為什麼說共進股份是小華為呢

『壹』 華為每年營收千億，為什麼任正非卻沒進富豪榜呢

現在說起手機，很多人都會想到華為，這兩年華為的發展也是非常迅速的，特別是在去年，華為在全球一共拿下了25個商業的5G訂單，在通訊上遙遙領先，2018年華為的手機銷量突破兩億，排名擠入世界前三，成為營收破千億美元的科技公司，這是蘋果、三星之後的第三家，實力可見一斑。

而任正非在華為控股有限公司出資比例為1.18%，再加上他的0.21%的員工股份，共有1.4%的股份。所以就算華為現在股價有很大的提升，他的資產也並不會有很大的變化，在持股上，特別是和馬雲的6.7%和雷軍的30+%的各自公司股份持有相比，任正非確實很少。

但是根據華為股票的回報相信華為的員工每年拿到手的分紅都是非常可觀的，在市場上來說，華為的表現確實是非常突出了，任正非採用這樣的持股方式，也可以讓他的員工們工作起來更加努力，更有動力，也正是這種企業文化，讓華為的發展越來越好了。

『貳』 華為 為什麼不上市

華為為什麼不上市？對於這個問題的回答，可謂仁者見仁智者見智，但是有一句老話叫做「鑒古知今」，如果我們仔細分析一下華為歷史上唯一一次吵著嚷著要上市的經過，也許就會對這個問題有了全新的認識。話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，並且確定了「先私募引入戰略投資者，再整體上市」的總體思路。隨後，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與「老師」IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（John R. Joyce）。隨後，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什麼意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最後卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把並大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那麼，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的「金鳳凰」，他又為什麼要一直堅持到底呢？這個問題我和華為內部人也探討過好多次，最後還是他恍然大悟，送給我八個字。是哪八個字呢？望梅止渴、畫餅充飢。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動「內部創業」，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網路泡沫破滅，任正非發出了「華為的冬天已經來臨」的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之後，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那麼多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那麼，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒准因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作「小巨人」。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，「IPD就是權力再分配」，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對於任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬於華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什麼不上市了。有人會說你糊塗呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什麼企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是「集體」。因此，在這個「集體」問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對於企業來說，創始人的這種控制欲到底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出「讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!」的吶喊，那麼對於這家企業來說就是幸事。

『叄』 任正非僅佔1.4%股份，為什麼還能牢牢掌控華為

華為作為一家民營企業，能夠讓美國忌憚，顯然是有道理的，因為它擁有通信技術、晶元技術，甚至隨時隨地，就能打破自研系統的壟斷格局，它是中國最神秘的企業之一，而一直以來，很多人都搞不清楚，任正非僅佔1.4%股份，為何還能牢牢掌控華為？答案已經確認了！任正非能掌控華為，只因他有一個特殊的權利！

作為中國最具影響力的互聯網企業之一，馬雲作為阿里巴巴的創始人，股份佔有率不超過10%，但依然擁有決策權，而作為阿里巴巴的最大股東，來自日本軟銀的孫正義，實際上只有分紅權，但沒有決策權，因此中國普及了移動支付，日本還得靠自己摸索。其實任正非、馬雲能掌控這一切，都是因為他們擁有決策權。

