競爭優勢。因為規模比較大的企業，相對而言具有非常顯著的優勢。
從成本的角度來講：計程車企業隨著營運車輛的增多，其車輛包租率將會提高，管理費用的比重下降，保險、修理等費用也會因處理量大而較低廉。
從提高服務質量的角度來講：規模大的公司通過雄厚的實力保障了其強大的經營管理能力。比如在保持良好的車容車貌；執行標准服務；公開承諾，接受社會監督等方面，規模大的企業均起到示範帶頭作用，樹立起了自己的品牌。
從提高經營水平的角度來講：象浦東強生這樣的大企業在投資加強無線調度能力，使用IC卡繳費，與銀行聯網，駕駛員通過銀行向公司交納營業款等方面也是遙遙領先，不僅走在國內同行業的前面，而且正在向國際標准靠攏。
從企業發展的角度來講：以上海市為例，由於計程車行業企業過多過濫，既浪費資源，增加道路壓力，又不利於推動城市交通發展。上海市政府已通過了一系列措施，將重點扶持10家2000輛以上的大型出租汽車企業。規模大的企業，由於對整個行業、市場舉足輕重，易得政策之優惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽車公司上市，分別是大眾出租、浦東大眾和浦東強生，分別擁有車輛1800輛、450輛和2100輛 。浦東強生通過用利用配股資金收購母公司資產的方式，大大節約了運營成本，使得營業成本遠遠低於大眾出租和浦東大眾。
當然，長期置於集團母公司的庇護之下，也可能會使企業缺乏積極進取的開拓精神和自主投資的決策能力。從浦東強生近年來資產負債率明顯低於大眾出租和浦東大眾這一事實就可以看出浦東強生的經營穩健有餘而開拓不足。但總的權衡利弊得失，浦東強生的資產重組方案稱得上是相當成功的。
附表：
大眾出租 浦東大眾 浦東強生
車輛數 1800 450 2100
營運成本 71.99% 69.68% 56.28%
資產負債率 26.85% 32.25% 11.60%
模式評析：
通過新股上市募集資金或配股的方式母公司將優質資源不斷地注入子公司。子公司獲得資產，母公司籌得資金.
對於上市子公司來說，收購母公司現成的優質資產的方式，見效快，風險小。因為母公司對其注入的資產多半都是已經建成收到效益或即將建成的資產，上市公司既不必承擔項目建設中的風險，又不必支付時間成本溢價;對於母公司來說，可用置換資產所得資金配股，既不用自己拿出這筆配股資金，又可不減少股權比例。若置換所得資金所得配股權外還有剩餘，還可投資，培育新的利潤成長點，為今後再向子公司注入新的優質資產作好准備。
這樣便形成了一種良性循環，由母公司向子公司注入的優良資產越多，子公司的盈利能力越強，子公司業績越好，股價便越高；股價越高，配股時從證券市場募集的資金也就越多；資金越多，股份公司就越能從母公司手中購買更多的優質資產，母公司就越能培植和孵化出更多的優質資產。
目前我們國家股票上市，還是採用由證監會審批額度的方式，證監會批給的上市額度的大小決定了公司上市時流通盤的大小，根據公司法，「向社會發行的股份達公司股份總數的25%以上」。因此，也就決定了公司在上市前改制時，其發行主體的總股本不能超過證監會所給予的額度的三倍。由於這一限制，在股改上市時造成兩點影響，一是母公司手上的許多優質資產不能裝進上市公司，二是上市公司為能籌集足夠的資金。
由此造成在我國證券市場上子母形式的資產重組案例較多。比如近期就有中視股份將60%的募股資金收購母公司太湖影視城名下的水滸城；葛洲壩在11.4億元的募股資金中有4.05億元用於收購集團公司旗下三號窯水泥生產線及生產經營權；五礦發展將58%的募股資金用於收購原屬五礦總公司的51%北京香格里拉飯店股權。
這種母借子殼的使用范圍只限於：母公司對於子公司絕對控股且擁有較多的優質資產。但在我國現實情況下，具備這樣條件的上市公司並不在少數，而且子公司的高層領導往往同時在母公司集團中擔任高級職務。這樣便於企業領導層從母公司和子公司長遠發展及相互利益的協調來通盤考慮,有利於提高資產重組的成功率。

