龐大集團采購

① 集中采購和分權采購

直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。
職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。
直線－職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
事業部制
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

② 電子采購的發展

電子采購最先興起於美國，它的最初形式是一對一的電子數據交換系統，即EDI，該電子商務系統大幅度地提高了采購效率，但早期的解決方式價格昂貴、耗費龐大，且由於其封閉性僅能為一家買家服務，尤令中小供應商和買家怯步。為此，聯合國制訂了商業EDI標准，但在具體實施過程中，關於標准問題在行業內及行業間的協調工作舉步維艱，因此，真正商業夥伴間EDI並未廣泛開展。90年代中期，電子采購目錄開始興起，這是供應商通過將其產品上網，來提高供應商的信息透明度、市場涵蓋面。之前，全方位綜合電子采購平台出現且通過廣泛連接買賣雙方來進行電子采購服務。
電子采購是一種在Internet上創建專業供應商網路的基於Web的方式。它能夠使企業通過網路，尋找管理合格的供貨商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制銷售計劃，在線采購所需的物品，並對采購訂單和采購的物品進行在途管理、台帳管理和庫存管理，實現采購的自動統計分析。實施電子采購，不僅方便、快捷，而且交易成本低，信息公開程度透明，的確是一種很有發展前途的采購方式。實現電子采購的方式有兩種：使用EDI(電子數據交換)的電子采購和使用Internet的電子采購。電子采購門戶站點對購買簡單商品最為有效，它可以讓供應商創建和維護其產品的在線目錄，其它公司可以從這些目錄中搜索商品，下定單以及當場確定付款和裝運選擇。在試圖購買那些必須定製的產品時，常常需要人力判斷以及人與人之間的協商，首先，要整理叫做RFP(建議請求)的信息包，其中包括有某一商品的技術規格和供應要求。其次，必須找到能夠滿足該請求的供應商。為了節省時間和資金，只需要與有資格的供應商聯絡，這樣花費的精力最少。使這一過程自動化的一種方式就是使用EDT網路，它能夠讓供應商和買主交換采購信息。只要交納一點事務處理費，就能通過EDI網路提交信息包，並通過同一網路收到答復。
根據企業采購的特點、應用的規模大小，電子采購一般分為：生產型采購、非生產型采購、集中采購、集團采購管控、供應商管理、廢舊物資處理，6大類型的采購管理方法。 對於供應商，電子采購可以更及時的掌握市場需求，降低銷售成本，增進與采購商之間的關系，獲得更多的貿易機會。
國內外無數企業實施電子采購的成功經驗證明，電子采購在降低成本，提高商業效率方面，比在線零售、企業資源計劃（ERP）更具潛力。電子采購的投資收益遠遠高於過去10年內已經在企業中佔主導地位的任何商業革命，包括企業流程再造、策略性采購等等。

③ 扭虧為盈龐大集團發公告稱2019年預計盈利1-1.5億元

文|Autodealer綜合

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近日，龐大集團披露2019年度業績預盈公告，公告顯示，預計公司2019年度歸屬於上市公司股東的凈利潤10,000萬元到15,000萬元，而2018年同期歸屬於上市公司股東的凈利潤為-615,541.02萬元。

值得注意的是，扣非後歸屬凈利潤則為為-425000萬元到-420000萬元，而去年同期扣除非經常性損益的凈利潤為-684,119.09萬元。

龐大集團當前所遇只是汽車市場的一個縮影，面對汽車市場整體下滑趨勢，龐大集團2019年扭虧為盈成為定局，但是想要在2020年實現7億元的盈利目標，還是有很大的難度。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

④ 求一個企業采購成功案例

在2002年2月1日之前，沃爾瑪並沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好准備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業額的全球采購業務。結果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業的任務，而且使全球采購業務在一年之後增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業額12%的增長率。那麼沃爾瑪全球采購業務的秘密何在？

全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪店鋪通過全球采購網路從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領導的全球采購網路進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。

企業活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業務類別布局。區域事業部制有助於公司充分利用該區域的經濟、文化、法制、市場等外部環境的機會，不利之處在於各業務在同一區域要實現深耕細作需要付出很大的成本。而業務事業部的利弊則剛好相反。

崔仁輔的全球采購網路首先由大中華及北亞區、東南亞及印度次大陸區、美洲區、歐洲中東及非洲區等四個區域所組成。其次在每個區域內按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質量檢驗、商品採集、運輸以及人事、行政管理等關系采購業務的全面功能。衛星分公司則根據商品採集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。

