❶ 巨人集團覆滅的原因。
不直面激烈的競爭，唯有直面慘淡的人生！
民族電腦業陷入低谷，「巨人」沒有與聯想、方正等同族兄弟一道浴血奮戰，聯手抵抗外強，而是選擇了多元化的發展戰略。從此企業一步步由盛轉衰，其症結何在？
1、戰略領域的選擇失誤
無論初涉商海，還是久經商戰，經營者總會不斷思考並力圖弄清「干哪行賺錢？」選擇新的經營領域始終是企業發展的內在沖動。然而「女怕嫁錯郎，男怕入錯行「，巨人集團冒然進入「油水十足」卻並不熟悉的房地產、生物工程等行業，背離了企業所擅長的技術領域，使本來就有限的資金投向分散，生產、營銷的整體協同作用無從發揮，企業的發展戰略嚴重缺乏基礎。
2、管理上的先天不足
戰略失敗固然是已成定論，但外部環境的激烈變化正是通過企業內部管理不良狀態的傳導，才使得「巨人」深陷泥潭。企業規模急劇膨脹，管理水平卻沒能及時跟上，這使得「巨人」患上了「軟骨症」，前行路遇坎坷便一跌不起。可見，管理是企業生存和發展的永恆主題。
❷ 試分巨人公司失敗的原因
促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清「巨人」究竟是一個怎樣的企業，「巨人」應該朝什麼方向發展。面對一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴大，真正成長成一個「巨人」時，企業的戰略規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由於戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：
在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，採取激進的擴張戰略。
一、擴張戰略的選擇
問：巨人的擴張戰略到底錯在那裡？
選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒有進行必要的研究，對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下，貿然擴張只會使風險更大。
1． 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾
巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足並且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略並不意味著每個產業的細分市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取捨。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取捨，沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。
2． 多角化戰略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做後盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 「問號---明星---金牛---瘦狗」的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。
3． 短期利潤與長期穩定的矛盾
戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。
巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，並不是出於戰略的考慮，通過對房地產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對於上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。
進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟體發家，後來又進入房地產，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的「高利潤」，而忽視了高利潤往往意味著高風險，並且一個產業的高利潤不可能保持很長時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網路，生產系統都沒有做好准備，就這樣「腦黃金」的成功其實是替巨人揭開了瘡疤。「腦黃金」雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下，基於市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄託於一個產品，（與案例不符，案例中提到已開發系列產品）
沒有長遠的訴求，「過把癮就死」，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種「什麼賺就做什麼」缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒險行為。
二、外部環境分析
問：巨人失誤的外部原因是什麼？
巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己「量身訂做」的戰略。所謂「量身訂做」就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼於企業的長期生存和穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立於現實的。