『肆』 為什麼說華為的成功，首先是哲學與文化的成功

我在巴塞羅那華為的客戶展館里（我被相關人士帶進去的），當我在看到任總之後便跟在他身後，想拍拍他給客戶講解的照片，但我的舉動卻被華為的人阻攔了一下。
這個時候，任總用餘光發現了這一情況，然後他主動過來說，「我們合影吧。」因為這是華為的客戶展館，所以我被任總當成了客戶。
這一細節其實很生動也很真實地說明了一件事：華為一向以客戶為根本，甚至主動發現客戶的潛在需要。最重要的是，連任總都身體力行，徹底貫徹，這樣的企業焉能不成功？
前年有媒體誤讀了華為某輪值CEO的講話，解讀成「華為即將上市」，隨後我也寫了一篇文章《華為其實無需上市》。華為為什麼要上市？真正了解華為企業文化、華為經營運作之後，其實就會明白，華為根本無需上市。
到2012年12月31日時，華為的賬面現金達到120億美元。此外，華為近幾年已經獲得了全球各大銀行330億美元的授信，其中有77%是外資銀行授予的。「華為融資的渠道、品種、額度來說，都是足夠充裕的。」如華為CFO孟晚舟所說。
的確從財務、企業發展層面來看，華為無需上市，但任正非卻這么說：「我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。」
任正非的回答也如任正非本人一樣透著智慧，而這個智慧在華為多年的發展中已經可以看到，那就是：水無定勢，水無定形，順水而行，順勢而為。
華為上市不上市，一切皆有可能，但這個可能的前提則是任正非以及孟晚舟再三強調的：華為一切以股東和客戶的利益為先。
在過去這些年中，在華為「土狼」打敗國際知名大獅子的過程中，華為一向以「水無定勢，市場見真章」的靈活模式前行。如果華為是上市公司，還能這樣靈活嗎？就如下面這篇文章所言：華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
當科技行業越來越快地變化之時，企業既需要時刻應變、大投入，更需要有長遠的發展戰略。不上市的華為，反而才能不受資本所限，自己決定未來。而華為自己決定未來的基礎，則是這27年來所走過的路：打敗比它大過不知多少倍的對手，成為通信製造業第一的經歷。
基於「客戶為先」的華為核心戰略、基於可以高瞻遠矚的、更符合科技產業靈活應對的戰術，華為成功的根本其實還是企業文化。
下面這篇文章講的就是華為的企業文化，很有道理，值得一讀。
企業文化是華為成功的關鍵
作者：DavidDeCremer、田濤
如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網路領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。
華為如此成功，秘密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅動的企業文化。
成就客戶
優秀領袖都會為其員工提出明確的奮斗目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對准主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家StephenRoach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發體系執行副總裁費敏接待了這個代表團。後來Roach失望地說：「我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。」任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。
另一個能體現華為「成就客戶」理念的例子也是公司初創時期的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網路聯接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的設備和材料方面積累了豐富經驗。
華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內部署首個GSM網路等。還有些項目也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲運營商希望基站能佔地更小、更易於安裝、更環保、更節能且覆蓋范圍更廣。基於這些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網路設計的無線接入技術也同樣適用於小型專用網路。這一創新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。
艱苦奮斗
華為強調唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：「過去，墊子是努力工作的象徵，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮斗精神。」
員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念並不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻並非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩餘股份。這種員工持股機制被稱為「銀手銬」，它與更常見的「金手銬」——期權制度有所不同。員工持股制度背後的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家「一起做老闆，共同打天下」。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有資格獲得股票。
有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作動力。華為堅持不上市，並長期實行目前的員工持股制度，有助於確保公司始終堅持以集體奮斗為導向的價值觀。
高瞻遠矚
員工持股制度不僅能助力華為吸引並留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠願景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。
例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(FlightoftheBuffalo，作者JamesBelasco、RalphStayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想像這樣的制度如果用在上市公司會發生什麼事情。
審慎決策
任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處於公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助於實現更審慎、更民主的公司決策。
華為還強調「思考的力量」。華為的哲學是「思考能力是一個公司最可貴的品質」。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特徵。
許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認為這段經歷培養了他努力奮斗的良好品質，這一品質從華為初創時期他最喜歡的口號——「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」中也能體現出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經歷。