全球采購的流程

在沃爾瑪的全球采購流程中，其全球采購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。

「我們的全球采購辦公室並不買任何東西。」崔仁輔解釋說，全球采購網路相當於一個「內部服務公司」，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務——只要買家提出對商品的需求，全球采購網路就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當的商品。全球采購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產品采購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球采購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球采購網路。然後，全球采購網路就會把這些信息提供給買家。

供應商夥伴關系

在全球采購中，全球采購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關繫上投入。「不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標准都是一樣的。」崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠准時交貨。

第二是要求是供應商要遵紀守法。「沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。」

還有一點就是供應商要達到一定規模。「我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應商50%的生意。」崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。「這是我們不願意看到的。」

⑤ 我是在一家公司做采購的，但是公司的采購業務比較龐大，想問下大家有沒有什麼方法減輕我的工作量

只要找好好的供應商，不需要催貨，只需要詢價，下單，付款就行了。對於采購人員，找好合適的供應商，可以大大減少自己的工作量。

⑥ 龐大集團是否與阿里合作

龐大集團是中國汽車銷售與服務做得最大最好的企業，多年位列世界五百強之中。馬雲是一版位很有遠見、很權有眼光的企業家。現在的阿里集團涉獵很多領域，淘寶天貓的網購，阿里平台的大宗商品采購，前段時間和家電銷售的知名企業——蘇寧易購合作。馬雲遲早會涉足汽車銷售服務業，最好的方案就是和龐大集團，這個中國汽車銷售服務巨頭合作。這對龐大集團拓展線上銷售，對增加汽車銷售數量，提高售後服務質量也有比較大的幫助。可以說龐慶華和馬雲合作是互利共贏的，所以未來幾年內，很有合作的可能。