模式2：合資經營——牡康模式
案例：改革開放後，中國年輕的彩電工業，一方面在國內群雄並起的殘酷競爭壓力下舉步維艱。另一方面又遭遇到國外眾多跨國公司的挑戰，索尼、松下、菲利浦、三星等彩電巨頭更是大兵壓境，以合資的形式搶佔中國市場。
1993年3月15日，經過一年試產期的牡丹江康佳實業有限公司正式運營，一方是如日中天的康佳，一方是虧損5000萬的牡丹江電視機廠。康佳出資金，出技術；牡丹江電視機廠出設備，出人員。雙方的合作一拍即合，當年合資，當年投產，全年實現銷售收入1.34億元，創造利稅2500萬元，比牡丹江電視機廠成立20年來的總和還要高。1996年牡康的年產量達到60萬台。成為佔領東北、華北及內蒙古市場的生產基地，進而挺進俄羅斯與東歐市場。
1995年，深康佳借鑒「牡康模式」的成功經驗，同陝西如意電器公司合資興辦陝西康佳電子有限公司。簽約51天後即開始營運，當年合資投產即創產值1.38億元，利稅400萬元。去年完成40萬台彩電生產，利稅達到千萬元。
1997年，在華南、東北、西北都成功地紮下營盤的深康佳，又將開拓的重點轉向了華東。1997年5月1日，深康佳與滁洲電視機總廠合資經營的安康電子有限公司正式投入運營。在安康，深康佳計劃建成5條生產線，年產60萬台彩電，明年將突破百萬台。屆時康佳在總部以外的電視機產量將超過總量的一半以上。
個案評析：
早在1992年，康佳就已組織專門班子研究公司如何在未來的競爭中取勝。由於資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力及生產成本高等不利因素限制了生產規模的擴張。要突破區位、資金、成本這三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特區，利用資產重組手段低成本向內地擴張。
深康佳率先創出「牡康」模式，在市場競爭中站穩定腳跟，主要得益於生產規模迅速擴大。80年代初，我國彩電工業剛剛發展起步之時，由於巨大的市場潛力和高額利潤，全國各地企業一哄而上，存在著重復引進、盲目上馬、遍地開花的問題.經過十幾年的發展，形成了我國彩電行業企業分散的工業布局，由此引發了企業間的惡性競爭和巨大的資源浪費。大部分企業由於規模小，產品結構單一，在市場上缺乏競爭力，經過十多年的競爭已淘汰了上百家的彩電企業。
市場經濟的發展要求家電工業必須形成大規模的生產，才能在市場競爭中占據主動。近年來由於彩電生產供大於求的矛盾導致了在彩電企業中出現「馬太效應」，並愈演愈烈，少數生產規模大，產品聲譽好的彩電企業，形勢越來越好，而多數規模小，品牌差的彩電企業陷入了發展的困境。
據統計，產量前10名的彩電生產企業產量已達總產量的80%，深康佳正是得效力於93年、95年牡康、陝康的投產運營，成功的擴大了生產規模，在彩電價格大戰中，擴大了市場佔有率，取得了輝煌的成功。
目前，我國還有近百家彩電企業分布在全國各地，今後幾年的競爭仍將是極其激烈的，許多規模小、技術力量薄弱的企業將在新一輪競爭中被淘汰出局。
對於深康佳來說，牡康、陝康的建立無疑是有著決定成敗的戰略意義的。但今年5月1日投入運營的安康是否成功，便值得探討了。我認為安康的建立多半是出於「牡康模式」獲得成功之後的慣性思維，便覺得「宜將剩勇追窮寇「。並沒有認真分析當前的彩電業的現狀及發展趨勢。
經過1996年的價格大戰之後，彩電企業雖然更顯強者恆強、弱者恆弱的特色，大企業的市場佔有率進一步提高，但國內市場總需求量並不因此而大幅提高。九六年6月份，僅長虹、康佳、熊貓、TCL王牌四家的市場佔有率就已達到50%。在市場這塊蛋糕無法做大的情況下，進一步大規模增加產量無疑會造成幾敗俱傷的後果。
我們以戰略的眼光來分析，大彩電企業不應僅僅滿足於彩電整機企業的聯合，更應該重視彩電整機企業和上游產業的聯合。這種縱向的聯合更符合產業的合理布局，更有利於在成本、質量及資源配置上形成優勢，形成規模，增強市場競爭力。彩電、彩管、基礎元器件是唇齒相依的，應該以產權為紐帶，建立起協調發展的新的生產格局。
另外，目前再用大規模興建生產線的粗放式的生產經營，將會使企業在未來的競爭中處於劣勢。因為未來的競爭將不再是低層次的價格競爭，而是技術檔次的競爭。當今世界彩電技術主要是向大屏幕、寬屏幕、高清晰度數字化方向發展，隨著計算機多媒體技術的出現，彩電和計算機有著相互融合的趨向。等離子平板彩電、液晶電視也將在不遠的將來步入市場。
大企業的長處在於擁有雄厚的實力，可在技術方面、長遠發展方面投入更多更大的財力、物力。如果大企業不注重發揮這方面的優勢，只是盲目地求得低水平的大規模是沒有出路的。
模式評析：
這種模式的特點在於：第一,可充分融合合資雙方各自的優勢條件，取長補短。
牡丹江電視機廠有現成的生產設備，有熟練的技術工人，有已初具規模的銷售網路，有政府支持，面向整個東北市場的地利，有勞動成本低廉的人工。所欠缺的是資金、技術和管理。深康佳地處深圳，有高超的技術水平和管理經驗，但面對的不利因素是資金有限，深圳地區市場規模小，勞動力成本高。
兩者一結合便使深康佳用有限的資金盤活了大量的資產，既解決了資金不足的問題。又使先進的技術水平與現成的生產線相結合，高水平的管理組織能力與熟練的技術工人相結合，生產出的產品與廣闊的市場相結合。產生了1+1>2的效果。
第二,有效解決國企沉重的債務負擔和社會包袱
牡丹江電視機廠是一家虧損額達6000萬的國營企業，對外銀行利息負擔沉重，對內職工負擔沉重。在這種外憂內困的情況下，企業的有利因素得不到發揮，所面臨的只有破產倒閉。
在此情況下，牡丹江電視機廠把自己的經營性資產剝離出來同康佳合資建立牡丹江康佳電視機有限公司收到了一舉四得的功效。
對於牡丹江電視機廠，有效盤活了資產，使能夠發揮效益的資產不被拖死，在剝離之後產生效益，從而對於解決債務負擔，承擔對職工的社會責任有所補益。
對於康佳，通過合資既解決了資金、成本、區位三大因素的制約，又獲得了一家乾乾凈凈的無債務負擔，無歷史包袱的合資企業。
對於當地銀行，不會因牡丹江電視機廠破產倒閉而血本無歸。
對於當地政府，既通過一個有生命力的企業帶動了當地經濟發展，又避免了牡丹江電視機廠破產倒閉後的社會問題。
可見這樣一個合資的舉動，對於方方面面都有益無害，因而能夠獲得各方面的大力支持，取得輝煌的成功。

模式3：承債收購——儀化模式
案例：佛山化纖是由佛山市政府於80年代中期自籌資金建成的一家大型化纖企業。佛山化纖的聚脂設計能力年產7.4萬噸，為我國第5大聚脂生產商，其主要設備均從國外進口。由於佛化是全額靠貸款建設而成的，債務負擔過重，再加上規模較小，經營和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纖帳面總資產13.9億元，總負債20餘億元，資不抵債近7億元。在佛山化纖的20餘億元債務中，70%是高利，最高達29%，平均利率20%。在佛山化纖財務狀況不斷惡化，自我拯救幾乎不可能的情況下，佛山市政府決定向儀征化纖轉讓佛山化纖。
雙方共同委託中華會計師事務所和香港西門估值有限公司對佛化的資產進行了評估。
在確認了審計和評估結果後，雙方於1995年8月28日下式簽訂儀徵收購佛化的協議。主要條款如下：
第一、佛山市政府承擔佛化20餘億元債務中的7億債務。
第二、儀化承擔的債務之債權人，為較大的金融機構。
第三、確定轉化價格為X億，儀化以承擔與轉讓價格相等的佛化債務 額的形式，受讓佛化的全部產權。
個案評析：
首先，旺盛的市場需求奠定了並購成功的基礎。
我國作為世界上最大的紡織品和服裝生產國與出口國，對紡用纖維的需求是全球最大的。由於天然纖維受到種植面積、氣候、病蟲害等自然條件的制約，不可能有大的增長，因此「九五」期間紡織工業對化學纖維的需求將越來越大。在化纖各品種中聚脂纖維作為主要衣著用材料一直是中國優先發展的品種。
盡管我國聚脂纖維工業近年發展迅速，但仍遠遠不能滿足紡織加工需求，一旦因氣候不佳，造成棉花減產時，纖維總量缺口更為突出 。從91年至94年，中國滌淪進口量年平均增長率高達50%，可見我國聚脂纖維的生產總量嚴重不足，難以滿足需求。