1． 行業的特點
從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考慮行業本身特點所引起的風險。房地產行業有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是「做工粗糙」，決定好像是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過於自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。
生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期後仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了「半死不活、逐漸萎縮」的結局。
可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重
❸ 巨人集團衰敗的原因
不直面激烈的競爭，唯有直面慘淡的人生！
民族電腦業陷入低谷，「巨人」沒有與聯想、方正等同族兄弟一道浴血奮戰，聯手抵抗外強，而是選擇了多元化的發展戰略。從此企業一步步由盛轉衰，其症結何在？
1、戰略領域的選擇失誤
無論初涉商海，還是久經商戰，經營者總會不斷思考並力圖弄清「干哪行賺錢？」選擇新的經營領域始終是企業發展的內在沖動。然而「女怕嫁錯郎，男怕入錯行「，巨人集團冒然進入「油水十足」卻並不熟悉的房地產、生物工程等行業，背離了企業所擅長的技術領域，使本來就有限的資金投向分散，生產、營銷的整體協同作用無從發揮，企業的發展戰略嚴重缺乏基礎。
2、管理上的先天不足
戰略失敗固然是已成定論，但外部環境的激烈變化正是通過企業內部管理不良狀態的傳導，才使得「巨人」深陷泥潭。企業規模急劇膨脹，管理水平卻沒能及時跟上，這使得「巨人」患上了「軟骨症」，前行路遇坎坷便一跌不起。可見，管理是企業生存和發展的永恆主題。
❹ 以管理咨詢的角度分析巨人集團的成功與失敗
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其實人總有一種好奇的心裡，喜新厭舊這個是每個人都會有的！只不過，當你有一天，覺得那是一種模糊的迷戀消失時，你也就看清什麼才是你最需要的東西！就如愛情一樣，有些人，你根本不在乎，可是他還是死心塌地的等你，等到海枯石爛，一直做著你的後備軍！當你厭倦了，在外漂泊的日子，想找一個港灣停靠時，他隨叫隨到的出現在你身邊，當你不需要他時，一腳把他踢開，他也會乖乖的在原地任你宰割！這就是不變的愛，一個男孩深沉的愛！那時候，你認為你該珍惜的又是誰呢？是那些假惺惺對你好的人，花言巧語的，說什麼天長地久不會變心的人可信，還是這樣老實憨厚的人值得託付終身呢？
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❺ 巨人集團史玉柱失敗的分析
史玉柱和團隊，為了榮譽蓋巨人大廈，不是為了盈利。所以蓋不起來大廈，欠了好多錢。
❻ 1997年珠海巨人集團倒閉的原因以及現在巨人集團的管理模式、商業模式。
1994年初巨人集團發生的兩件大事加速了巨人管理體制的變革。—件是西北辦事處主任貪污和挪用巨額資金；另一件是參與6405軟體開發的一位員工，在離職後將技術私賣給另一家公司，給巨人造成很大損失。1996年底，巨人的員工停薪兩個月，一批骨幹離開公司，整個公司人心惶惶，聲名顯赫一時的巨人集團已經搖搖欲墜。1997年1月12日史玉柱外出歸來，遇到10餘名債主登門討債，危機終於爆發。可是史玉柱站了起來，他決定與大家共同商議渡過難關的對策。望著如火的落日，一縷堅定的微笑浮現在他疲憊的臉上。採納，謝謝。
❼ 巨人集團為什麼倒閉
有以下幾方面原因：
一， 涉及保健品市場在巨人當時的情況下使巨人完蛋，因為保健品化妝品酒類行業是水貨行業。
水貨行業准確地說是騙人的行業，最大的騙子是著名的可口可樂公司，在95年正是中國傳播媒介揭露保健品業種種騙子伎倆的時候，時機太差。
二， 史玉柱過分觀定位不準確性
他認為腦黃金業市場前途廣闊有幾十億市場，94年從某港商處拆借8000千萬港元投入保健品業然後就直接上中央電視台進行地毯式轟炸，開始幾個月在保健品投放時是有少量的錢回來就以為成功了又建巨人大廈，結果是資金周轉不靈沒錢了。
三， 戰線太長
電腦業做好後賺了錢後以為在電腦業的經營經驗適用於所有行業，於是涉足服裝業，保健品業，房地產業，某一行業還沒做成熟時還沒有進入還債期時就認為已經成功，賺來的錢投入新的領域。當某一行業發生問題時就可能注意力不足，不能及時採取措施和對策。
四， 貪心
從巨人集團這個名稱中可以看出，他是多麼希望企業迅速壯大，有點象天方夜譚中的皇帝希望自己的女兒一年就長成大人，象中國企業家給企業起的名如什麼科技，什麼集團象福特汽車公司，通用汽車公司該叫什麼集團的集團了，即使象IBM只是叫國際商用機器公司。
❽ 巨人集團失敗的原因,用資本循環理論來回答
網路文庫里有 說的很詳細
❾ 巨人集團是如何垮掉的
巨人集團是因為投資過度投張,加上巨人大廈多次因相爭全國第一大廈之虛名或有關行政領導人一句話多次改變原設計而大幅加層佔用了企業大量資金,而導致資金斷裂而破產,實質上是企業缺乏安全預警機制和資金危機防患與管理機制而引起的必然破產其營銷策略是投入大量的廣告狂轟亂炸,用廣告開路廣告開資極大. 巨人集團創始人史玉柱,後來還是搞保健品,也就是現在的"腦白金"營銷策略和原來差不多,但管理穩健了很多,為人也極為低調,甚致史玉柱就是"腦白金"的老闆也鮮為人知