⑦ 如何發現采購報價中可能存在的舞弊行為

1.保持高度的職業懷疑精神 冰山理論把舞弊行為形象地比喻為海面上漂浮的冰山,露在海面上的僅是冰山的一角,更龐大而且是最危險的部分則隱藏在海平面以下。從結構和行為方面考察舞弊,那麼暴露在海面上的是結構部分,包括效率衡量措施、等級制度、財務資源、組織目標、技術狀況等,而這些是客觀存在的,呈現在表面上的,沒有刻意的掩飾,因而是比較容易發現的。而海面下的部分是行為部分,它包括態度、感情、價值觀念、鼓勵和滿意等,而這些內容顯然更主觀化和個性化,加上舞弊者的刻意掩飾,常常很難被覺察到。通過對近幾年爆發的財務欺詐案的分析,我們不難發現,現代的財務欺詐往往呈現出集團串通舞弊的大范圍性和舞弊行為的高智商性,這與以前相比具有更大的隱蔽性。如果審計人員缺乏高度的職業懷疑精神,很有可能遺漏重大舞弊行為。因此,審計人員在審計每個項目時以及在整個審計過程中都要保持高度的職業懷疑精神,不能推測管理層是誠實可信的,注冊會計師應首先思考是否有舞弊的嫌疑,假設不同層次上管理層舞弊的可能性,包括共謀、違反內部控制的規定等,以增強注冊會計師發現和揭露財務報告舞弊的可能性。 2.分析研究舞弊產生的環境因素 一方面,鑒於舞弊行為的故意和舞弊形式的多種多樣,如果審計人員還像財務報表審計那樣,僅僅通過查找舞弊遺留的痕跡來發現舞弊,顯然是遠遠不夠的,另一方面,舞弊的產生與環境有很大關系,當環境形成了舞弊所需的各種條件之後,不被發現的誘惑使企業舞弊的沖動會變得強烈起來。審計人員應重點分析研究舞弊產生的環境因素,而非舞弊產生的表面結果。美國Coopers & Lybrand會計師事務所,總結出29面紅旗,當出現這些紅旗時,就需要格外關注管理當局是否存在財務欺詐的可能,其中涉及財務指標的有: (1)現金短缺、負的現金流量、營運資金及/或信用短缺,影響營運周轉; (2)融資能力(包括借款及增資)減低,營業擴充的資金來源只能依賴盈餘; (3)成本增長超過收入或遭受低價進口品的競爭; (4)現有借款合約對流動比率、額外借款及償還時間的規定缺乏彈性; (5)存貨大量增加超過銷售所需,尤其是高科技產業的產品過時的嚴重風險; (6)盈餘品質逐漸惡化。 中注協發布的審計技術提示第1號列舉了9大類54種可能導致公司進行財務欺詐或表明公司存在財務欺詐風險的因素。這9大類財務欺詐風險因素包括: (1)財務穩定性或盈利能力受到威脅; (2)管理當局承受異常壓力; (3)管理當局受到個人經濟利益驅使; (4)特殊的行業或經營性質; (5)特殊的交易或事項; (6)公司治理缺陷; (7)內部控制缺陷; (8)管理當局態度不端或缺乏誠信; (9)管理當局與注冊會計師的關系異常或緊張。 當出現上述環境因素時,就意味著出現舞弊的可能性很大,注冊會計師必須給予足夠的關注,採取有效的審計程序以控制風險。 3.測試及評估公司管理層執行內部控制的有效性 內部控制是因為被審計單位管理當局的管理需要而存在的,其基本目標是確保資產的安全完整,防止欺詐和舞弊行為,實施經營管理目標。而舞弊財務報告的製造者大多為公司的高級管理人員,他們基於種種動機對財務報告進行"操縱",但由於高級管理人員所佔據的職位,使其又具有舞弊或串通舞弊便利,審計人員很難在正常的審計程序中查找出舞弊行為,審計人員應特別重視在審計過程中對公司管理層執行內部控制的有效性進行測試。這種內部控制的有效性測試具體應包括: (1)組織目標是否符合企業的實際情況,如制定了適當的盈利目標以及基於這些盈利目標的激勵機制; (2)是否建立和保持了恰當的授權控制,與良好的內部控制相比,有無不相稱的權力空隙; (3)在會計制度的控制鏈條中,哪裡是最薄弱的環節,哪些人有機會利用這些薄弱環節; (4)致使這一會計制度遭受損害的方式有哪些; (5)高層管理部門可能超越會計制度的哪些控制環節; (6)對資產接觸與記錄使用是否建立嚴格的防護控制; (7)企業是否具有良好的溝通渠道,能否及時提供足夠、可靠的信息。 審計人員可以採用下列手段進行測試:檢查特殊分錄和其他調整;對會計估計進行復核以檢查其傾向性,包括對重要的管理層判斷和假設進行追溯復核;對大筆非正常交易的業務合理性進行評估等等。審計人員對公司管理層執行內部控制的有效性的評估結果會直接影響到審計工作的性質、時間和范圍。審計人員根據公司管理層逾越內部控制的程度,確定不同的風險等級,並根據不同的等級,設計發現舞弊財務報告的專門審計程序,從而有針對性地採取防範措施。 4.運用分析性復核程序尋找舞弊的跡象 一個真實的、沒有財務欺詐行為的企業,其各項財務指標之間總是存在著一系列的均衡和勾稽關系。它的財務指標雖然也會發生波動,但常常限於一個特定的范圍。一旦某種慣常的勾稽、均衡關系被打破,則可能存在某種舞弊行為或差錯。分析性復核是審計人員分析被審計單位重要的比率或趨勢,包括調查這些比率或趨勢的異常變動及其與預期數額和相關信息的差異。分析性復核相當於從一個全局的角度看待被審計單位的財務狀況與經營結果,從全局出發審慎研究審計結果的合理性,這不僅能起到事半功倍的效果,而且有利於發現會計報表中可能存在的某種舞弊行為或差錯,相當比例的財務報告舞弊的曝光最初都緣於分析性復核程序中發現的線索。因此,分析性復核程序不啻為一種發現舞弊十分有效的審計方法。分析性復核程序可以運用於審計的整個階段。 在審計計劃階段,審計人員可以通過分析性復核程序對被審計單位的經營情況獲取更好的了解和確認資料間的異常關系和意外波動,以便找出存在潛在錯報的風險領域幫助其確定審計重點、識別潛在的風險領城,據以確定其他審計程序的性質、時間及范圍;在審計實施階段,審計人員可運用分析性復核程序收集與賬戶余額和各類交易相關的特殊認定的證據;在審計報告階段,審計人員可以利用分析性復核來對被審會計報表的整體合理性作最後的復核,來檢查所審計會計報表是否存在不合理現象。 5.追加延伸性的審計程序 舞弊審計執行的一般審計程序與常規審計並沒有太大的差異,僅僅是執行審計的目的不同而已。除一般的審計程序之外,舞弊審計中常常還需追加延伸性的審計程序。因為舞弊行為通常不是一個孤立的偶發事件,一旦審計人員發現被審計單位有舞弊的跡象,審計人員會懷疑被審計單位可能還隱藏著更多的舞弊行為,此時審計人員就需追加延伸性的審計程序,以徹底追查揭露財務欺詐等舞弊行為。延伸性審計程序主要取決於審計人員的思維、想像力以及管理當局的合作程度。只要是審計人員認為必要的任何合法程序都可以成為追蹤舞弊的延伸性的審計程序。常用的延伸性程序包括: (1)多次進行突擊盤點。盤點是審計現金、存貨、固定資產等實物資產的必要審計程序,舞弊者對審計人員的第一次盤點常常有所戒備,而第二次、甚至第三次的突擊盤點由於其各種因素的不確定性,往往使舞弊者措手不及。 (2)對供應商或客戶進行重新調查。企業若虛增資產或成本,一般會通過虛構供應商以偽造虛假的采購業務來進行;而企業若虛增收入,往往會採用虛構客戶的方式,通過發運未被訂購的產品來虛增銷售收入。審計人員對企業供應商或客戶進行重新調查,以便發現上述的舞弊行為。 (3)對不正常的交易或違反常規的重大經營決策實施特別詢問程序。在進行詢問時,要特別注意不要同有可能涉及舞弊的人員討論舞弊的可能性,以免引起舞弊者的警覺,增加審查的難度。