此外生產結構也不盡合理。聚脂纖維生產上、下游比例關系，國際水平為原料、聚合能力、抽絲能力比例為1.2：1.1：1.0，而我國為0.7：1：1.25。由於聚脂纖維抽絲能力發展過快，聚脂切片生產的發展相對遲緩。因此國家每年不得不進口大量聚脂切片，以滿足生產需要。
儀征化纖是中國首次改革投資方式，利用貸款建設的特大型化纖骨幹企業，是國家在「六五」、「七五」期間，為發展中國化纖工業，減少進口用匯，滿足市場需要引進的重點建設項目，總投資28.7億，1982年正式開工，1990年全面建成投產。目前已形成年產聚脂纖維產品80萬噸的生產能力，佔全國聚脂產量的一半。在市場需求有保障的前提下,通過收購佛化,儀化進一步擴大生產能力,提高了市場佔有率,增強了競爭實力.
其次，合理的資產負債結構是承債並購成功的保障。
儀化於1994年，先後兩次成功發行14億H股，並發行2億A股，三次招股募集資金摺合人民幣約30萬元。招股結束後儀征化纖的資產負債率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。這為儀征化纖以承擔債務的方式，通過購並方式加速發展提供了可靠的財務保證。
儀征在獲得佛化的全部產權時，自己並未有一分錢的現金流出，而是承擔一種連帶性的債務。儀化收購佛化之後，通過儀化擔保，佛化從銀行貸款數億元，償還了以前的高利率負債，從而使佛化的財務費用大大降低。
第三、通過並購擴大生產規模乃大勢所趨。
據統計，中國現有聚脂纖維廠233家，年產萬噸以上的僅有23家，平均年產量為0.77萬噸。美國、台灣、韓國的聚脂纖維廠家平均年產均在10萬噸以上。可見我國聚脂纖維廠的生產規模偏小是生產成本高、經濟效益低下有根本原因所在。因此，通過並購的方式，在短期內盡快擴大生產規模，增強企業實力，無論是對於佛化還是對於儀化來說都是勢在必行的。
模式評析：
企業在資產重組中遇到的最大障礙之一便是資金問題。尤其是在涉及金額比較大的重組項目中，由於我國的資本市場不發達，無法使用發行垃圾債券杠桿收購或是以股票換股票等手段。大批資金如何籌集，便成為一個首當其沖的問題。
可以用直接融資的辦法從資本市場籌集。但公司不論是發行新股也好，配股籌集資金也好都要受到諸多制約因素，而且手續繁瑣，延誤時間。
可以用間接融資的辦法向銀行借貸。但銀行貸款一般期限較短，而且數億元的大額貸款的申請審批，批復也不是一件輕而易舉的事情。
運用承擔債務法，則可以避免以上籌資的種種不便，也不用擠占自己公司的資金，用抵押、協議的方式承擔被收購企業的債務，便擁有了該企業。
收購以後,公司再對被收購企業作出一番整頓、調整，使其扭虧為盈，然後公司即可用該企業所產生的利潤逐步清結債務。當被收購企業的資產負債率達到某一水平之後，被收購企業就能為母公司利潤做貢獻了。母公司也就「兵不血刃」地最終勝利完成收購，兼並任務。
這種承擔債務的資產重組方式，適用於收購兼並資不抵債或資產負債率較高的企業。同時收購方要對被收購方及行業狀況有足夠的了解，對其被收購之後的盈利水平作出客觀，合理的評價。否則的話將會引火燒身。
模式4：資產置換——東方模式
案例：1996年6月4日東方集團董事會發布公告，東方集團以協議方式受讓東方集團實業股份有限公司持有的三家公司股權，分別為黑龍江東方建築設計有限公司的全部60％股權，黑龍江東光建設監理有限公司的全部100％股權，哈爾濱東光裝飾工程有限公司的全部51％股權，受讓價格總計為287.23萬元。東方集團同時將該公司持有的哈爾濱東方彈性樹脂有限公司、東方醫療研究所附屬醫院、黑龍江省東方旅遊服務公司三家公司的全部股權以協議方式轉讓給東方集團實業股份有限公司，轉讓價格總計為157.37萬元。。
個案評析：
通過資產置換，東方集團一方面將房地產開發、設計、監理、裝飾等業務單位置於同一公司中，實現了業務職能配套的「一條龍」式縱向整合，另一方面將不成規模，不符合未來發展方向的資產剔除，使企業經營中的財力、人力、物力更加集中。
東方集團在形成建築業上的縱向多樣化之後，具有如下優勢：
(1）內部控制和協調的經濟性
東方集團的房地產開發形成一條龍之後，計劃、協調作業以及處理緊急事件的成本就可能降低。因為對於同一個企業內部的單位可以更加信任，它們會時時記住兄弟單位的需要。房地產項目開發、設計、施工監理、裝潢的相互緊密配合，可以導致更好的開發計劃、設計方案和施工控制。項目變化、方案重新設計或者開發新項目都比較容易進行內部協調，或者這種協調可以很快實現。
（2）信息的經濟性
縱向多樣化經營可以減少收集有關市場情況信息的需求或者更有可能降低獲取信息的總成本。監視市場、預測供求等固定成本能夠分攤到縱向多樣化經營企業的各個部分，而對一個沒有縱向多樣化的企業，企業中每一個實體都要承擔這些費用。另外，與一系列獨立實體相比較，在一個企業內部信息可以更自由地流動。
（3）迴避市場的經濟性
通過縱向多樣化經營，東方集團在開發房地產過程中能夠減少一部分承包、定價、談判及市場交易成本。雖然，在集團內部總是存在著為成交而進行的協商，但它的成本要比向外界尋求設計、監理及裝潢的成本要小得多。
（4）穩定關系的經濟性
房地產開發部門和設計、施工監理、裝潢部門由於知道它們的購買與銷售關系是穩定 的，各部門 之間就發展出效率更高的、更專業化的彼此交往的程序
另外，這種穩定的關系可能使設計單位調整它的方案，使之完全滿足項目開發的需要，或者施工、裝潢單位調整自身使之更加符合設計單位的方案。縱向多樣化將獨立的各部分彼此緊鎖在一起，提高了相互適應的程度。
模式評析：