『伍』 華為的基層員工為什麼也有股份，這是什麼制度

華為自己的制度，獨創的。不過華為沒有上市，所以那是虛擬的股份

『陸』 華為真的把很多股份發給員工嗎，那麼，員工豈不是變成股東了，怎麼可能呢，華為是傻子嗎

確實是有給員工股份的，具體多少不清楚，有朋友的妹妹一家就在華為，一年股份分紅也不少，這樣做其實也是有好處，你自己說股東了，你給公司賺錢就是給自己賺錢

『柒』 學華為，為什麼其它企業學不會

華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識—它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。第三，大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統—「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」（有的學者乾脆直呼「中國人為什麼組織不起來」），只能分化為權責邊界清晰的小型主體（如事業部、事業部中的二級事業部等），它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的「文化宿命」，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業（業務）分工和專業職能分工有機結合起來，兼顧平台能力打造和市場快速反應，充分體現組織的作用和力量。華為匯集了大量的高素質人才，但並沒有出現各自為戰的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。「組織化」的難點在於合作文化、流程文化的塑造和延續，也在於流程建設的決心。第四，知識型員工的管理。華為的主體是來源於一流大學的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、嚮往公平、希冀參與，有強烈實現自我價值的願望。關鍵在於：既要充分保證和發揮其自主性、創造性，又要使其認同組織、融入團隊、樂於合作。不能使人才成為「原子化」的個體，更不能使人才成為奴才。華為將他山之石和自身實際結合起來，經過長期積累，形成了知識型員工管理的結構化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎，招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接；以體現公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體，同時注重企業文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看，知識型員工管理的關鍵在於：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規則，是否願意投入資源長期進行體系建設，是否具備對知識分子的領導力，以及與其溝通的能力等等。除了以上幾點，「不易學會」的華為經驗還包括民主決策機制（例如最近實行的輪值CEO制），以及科學決策程序（例如「紅軍」、「藍軍」的設置）。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價值理念（如以客戶為中心、以奮斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗等），使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣，文化需長期積累，文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學起來也殊為不易。一方面，有的企業價值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業領導人只想用企業文化規范他人，自己不受企業文化的制約，更談不上自覺踐行。有的朋友也許會說，「學不會」的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理，具有普遍的適用性和可復制性，怎麼會「學不會」呢？有的企業長期沉溺於自身特殊的經驗之中，總是幻想通過超越客觀規律的方式贏得競爭，投機、走捷徑的心理難改。其實，學習規律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態，需要有求真務實、客觀理性的科學精神，需要有走出個人迷思的清醒態度，需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進、跬步千里的韌勁和耐力—在喧囂、浮躁、投機以及迷信未曾絕跡的環境中，這些素質難道不稀缺嗎？—文 / 華夏基石管理咨詢集團合夥人 施煒