⑧ 誰可以給提供可口可樂所有分公司采購部門的電話啊

可口可樂的新配方—物流

在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨特的商業運作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳

雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰勝對手的法寶究竟在哪裡？地處北京東郊定福庄的「家人樂」小店是北京郊區再典型不過的夫妻店了，店內只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對於這一點，老店主覺得很正常，「都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易。」雖然這只是可口可樂戰勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內市場操作成功的精髓——利用強大的物流銷售網路直接觸及市場終端。

「哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到。」雖然可口可樂內部並沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內三大合作夥伴盡力完成這樣的任務。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作夥伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區域，而相應灌裝的產品也在各自劃分區域內銷售，嚴格禁止串貨（跨區銷售）。同時三大合作夥伴除了經營各廠生產，還要負責每個分廠所處地區的銷售工作。可口可樂會給三大合作夥伴規定產品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取「濃縮液」費用，因而對於各合作夥伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。

嘉里集團下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負責整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設廠，為了保持在山東市場的絕對優勢，可口可樂發起了一場地盤保衛戰。在山東濟南、青島兩地爆發的可樂大戰，至今令當時的兩樂員工，以及眾多的濟南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產品的價格調整不是按照星期或是天進行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰爭的一個小的插曲。

在消費者津津樂道於搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰法寶，遠不止「價格大斧」一種，即使2002年百事強力進軍濟南設廠後，龐大的可口可樂物流營銷網路仍使其經受著第二次考驗。

可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功於嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發合作夥伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網路中，仍然存在批發，但批發商不是壟斷性的大批發，而是採取肢解措施將批發商控制到很小的規模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂對超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應能力。

營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環節設立大批發商，生產出的可口可樂全部送到批發商，再由批發商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙夥伴）計劃，在一定區域內找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給GKP，再由GKP完成最後對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費用由可口可樂及其合作夥伴支付。GKP負責的全部是規模低於兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數量，以及名單在公司內部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數字。

上個世紀八九十年代，可口可樂剛剛進入中國之時，在宣傳報道中，不少領域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在於引導消費者產生對可樂的消費興趣，但在可口可樂公司內部，其實早已經把對市場的感應能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區可樂大戰，可口可樂勝多負少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創意之上，使多數人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。

物流包袱

一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控製成本前提下完成，就相當不易了。能看到直銷優勢的飲料業國際國內巨頭不在少數，敢於染指的屈指可數，目前國內飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統一等等，基本無人敢於效仿可口可樂作法。

飲料業的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急於甩掉的包袱。這是為什麼呢？可樂等飲料屬於典型的快速消費品。對於快速消費品的特點是生產集中，銷售分散。生產集中考慮到規模效應，製造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導致物流成本劇烈加大。