這種以資產置換資產，余額用現金補齊的方式，可使公司在資產重組過程中節約大量的現金，同時公司可藉此進行有效的資產結構調整，將不良資產或是對公司整體收益效果不大的資產剔除出去，將對方的優質資產，或同自己的產業關聯度較大的資產調整進來，從而優化資源配置效率，提高自身行業中的整體競爭能力。
但是，這種資產重組方式的最大限制在於：置換對象難以尋找。因為既然是市場經濟下的交易行為，就要「公平合理」，如果想要置換對方的優質資產，自身也要付出較高的代價，很難佔到「便宜」。只有在置換對方急需自己的的某一部分資產，使自己處於討價還價的優勢地位；或是自己在同對方「等價」置換後，得到的資產對自己的整體的生產經營能夠起到有效補充，提高作用地話。這種置換才有利可圖。
在我國市場經濟不發達，通迅手段相對落後，信息交流不充分的情況，到市場上去尋找這樣的置換對手，是極困難的。但是象東方集團那樣與母公司或是自己的關聯企業進行置換，還是切實可行的。
模式5：貸款收購——萬向（錢潮）模式
案例：萬向錢潮股份有限公司是著名企業萬向集團下屬的一家上市公司，在我國汽車零部件產業中有突出的地位。1996年10月15日，萬向錢潮公司第屆董事會第11次會議通過了該公司收購萬向集團 下屬的與自己有著產業關聯的浙江萬向機械有限公司，萬向集團浙江特種軸承公司、萬向集團浙江汽車軸承公司等三家公司60%股權的收購方案。
浙江萬向機械有限公司是萬向集團公司與香港東南國際投資公司共同投資組建的中外合資企業。總投資2400萬美元，注冊資本1360萬美元，萬向集團佔有75%的股份。公司專業生產各式等速方向節，現已有年產5萬支的生產能力。其擴大轎車等速萬向節生產能力項目於1996年8月列入國家經貿委的雙加項目，屬國家重點發展項目。
浙江特種軸承公司是萬向集團公司下屬的全資子公司，注冊資本2000萬元，主要生產單列、雙列公制和英制圓錐滾子軸承、滾針軸承等150多個品種，公司擁有90年代先進的軸承成套生產流水線，年生產能力為500萬套，其中50%的產品出口。
浙江汽車軸承公司也是萬向集團公司下屬的全資子公司，凈資產總額為1692萬元，主要生產各種汽車軸承，有「6」、「1」、「N」、「7」、「3」、「5」、類軸承，離合器軸承和各類非標軸承300個品種。產品主要為國內主機廠配套及維修，並批量出口國外市場。
在收購過程中，由浙江省資產評估公司對三家公司進行資產評估，確定浙江萬向機械有限公司資產總值為人民幣18038.68萬無，負債總額為6246.54萬元，股東權益總值為11792.13萬元，每股凈資產為人民幣2.13萬元。萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.81元，總計為5996.60萬元。
確定浙江特種軸承公司的資產總值為人民幣5270.52萬元負債總額為1893.14萬元,股東權益為3383.39萬元，每股凈資產為人民幣1.69元，萬向錢潮公司收購其60%的股權，協議轉讓價為每股人民幣1.3元，總計1560萬元。
確定浙江汽車軸承公司資產總值為6421萬元，負債總額為4012萬元，股東權益總值為2409成元，每股凈資產為1.75元。萬向錢潮使用收購60%的股權，協議轉讓價為每股1.32元，總計1093萬元。
萬向錢潮以貸款方式籌集了此次收購所需的8650萬元資金，使公司的資產負債率由17%上升到28%。
在為此召開的公司臨時股東大會審議投票時，萬向集團公司作為關聯方，不參加對此表決，而由其他法人股股東和社會公眾股股東自行表決，結果獲100%的贊成票。
另外，作為轉讓方，萬向集團還作出承諾，為支持萬向錢潮公司的發展，將放棄96年以來上述三家公司轉讓部分股份的權益的利潤，歸萬向錢潮公司所享有。
個案評析：
1996年世界汽車零部件的市場總容量已超過4000億美元，成為各國經濟中的一個重要組成部分。據預測，到2000年，世界汽車零部件的年銷售額總計將達到5700億美元。
在汽車工業發達國家，汽車零部件工業普遍是按照專業化大生產的方式進行的。日本汽車廠家自製率一般只有20%-30%，70%-80%靠社會零部件專業廠供給。因此超大型企業占據了世界汽車零部件市場的絕大部分。
近年，外國主要零部件廠商一致看好中國市場，於是汽車零部件企業緊步汽車製造業的後塵，蜂擁而至，他們一方面是為輔助汽車企業在中國的經營，為了利用中國生產要素成本低的優勢，更重要的是為了有效地開拓中國市場。
而我國目前的汽車零部件的現狀是散、亂、差。全國生產汽車零部件的企業約有500家，產品重復生產嚴重，規模小，專業化程度低，技術落後。低水平、低質量、老舊車型和卡車的零部件供過於求，而轎車和引進車型的零部件主要依賴進口。民族汽車零部件工業正面臨嚴峻挑戰。
萬向錢潮公司在收購之前有總資產4.5億，員工2300多名，主要生產為汽車和各類工程機械配套的萬向節總成系列，形成了年產2000萬套的生產能力，在國內主機配套產品市場上，該產品佔有65%的份額，社會維修市場佔15%左右，出口量占總產量的40%左右，遍及30多個國家和地區。該公司在國內同行業里，暫時領先，但相對於國外企業來說，仍然存在著生產規模偏小的差距。
因此，萬向集團是站在更高的戰略發展的角度來操作這一收購項目的。迅速擴大企業生產規模，刻不容緩。只有擴大生產規模，企業的零部件生產才能達到大批量專業化生產的要求，從而達到工廠規模經濟，只有擴大生產規模，企業的管理費用、營銷費用才能在更多的產品上分攤，大幅度降低單位產品的管理、營銷費用，從而達到企業規模經濟。
公司通過收購的方式擴大生產規模，既豐富了產品的整體結構，提高了抗風險能力，同時又在各個子公司各個工廠實現產品的單一化生產。一方面可利用專業化生產的優勢降低成本，另一方面專業化生
參考資料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469