『捌』 華為是每人都有股份嗎

不是的，能拿到華為股份的只是一部分人，像那些管理層了，技術型人才的會持有股份，持股率說是達到98%，但是最底層的員工是沒有的哦

『玖』 為什麼華為沒有進創業板

正當全國各地企業爭先恐後地申請在創業板上市，然而作為全國科技創業型創領軍企業卻始終沒有上市計劃。狼性十足的華為，為什麼不上市？難道華為「不差錢」？華為的發展目標又是什麼？這些對外界來講成了一個「謎」。 華為為何不上市？ 作為資金與技術雙密集的通信行業，資金是否充足成為企業快速成長不可或缺的「一條腿」。而「巨大中華」老大華為卻沒有上市。 上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對於華為不上市的揣測頗多。 有人說華為之所以選擇遠離資本市場，與公司總裁任正非的個人風格有關，在這位業界頗具神秘色彩的人物的率領下，華為多年來保持著低調的作風。 內部人士對記者說：從華為的經營層面上來看，不上市經營策略會更加靈活。 很多不願意受監管的企業不想上市。上市後不自由，信息透明度高，包括主營業務，市場策略等方面的信息，被媒體高度關注也可能會對上市公司產生一定的負面影響。 企業的重大經營活動及經營決策都必須經董事會，股東大會審議通過，管理層在經營靈活性，降低資金效率，資金周轉等方面主控性相對受影響。 華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。 通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監管也不想公眾分享企業成果。 看上去華為現金流充足，但是他也有缺錢的時候，2001年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，2003年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權。 這就是華為獨特的融資方式：內部員工持股計劃。華為會根據績效分給老員工內部期權，購買的這些股份年終會有分紅，這也將員工與公司緊密聯系起來。 華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，並且把一部分資產給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內部股份，公司也可以在資金周轉出現問題時獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會將股份收回。 但是據內部人士透露，現在進企業的新員工目前已經沒有購買股權的機會了。 也正是因為華為獨特的融資方式，華為大比例的員工持股導致其內部股權結構復雜。這也是另一個外界揣測華為不上市的重要原因。 華為從1997年實施全員持股到2001年股權轉期權後，內部的股權結構已相當復雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點東西到底值多少錢。 華為上市的利與弊 在2000年，華為就成立了一個專事資本運作的小組，而據內部消息透露，任正非從2001年以來也曾嘗試向 IBM、摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時吸收5-6家企業投資入股，成為華為的合作夥伴，每家的持股比例均不超過 5%。任正非一直希望私募完成以後，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買賬，結果是不了了之。 2003年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權，如此大而分散的股權融資，一旦出現經營問題，將面臨嚴峻的擠兌風險。從2002年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從2003年以來，華為公司也開始變得復雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術、華為移動等分支，這其中，也有為了理順股權的意思。 據了解，針對內部股制度的改革，華為職工持有的股票被剝離出來組成一間新公司——華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產將以華為技術為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。 全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業績，但是這個問題越拖解決的難度就越大，內部股權紛雜可能是導致華為遲遲沒能上市的重要原因。 很多人認為華為上市是遲早的事，只是一個時間問題。任正非也曾說過，「我們不是不上市，而是在找一個合適的機會。」 一位在華為工作十餘年的老員工對記者說：「如果公司上市，我當然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事。」他擔憂的對記者表示，現在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個人都有著一份歸屬感，通過「集資」把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業上市，公司的股權結構必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會導致人心渙散。此外，對於一些持股比例較多的中高層來說，可能會出現追逐短期利益的現象。 任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結，就想在國際市場上佔有一席之位。對於面臨提高海外知名度挑戰的華為，上市或許會助其一臂之力。 華為有關人士表示，華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助於達到目標的措施。市場人士據此分析認為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助於其吸引一批高質量的戰略投資者，同時對於華為現在比例日益提高的國際業務而言，其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場，以真正實現其成長為偉大國際化公司的目標。 華為要做偉大的國際化公司 華為在任正非的帶領下將企業的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業判斷力、生活工作態度等多層面的因素。 任正非帶領他的華為「狼群」執著地追求目標，對歐美「獅虎」發動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強度下，關於華為員工的工作狀態問題，也引起社會上的極大關注。每當有華為員工發生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環境和工作壓力的關注和拷問。 1987年創辦華為時，任正非已經43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數第一代民營企業家的共同特徵。那麼，這個時候的任正非已經擁有了什麼樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調，因而身世異常神秘。關於他的個人經歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。 經過了20年，任正非帶領華為人經過艱苦奮斗，在屢戰屢敗，屢敗屢戰中搏殺，今天已成為中國企業界的翹楚，成為中國製造的典範和標桿，而且改變了世界通信製造業的競爭格局。 今天，華為已經擁有近9萬員工，在全球經濟遭遇「寒流」的情況下，2008年華為在全球市場仍然實現了穩健的增長，全年銷售收入233億美元（相當於1537億元人民幣），比上年增長了４６％，其中來自海外市場的貢獻佔到７５％。2008年華為公司上繳稅收120 億元，截至2008年底，華為已累計交納各項稅收達到525億元。 華為多年來一直堅持將銷售收入的10％投入研發，目前全球研發中心有14個。在技術演進方面華為公司走到了世界前列，ＬＴＥ專利數量已經佔全球10％。2009年初，華為在歐洲簽署了全球第一個ＬＴＥ合同，並且在國際上正與幾大主流電信運營商一起做ＬＴＥ測試。預計 2009年合同銷售額會超過300億美元。由此可見，華為現在不差錢。如果上市反倒捆住了手腳。華為的目標是真正成長為令人偉大的國際化公司。華為的成功或許能夠給我們更多的啟發。

『拾』 為什麼華為實行全員持股非常成功，而其他公司卻不能實行全員持股呢

華為做得非常成功，成為中國最知名的科技企業，在通信設備領域，和諾基亞、愛立信、中興通訊同為第一梯隊的企業，手機的市場份額也僅此於三星，位列世界第二。華為的這一系列的成功也離不開他的激勵制度，而其中的核心又是華為的全員持股方式，讓每個員工都能分享公司發展的紅利，真正做到上下一心、上下同欲，員工和企業的利益擺到了一個方向。員工是發自內心的去工作，因為做好了自己就會收益。