此外在產品特點上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。

而且飲料運輸損耗更為嚴重，快速消費品對消費及時程度要求極高。運輸過程中對貨齡（從生產日期到目前的時間）要求已經發展到近於苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。可口可樂與大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內部同樣嚴格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據PET材料的特性，會跑氣，裡面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質越低，口感越次。為了保證質量，中可會到市場進行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當大。

如此等等一系列因素，造成做水的不願意運水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機會，例如可口可樂。當它解決了全行業的包袱，並且將包袱轉變為核心競爭力後，它的行業地位還有誰能撼動呢？

成本經

將物流樹立為公司市場競爭力，並非天才空想之舉，而是在商務運作中，一步步總結而來。每瓶可樂的成本構成主要有三塊：生產成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對於嘉里集團這樣的合作夥伴，生產成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔，是第二大成本；物流運輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據可口可樂原高層員工估算物流成本約能佔到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當驚人。

學會控製成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作夥伴銷售的濃縮液利潤），對於嘉里這樣的大合作夥伴，從機器生產設備、檢測設備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產工藝流程要求非常嚴格，品質控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產環節做「節流」文章，同時隨著飲料市場的發展，飲料業在生產環節開始推行柔性化生產，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規模化生產帶來的成本效益。生產成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產批量越來越小，規模效應優勢越來越小，生產成本只能在管理環節去控制。

隨著可口可樂生產柔性的增加，生產成本反而會上升，但是最終灌裝廠採取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應減少了。生產規模效應下降，提高生產管理系統的柔性，來牽製成本上升。原來每條生產線配置一班工人，沒有生產，人員只能閑置，現在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產流程中，還採取了大量的生產管理技巧，哪兩個產品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產品先後做，成本低？等等這些精細化措施有效地控制了生產成本的抬高。

在生產中無法節省，在營銷費用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴重，因為競爭越來越激烈，導致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當於隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。

算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統，管理物流。

發現問題

以嘉里集團山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進行物流管理調整，建立相應信息系統，建設效果極佳。但是這種佳境不僅僅在於提高了諸多運營指標，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規劃，審視出原先管理中的諸多問題。

原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運輸部管車輛運輸，采購部只管原材料物料采購，生產部只管生產計劃，幾大部門都是相互獨立的，而且各自部門經理都是平級，沒有一個在中間進行協調，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內部信息流不通暢弊病不斷暴露。

在飲料行業，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導致在需求旺季供不應求，損失訂單。市場部、銷售部與生產部彼此不溝通，因為生產能力是有限的，廠里4條生產線全部打開也只能供應7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由於生產跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導致市場丟失。幾乎對所有的企業都一樣，市場、銷售、生產、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對於可口可樂表現得更明顯一點。

在沒有系統透明化公司各項能力時，發生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等於不用百事進攻而自亂陣角。

市場銷售計劃要與生產能力相匹配，整個公司供應鏈要協調在一起。市場有這樣的需求，生產和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨立運作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數量，供應商也願意大批貨少次數發貨。但是PET空瓶在夏季的保質期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月後就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版麵包裝，仲夏用其他形象代言人版麵包裝，版面是由市場部來訂，執行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經常發生。

打通信息流

面對暴露出的問題，嘉里集團在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運輸、采購、生產、銷售，這幾個部門的領導每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結構上建立了物流部門，把倉儲、運輸、綜合計劃幾個部門合並為一個部門，來制訂整個營運計劃，由物流部門統管。如此一來，解決了信息溝通的問題。

接著逐步入手完善內部管理信息系統。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統一的BASIS系統，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作夥伴使用後，可以根據自身需求去不斷開發，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區的特殊市場環境，對於可口可樂眾多的裝廠，首先財務管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區差異性更強，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統。

2000年，嘉里集團開始建設物流系統，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理（後擴展為倉儲管理），此外加入了運輸和配送系統，裡面還包括了一些細節管理，如：冷飲設備的管理，冷飲設備配件的管理等等。

通過整個物流信息系統的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規模明顯減少；存貨覆蓋天數、存貨周轉率大幅度提高；營運周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。