6. 我的租賃的發展歷史

目前我國存在三類分別由三個不同部門分別根據不同規章審批的租賃公司。一是由原中國人民銀行批準的，屬於非銀行金融機構類的金融租賃公司[2]，二是由原外經貿部根據2001年9月頒布《外商投資租賃公司管理暫行辦法》批準的，具有準金融機構性質的中外合資租賃公司，三是作為一般工商企業，由國內貿易局主管、附屬於製造廠商、以促進本企業產品銷售為目的的非金融機構內資廠商類租賃公司。
這樣就存在以下問題：
（1）根據國務院授權、我國目前有關金融監管規定，所有金融業務只能由經原人民銀行（現銀監會、證監會、保監會）批準的金融機構開展，一般工商企業若從事金融業務，就會被相關法規界定為非法經營，其交易行為不受法律保護。融資租賃在我國被有關部門認定為金融業務，因此，原外經貿部與經貿委批準的中外合資租賃公司允許從事融資租賃就存在業務的合法性問題或是部門間規章的不協調問題。
（2）由於原人民銀行將租賃公司作為非銀行金融機構進行監管，各項監管指標要求較嚴格，如注冊資本金要達到5億元，對其資產負債比例也有詳細要求，如對資本總額占風險資產的比例[3] 、同一承租人的融資余額比例[4]、流動資金貸款[5]、長期投資[6]、租賃資產[7]、拆入資金[8]及對外擔保[9]比例等都有具體規定。而對於中外合資租賃公司，除了資本金[10]要求外，僅對資本總額與風險資產的比例[11]有所要求。
（3）業務范圍不同。人民銀行批準的融資租賃公司，除了可以從事中外合資租賃公司的所有業務外，還可以向承租人提供租賃項下的流動資金貸款，有價證券投資、金融機構股權投資，發行金融債券，向金融機構借款，外匯借款以及同業拆借等業務。而對於中外合資租賃公司，可以從事融資租賃業務，其他內資租賃公司就法規而言沒有約束，從邏輯上看，沒有資格從事融資租賃業務（其實也沒人監管）。
2、稅收政策不能與租賃行業的功能與特點相適應
經過多年的實踐，我國的稅收體系在支持租賃業發展方面已經做了大量努力，如規定融資租賃業務可以用租金收入扣除租賃物的購置成本（包括利息支出）的差額徵收5％的營業稅，又如企業技術改造採取融資租賃方法租入的機器設備，折舊年限可按租賃期期限和國家規定的折舊年限孰短的原則確定，但最短折舊年限不短於3年，推出消費型增值稅[12]等。但現行的稅收政策，仍不能很好適應租賃行業的功能和特點，主要表現為兩個方面：
（1）稅收政策不明朗。如對外商投資企業是否可以對設備加速折舊未作明確。2000年國家財稅部門規定，購買國產設備，設備價款的40％，可以在當年新增所得稅中抵免，但對承租人在融資業務和出租人在經營租賃業務中如何實施，沒有明確規定。同樣對於購買國產設備可以退增值稅的規定[13]，也沒有明確企業採取租賃方式購置或租賃公司購置國產設備用於開展租賃業務，是否適用此規定。又如出售回租業務是企業將現有資產變現籌措資金最便捷的方式之一，但我國稅務部門對此種交易方式如何征稅尚無明確的規定。
（2）存在重復征稅與稅賦不公平的情況。長期以來，由於我國把租賃與融資租賃視為性質截然不同的兩種業務，將融資租賃視為金融業務，租賃業視為服務業務，而工商業從事融資租賃視為提供貨物銷售，租賃業的營業稅規定很不一致。中外合資租賃公司，以租賃收益扣除融資成本之差為基數（外幣部分），繳納5％營業稅，金融租賃公司以實現的租賃收益為基數，繳納5％的營業稅，1998年4月上兩類營業稅稅率調整為8％，而內資租賃公司以租金總額（不扣除任何費用）為基數，繳納5％的營業稅。2003年初，則將所有融資租賃以租賃收益扣除融資成本為基數[14],稅率為5％。租賃業則按照全部租金收入徵收5％的營業稅，這樣對於那些中長期的經營租賃，其與設備的短期出租存在明顯區別，但與傳統出租服務一樣，一律按照租金收入的5％繳納營業稅，由於增值稅不完全抵扣，租賃物的購買和租賃環節存在重復征稅。其他工商業從事的融資租賃業務不適用營業稅，適用增值稅，稅率17％。從增值稅看，我國目前正在醞釀由生產型轉向消費型，在完全轉型之前仍存在重復納稅問題。另外，目前我國對內、外資企業實行兩套不同的所得稅制度，統計資料顯示，內資企業近年所得稅負擔率為25％左右，外資企業負擔率僅為13％。
3、租賃業規模小、體系不完善
一方面，我國大部分生產企業庫存商品比重高，資金周轉率低，從生產到流通的全過程對銀行的依賴很大，而我國工業設備租賃采購占設備投資的比例僅為1％左右。另一方面，我國租賃機構少，類型單一，專業化程度低，在租賃產業鏈的形成方面還存在很大的距離。具體表現為（1）廠商租賃公司由於受到法規空白等方面的制約，從事的基本是傳統出租業務，沒有充分發揮廠商從事租賃業務的功能與作用。（2）全國租賃信息統計工作還沒起步，租賃信息殘缺，各項研究無法深入開展。許多地方是各租賃公司信息不暢，業務難以深入。（3）缺乏與租賃業發展相關的擔保公司、租賃經紀公司等。（4）與銀行等金融機構的合作還處在初級階段，租賃公司之間也還沒形成完善的上下游互補的租賃網路。

余小梅表示，現代租賃倡導的是「所有並不重要，使用創造價值」的理念，而我國租賃業面臨的最大問題就是社會認知度不足。其實，租賃遍及各個行業，帶給企業的好處非常多，處處都是誘人的商機。

從生產企業角度看，租賃是一種創新的銷售形式，可以擴大企業的銷售額；而對經常受資金困擾的廣大中小企業，租賃是破解融資難題的「金鑰匙」，既可以花很少的錢提前使用新設備，省下的錢又可以增加企業的資金流量。據央行推算，中國民間融資規模約為9500億元，可見企業需求之強勁。

而對於租賃企業來說，可謂商機無限。但由於認知不足，租賃業在我國的發展並不樂觀。在國外，工程機械、飛機船舶、各種車輛、醫療設備、通訊和信息設備等，60％以上是通過租賃方式銷售的。據《2004世界租賃年報》統計，美國租賃業對GDP的貢獻率已超過30％，而我國僅為萬分之三；發達國家租賃業的市場滲透率（租賃在所有固定資產投資中的比例）已達15％～30％，而我國僅為1．5％左右。

但從其他行業的發展歷程看，差距也同時蘊藏著巨大的發展空間。據業內專家估算，如果按我國對WTO的承諾完全放開市場，國內租賃市場的交易額有望達到上萬億元人民幣，利潤空間接近千億元。現在進軍租賃行業和使用租賃業務，正逢佳時。

中小企業可巧妙利用租賃業務

在輕紡業發達的浙江紹興地區，當地紡織企業生產設備的先進程度遠遠強過當地的一些國營大廠，與國外同類企業相比，也毫不遜色，而這些紡織企業中70％～80％的設備更新便是通過融資租賃的方式來實現的。這表明，只要巧妙利用租賃業務，中小企業同樣可以獲得更多的發展機會。比如，如果企業現金流不足，可以把已有設備賣給租賃公司，然後再回租回來使用，就可以盤活一大筆資金，同時優化資產結構。

但是，並不是說所有的租賃業務都適合中小企業。據租賃專家沙泉介紹，資金規模小、單台使用的設備價值高的中小企業，以及處於成長初期的科技型企業和企業的高新技術成果轉化項目更適合使用租賃業務，租賃的設備主要為大型電氣設備、機械加工設備、醫療設備、通訊設備、環保設備、航空飛行器、教學科研設備等。

目前，國家對企業使用租賃業務還出台了相應的優惠政策，比如，對企業採取融資租賃方式租入設備，可以提前折舊，節約一筆稅金。

用合同來規范租賃風險

由於我國目前正在起草《融資租賃法》草案，目前尚沒有專門針對租賃行業的法律規范，致使行業發展混亂，也相應增大了企業的經營風險。

對於出租人來說，最大的風險是承租人還租能力，它直接影響著租賃公司的經營。而對作為承租人的企業，同樣面臨信息不對稱的風險。因此，余小梅認為，規避風險最根本的一條就是融資租賃合同應規范化。目前，余所在的北京租賃行業協會正在進行這項工作，並將於10月下旬在北京舉辦第三屆中國租賃行業論壇，以此推動在政府層面上獲得國家的支持，在微觀層面上規范企業間的租賃行為。此外，余小梅還表示，租金償還擔保和保險也是租賃企業有效規避風險和補救風險損失的方法。

租賃根據標的物所有權的不同，可以分為融資租賃和經營性租賃，這種劃分更多地體現了現代租賃的特點，是目前租賃市場的主體。然而，生活用品和辦公用品租賃目前在我國也越來越頻繁地出現，像兒童玩具、傢具、家用電器、辦公桌椅等，開始越來越多地進入租賃領域。

事實上，美國人的消費觀念已經是「能租就租，不能租才買」，相比而言，目前我國持這種觀點的家庭和公司還處於成長期。隨著觀念的逐步改變，開一家生活用品、辦公用品租賃公司未嘗不是一個不錯選擇！
融資租賃是二戰後產生於美國的一種新型金融工具，因其在加速折舊、促進企業技術改造、提高企業產品競爭力方面的獨特優勢，在出現至今短短50年的時間里，已經成為西方國家在債權融資的資金市場上僅次於銀行貸款的第二大融資方式，佔全球設備投資的20－30％。通過對金融市場的細分，可以看出融資租賃在金融市場中的地位和份額。

我國的金融租賃業是指經中國人民銀行批准以提供融資租賃業務為主的非銀行金融機構，目前全國只有15家，數量少，規模小，資產總額不足200多億元人民幣，在中國民族金融市場上所佔份額非常有限。由於存在許多對於金融租賃真正含義、市場前景、業務發展、監督管理、政策要求等方面的認識誤區，我國金融租賃如在夾縫中生存，不但沒有完全發揮出其特色和優勢，而且導致一些金融租賃機構業務發展停滯，生存困難。盡管如此，回顧金融租賃在我國改革開放後對我國引進外資、技術設備改造的巨大推動作用，以及國外金融租賃業發展的情況，仍然可以看出，金融租賃在中國大有可為，是中國民族金融市場不可忽視的一支生力軍。在這支生力軍中，已涌現出像浙江省租賃有限公司這樣經營業績好，運作管理規范，發展勢頭良好的排頭兵。
浙租公司的前身是成立於1982年的中租浙江代理部，注冊資金僅為50萬元人民幣，1986年9月19日更名為浙江省租賃有限公司。到1999年12月，公司實現增資擴股2.3億元人民幣，總資產為20億元人民幣，累計投放租賃設備資金60億元人民幣。浙江省租賃有限公司在非銀行金融機構普遍感覺經營困難的形勢下，深刻把握金融租賃的內涵和發展趨勢，審時度勢，抓住機遇，從一個名不見經傳的小公司，發展成為一個有近20億資產的金融租賃公司。在前期發展中，浙租公司的業務表現出以下幾個鮮明的特色：在業務發展方向上，以人民幣租賃為主，項目規模以"短、平、快"為主；在業務操作方式上，以財稅合作為主，以存一租三為主；在業務標的對象上，以國產設備為主，以中、小型鄉鎮企業為主。1999年以來，浙租公司又充分發揮自己的融資功能，與政府財政政策積極協調配合，共同籌資近3億元分發揮自己的融資功能，與政府財政政策積極協調配合，共同籌資近3億元人民幣，支持城市公交系統基礎設施建設，改變財政資金的傳統投入方式，提高了財政投入拉動社會投資的倍數效應。浙租公司總經理程東躍在總結公司經驗時認為浙租公司的模式主要是：面向中小企業技術改造和技術進步，堅持租賃主業，密切與財稅部門合作，發揮租賃稅收和財務杠桿作用，經營方向從單一生產領域向多種領域，如高新技術，通訊，公共設施等方面發展，逐步形成集融資、投資、經營和資本運作為一體的現代租賃。追蹤浙租公司的發展軌跡，總結它的經驗，我們發現浙租模式為我們全面理解和把握金融租賃的真正含義和發展方向，正確認識我國金融租賃業的發展，有十分重要的啟示作用。
一、金融租賃要為國內市場需求服務
1981年，我國成立中國東方國際租賃有限公司和中國租賃有限公司，引入融資租賃，那時僅僅把租賃業看成是在經濟相對落後時，一種吸引外資，引進先進技術的途徑；是在資金短缺時，一種新型信貸方式，是銀行業務的補充；把租賃看成是在特定條件下的一種權益之計，看成是配合其他行業發展中的配角。租賃的確是我國進行改革開放的結果，是我國學習世界先進經驗的產物。但浙租模式充分說明了租賃業在我國的發展必須堅持走符合當地實際情況的租賃道路，為國內市場需求服務，才有可能創造出中國式的租賃事業。
浙江省的租賃業務最初主要是向地處北京的中國租賃公司學習的。當時，在北京的多數租賃公司都是以進口設備的國際租賃業務為主。吸收外資，引進國外先進設備和技術，是開展租賃業務的一個主要方向。但是，浙江省在學習中國租賃公司先進經驗的同時，認識到在浙江省並不具備北京的客觀條件。所以，浙租公司並沒有走以吸引外資，發展外匯租賃為主的道路，而是根據浙江省鄉鎮企業較發達的實際情況，在租賃項目的選擇上，主要放在了鄉鎮企業的設備技術改造上；在租賃的標的上，基本上是以國產設備為主；在租賃業的發展方向上，重點開展人民幣租賃業務。大膽創造了合作租賃、存一租三、租賃代理等適合本地情況、國內市場需求的租賃業務方式。所謂存一租三，就是由承租企業拿出設備金額的三分之一作為保證金，租賃公司承擔60%左右的資金，來實現融資租賃。目前這種模式正逐步發展為三三制，即企業、租賃公司、銀行三方各分擔三分之一的資金。這種模式有效地加強了金融機構和企業之間的了解與合作，控制了租賃業務的風險。正是由於浙租公司的正確選擇和大膽創新，使得浙江省的租賃市場得到充分的開發，租賃業務被大多數的企業所認同和採用，並為浙江省中小企業的飛速發展做出了不小的貢獻。
二、金融租賃與銀行貸款相比有其獨特優勢
客觀地說，我國租賃業的致命弱點是沒有堅持租賃公司自己的主業，而去從事高於銀行利率的貸款業務。浙租模式充分證明了金融租賃公司的發展，必須要堅持以租賃業務為主，放棄了租賃主業，租賃公司就無優勢可言。租賃公司要使租賃業務真正發揮出其應有的優勢，就是要通過租賃這種業務方式，起到其他業務不能起到，或者難以起到的作用。要通過租賃特有的優勢和作用，使社會認可租賃業的存在和必要。
金融租賃和銀行貸款相比，其優勢表現在以下幾方面：l、金融租賃側重於中長期設備的融資，融資安排比較簡單，一般以承租設備本身作為擔保物，不需要額外的擔保和抵押。由於租賃設備的所有權與使用權是相互分離的，對財產的所有權確保了出租人的安全。同時，融資租賃側重於對項目未來現金流的考察，對承租人歷史上的資產負債情況要求不高，使得一些創新型公司和未在銀行建立起信用的中小企業可以獲得發展所需的中期設備融資。浙江省租賃有限公司正是充分發揮了這一優勢，支持了浙江省中小企業的發展，並促使一些企業發展為國內著名的大公司，如浙江省著名的民營企業萬向集團在與租賃業緊密合作下發展起來，萬向集團董事長魯冠球不僅因融資租賃受益匪淺，而且還看到融資租賃的巨大經濟效益，積極參與涉足融資租賃的發展。2、加速企業設備更新速度，降低企業資產負債比率。融資租賃不僅使承租人在未完成資本積累的情況下可以購買設備，而且由於租賃期一般短於法定折舊期，使得採用此種融資方式的企業可以加速折舊，促進技術進步。同時，融資租賃一般不計入資產負債表，有效降低了企業的資產負債率，提供給企業根據需要，進行其他融資的便利。3、資金用途明確。融資租賃由出租人直接購進設備，資金用途明確，承租人無法把款項挪作它用，有助於項目按計劃完成。而且，金融租賃相比較銀行貸款而言，也較為靈活、方便。從以上比較可以看出，金融租賃與銀行貸款相比有其獨特的優勢。這也是為什麼浙租公司憑借租賃主業在金融市場相對發達的浙江省仍然可以佔有一席之地的重要原因。
改革開放以來 , 為了擴大國際經濟合作和技術交流 , 開辟利用外資的新渠道 , 引進吸收國外的先進技術和設備。 1979 年 10 月中國國際信託投資公司在北京成立並開展國際租賃業務。 1981 年 4 月中國第一家租賃公司一一中國租賃有限公司成立 , 經過十年多的發展 , 我國租賃業的經營范圍日益廣泛 , 租賃方式更趨靈活、方便、向多樣化發展 , 租賃物件從小型單機到成套設備 , 從新設備到二手貨 , 從各種運輸工具到各類設施 , 租賃用戶遍布全國各行各業。到 1996 年底 , 我國現有各類租賃公司 1(KM3 多家 , 可分為四大類。第一類是由中國人民銀行負責審批、管理 , 主要經營范圍是金融業務和租賃業務的金融租賃公司 ( 共 16 家 ) 以及兼營租賃業務的非銀行金融機構 , 例如信託投資公司、企業集團財務公司 , 共 329 家。第二類是由對外經貿部負責審批、管理的中外合資租賃公司 , 現有 36 家 , 是由國內金融機構 , 大型企業集團 , 對外貿易公司與國外大銀行投資組建 , 體現了