而表現在公司的日常生產業務上，變化更大。在新的預測系統中，會將BASIS中所有銷量的歷史數據取出，分析、制訂需求與營運計劃。預測系統可以非常詳細地關注大量歷史數據，包括區域、時間、SKU（可口可樂產品品種單位，即哪一種產品，其中SKU不但要關注是355毫升的芬達，甚至還要包括具體是哪種包裝的產品）、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結果後，相關人員還會考慮當年溫度的因素進行調整，基本可以做到准確預測市場銷售。通過預測的銷量數再推算出庫存計劃，在所有的營業所（灌裝廠在本省設立的銷售部，山東全省有五到六個營業所覆蓋全省）每一天什麼樣的SKU應該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最後確定生產計劃。為什麼最後才是生產計劃？因為可口可樂實行的是以銷定產，核心是在於充分挖掘銷售潛力和物流配送系統，生產間斷進行，保證物流全速順暢運轉。

針對銷售合作夥伴的直銷系統建立，使得可口可樂公司不同於其他中小型飲料企業過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應能力。隨著國內飲料業逐漸向寡頭時代靠攏，出現國內飲料企業染指直銷的可能也並不是沒有。

⑨ 從采購員到采購主管要經歷幾個等級

這個具體要視公司規模而定的。
例如我們公司，采購部門組織架構挺龐大的，采購部門分為幾個處，每個處又分幾個小組。。。
所以由下及上得經歷：采購員——專員（分等級）——組長——處長——采購經理（其間還有正副級之分）
而工程采購組，則是：采購助理——助理工程師——采購工程師——主管

⑩ 采購備貨周期包括哪些方面

賣場的促銷戰其實就是規模優勢、特價資源的比拼，為了搶占後奧運家電市場的份額，國美、永樂、大中三家專業連鎖賣場首次聯合進行資源采購，利用大單集採的方式，確立資源的低價優勢。據悉，9月初開始，國美電器集團邀請所有合作供應商匯聚一堂，同時召回各大區總經理在國美電器集團總部鵬潤大廈進行大單采購會議，此次集采商品不僅優質低價，更是國美集團在調研各個區域市場消費特徵後，具備市場針對性的采購備貨行動。 此次國美、永樂、大中三家將憑借強大的銷售網路渠道和議價能力，針對後奧運市場進行集采，搶占市場上緊俏的暢銷、優勢資源總共200億元，將一舉投放到雙節市場，將至少拉低家電商品價格30%左右。此外，除暢銷、優質產品外，此次采購還包含了30%國美針對消費市場主推的特價定製產品，囊括各大主流供應商。 200億采購啟動「大黃金周」 十一黃金周商家打折力度大、價格便宜，與此對應的是，商場裡面如鬧市般摩肩接踵的人流、動輒就要排上一個多小時的結款長龍，如果沒有肯亞馬拉松長跑冠軍卡馬烏的耐力，那十一購物對消費者來說也是一個不小的考驗。把這些寶貴時間留給家人，還是圖便宜去商場拼得一身大汗淋漓，已經成為很多消費者的困擾。 考慮到消費者的切身需要以及市場存在的各種需求，國美電器、永樂電器、大中電器等家電賣場聯合舉辦主題為「08年大黃金周」的讓利回饋活動：9月11日起至10月7日，三家賣場將以往「十一」才開始的大型促銷活動提前半個月開始放量供應消費市場。 本周末就是中國傳統節日「中秋節」，國美集團將就勢展開大黃金周的第一輪讓利活動，針對中秋禮品市場開辟各種專場特惠活動，目的就是讓消費者可以提前享受國慶低價，同時避開十一期間擁擠的購物環境，享受輕松舒適的購物環境，節省下的時間可以更多的陪伴家人共享中秋和十一的長假。 據國美集團副總裁李俊濤表示，今年中秋和國慶雙節市場，是休假制度調整後的首個長假市場，也是國美、永樂、大中整合後迎來的第一次營銷戰役，為了在金九銀十的傳統銷售旺季佔得市場先機，國美、永樂、大中憑借三家整合後強大的銷售和議價能力，全面開展各品類優勢資源的儲備工作。目前，國美集團已經采購了200億元的特價商品，囊括目前市場主流、旺銷的商品。 龐大的資源儲備為國美電器在中秋和國慶組成的大黃金周放「價」提供了堅強的後盾，憑借國美、永樂、大中聯合採購形成的超強議價能力，此次國美集團采購的商品不僅品類豐富，價格優惠幅度也創歷史新低，此次促銷活動橫跨「中秋」和「國慶」兩個黃金周，是歷年家電賣場讓利活動周期最長，同時也是降價幅度最大的一次，將至少拉低現在的價格水平線25%—30%。