「 銀企 " 結合的特點 , 以經營進口設備的租賃業務為主 , 即按用戶需要從國外購置設備租給國內使用。第三類是由地方政府進行審批、管理的生產企業和流通企業成立的租賃公司 , 現有 1000 多家。第四類由原內貿部 ( 現內貿局 ) 審批管理的租賃市場 , 共四家。

1995 年 , 原內貿部根據李嵐清副總理 「 在商品市場中還要發展租賃市場 」 的指示 , 按照 「 先易後難 , 逐步發展 」 的原則 , 有目的、有選擇的先後在元錫、濟南、北京、沈陽四個城市試點 , 籌建租賃市場。今年上海投資 12 億籌建了上海金海岸租賃中心市場。

二、制約我國租賃業健康發展的主要因素

我國作為發展中國家 , 經濟不發達 , 資金短缺 , 對特定生產企業和消費者而言 , 租賃要比購買更經濟、更方便 , 更實惠、更有誘惑力 , 這雖然為租賃業的發展提供了空前的大好機遇 , 但我國租賃業賴以生存和發展的環境還存在著許多制約因素。

1. 消費觀念落後、信用基礎差、對租賃業認識不足
在傳統觀念和生活方式的影響下 , 消費者只注重所有權但沒有消費品的所有權與使用權分離的概念 ,「 重買輕租 ", 消費者、企業對租賃業的信任和依靠的程度還不能適應現代市場經濟的發展需要。各類媒體對租賃活動的報道和宣傳也極為鮮見 , 消費信用尚沒有深入人心 , 這些認識和觀念方面的局限性 , 無形中削弱了租賃業發展的基礎。加之 , 我國市場經濟體制不完善 , 市場無序的特點較為明顯 , 欠租現象嚴重 , 信用較差。

2. 管理混亂、法規不健全、租賃業的地位難以確立
國家對租賃業在國民經濟中的地位始終沒有一個明確的界定 , 特別是實物租賃業未受到有關行政部門的重視 , 認為租賃業是一個可有可無的行業 , 沒有認識到它的重要性。目前 , 租賃業存在多頭管理的局面 , 使國內三種不同類型的租賃公司 , 分別歸屬於三個不同的管理部門。多頭管理 , 政出多門 , 很難制定統一政策 , 協調租賃業發展過程中遇到的困難和問題 , 不利於租賃業的政策扶持。

3. 條塊分割、稅收不統一、缺乏必要的政策扶持
從我國租賃業的發展過程來看 , 政府缺乏對該行業的必要、有力的支持 , 相關政策的扶持力度不夠。國家財政未對租賃業給予必要支持 , 銀行信貸資金中沒有設立關於租賃業的專項貸款 , 致使我國租賃業缺乏國內資金支持。國家對三種類型的租賃公司在營業稅徵收上沒有統一的規范標准 , 稅基不統一、租賃業普遍存在的墊稅現象嚴重影響了租賃業的迅速發展。

4. 租賃經營范圍窄、檔次低、沒有形成經濟規模。
現有租賃企業與租賃市場多是小型分散 , 經營規模小 , 效益差。從地方政府審批和管理的 1000 多家租賃公司來看 ,1995 年以前 , 由於經營規模相對較小 , 所做的租賃項目大部分是當地中小企業和鄉鎮企業 , 對承租企業的經營狀況比較了解 , 因此租金回收較好 , 一般在 85% 以上 , 相對金融租賃和中外合資租賃好一些。 1995 年以後 , 由於稅收等方面的原因其經營狀況也逐漸惡化 , 企業租金拖欠較多 , 使大部分租賃企業陷入困境。

5. 理論研究滯後、人才不足、缺乏發展後勁
現代租賃業務作為一種特殊的交易方式 , 對從業人員提出了更高的要求。需要一大批既要懂經濟、管理、法律、金融、外貿等知識 , 又要懂租賃物品的性能、技術等專業知識的綜合型的高素質人才。而目前我國租賃業的經營管理人員大多數沒有經過必要的業務培訓 , 不具備系統的專業知識 , 致使人才缺乏的問題尤為突出。

7. 求文具廠的風險評估報告!

這是一個範本，你參考一下：1風險評估報告一、公司基本情況萬向財務有限公司（以下簡稱公司或本公司）系經中國人民銀行銀復（2002）205號文批准, 由萬向集團公司內成員企業共同出資組建的非銀行金融機構。取得編碼為L0045H233010001金融許可證和浙江省工商行管理局頒發的,注冊號為330000000010047的《企業法人營業執照》。 本公司經營范圍:經中國銀行業監督管理委員會批準的金融業務。 二、公司內部控制的基本情況 （一） 控制環境 公司最高權力機構為股東會,下設董事會、監事會。公司實行董事會領導下的總裁負責 制,下設辦公室、財務部、稽核部、營業總部、風險管理部、信貸管理部、資金計劃部、國際業務部、直接融資部和投資業務部。 （二） 風險評估過程公司制定了《風險管理綱要》,並成立了風險管理部負責組織開展公司風險管理各項工作。公司各層管理人員負責風險管理制度的執行,並對執行結果負責。公司按照風險管理的基本原則和要求制定部門職責和崗位職務說明書,明確各自的責任和職權,使各項工作規范化、程序化。 （三） 控制活動1. 信貸業務管理公司貸款對象僅限於萬向集團公司內成員單位。公司制定了《貸款管理辦法》、《商業匯票承兌、貼現業務管理辦法》、《對外擔保業務管理辦法》等制度,規范公司各類信貸業務操作流程。 公司辦理信貸業務,實行貸前調查、貸時調查和貸後檢查,並實行審貸分離、分級審批。 2. 資金計劃業務管理公司制定了《人民幣定期存款管理辦法》、《同業拆借業務管理辦法》和《人民幣資金管理辦法》等制度,規范公司各項資金管理。 公司資金管理的基本原則是:集中管理、計劃指導、分塊經營、比例調控。 3. 投資業務管理第 4頁 共 4頁公司制定了《有價證券投資管理辦法》、《金融機構股權投資業務管理辦法》等制度,規范公司各項投資行為。 公司有價證券投資以股票投資為主,重點投資於具有核心競爭力、主營業務具有持續成長性、符合國民經濟產業升級和結構調整的上市公司。 4. 稽核審計管理公司制定了《稽核工作管理辦法》和《業務稽核操作規程》,規范稽核工作。 稽核部的主要職責是:根據國家、地區的產業、金融策、公司的發展規劃和年度經營計劃、制定並實施稽核工作計劃;督促有關部門建立和健全有關內部控制制度,不斷完善各項內部控制制度,對內部控制制度在實施過程中出現的違章、違規、違紀行為予以制止和糾正;按照公司制度,負責業務的常規稽核和專項稽核;按照銀監會要求編制非現場檢查報表。 5. 信息系統管理公司制定了《計算機信息系統管理制度》和《業務系統計算機操作授權管理辦法》,規范各部門員工業務操作流程,明確業務系統計算機操作許可權。 （四） 內部控制總體評價公司內部控制制度總體上完善。在信貸業務方面建立了信貸業務風險控製程序;在資金管理和投資管理方面,建立了較好的控制資金流轉和投資風險的程序,使整體風險控制在合理的水平。 三、公司經營管理及風險管理情況（一） 經營情況截至2009年12月31日,公司吸收存款340,297.12萬元,發放貸款529,746.40萬元。 2009年度營業收入27,631.10萬元,凈利潤11,744.71萬元。 （二） 管理情況公司自成立以來,一直堅持穩健經營的原則,嚴格按照《中華人民共和國公司法》、企業會計准則、《企業集團財務公司管理辦法》和國家有關金融法規、條例以及公司章程規范經營行為,加強內部管理。 （三） 監管指標根據《企業集團財務公司管理辦法》規定,截止2009年12月31日,公司的各項監管指標均符合規定要求: 1. 資本充足率不得低於10％資本充足率=資本凈額/（風險加權資產＋12.5倍市場風險資產）=133,334.73萬元/661,293.26萬元第 5頁 共 4頁=20.16％公司資本充足率為20.16％,不低於10％。 2.拆入資金余額不得高於資本總額拆入資金余額為0元,資本總額為182,331.21萬元,拆入資金余額不高於資本總額。 3.擔保余額不得高於資本總額對外擔保余額為88,366.00萬元,資本總額為182,331.21萬元,對外擔保余額不高於資本總額。 4. 短期證券投資與資本總額的比例不得高於40％短期證券投資余額為38,370.42萬元,資本總額為182,331.21萬元,比例為21.04％,不高於40％。 5. 長期投資與資本總額的比例不得高於30％長期投資余額為51,211.23萬元,資本總額為182,331.21萬元,比例為28.09％,不高於30％。 6.自有固定資產與資本總額的比例不得高於20％自有固定資產余額為2,824.45萬元,資本總額為182,331.21萬元,比例為1.55％,不高於20％。 綜上,本公司具有合法有效的《金融許可證》和《企業法人營業執照》,建立了較為完整合理的內部控制制度,能較好地控制風險,不存在違反中國銀行業監督管理委員會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》規定的情況,資產負債比例符合該辦法第三十四條的規定要求。

8. 關系萬向集團的具體資料

萬向集團
http://ke..com/view/442462.html?wtp=tt

9. 華紡股份的債券人何以能接受這樣的抵債方案

阿嘎人個人會員