一家人在上市公司

A. 李嘉誠旗下有什麼企業

1.長江實業

長江實業（集團）有限公司（長實）為長江集團的旗艦。長江集團是一家建基香港的跨國企業，集團在香港的成員包括三家同為恆生指數成份股的上市公司：長實(股份代號：0001)、和記黃埔有限公司(股份代號：0013)及電能實業有限公司(前稱香港電燈集團有限公司)(股份代號： 0006)；

在香港聯合交易所主板上市的長江基建集團有限公司(股份代號：1038)、長江生命科技集團有限公司(股份代號： 0775)、和記電訊香港控股有限公司(股份代號： 0215)、和記港陸有限公司(股份代號：0715)及TOM集團有限公司(股份代號：2383)。截至2013年10月31日，長江集團旗下在香港上市之公司的總市值為一萬億港元。長江集團的業務遍及全球五十二個國家，雇員人數約二十七萬名。

2.和記黃埔

和記黃埔是業務遍布全球的大型跨國企業，一向銳意創新，並勇於採用新科技，經營多元化業務，包括全球多個市場最大的零售連鎖集團、地產發展與基建業務，以至技術最先進的電訊服務。和黃在全球五十四個國家經營五項核心業務，雇員超過二十萬人，核心業務計有港口及相關服務、電訊、地產及酒店、零售及製造、能源及基建等業務。和黃是《財富》全球500大企業之一。

3.長江基建

長江基建集團有限公司是一家以香港為基地的綜合基建公司，專注於發展、投資及經營本港、內地、澳洲、英國、加拿大、菲律賓以至全球的基建業務。長江基建為中國基建最大投資者之一，旗下主要附屬及聯營公司包括青洲英坭——香港唯一的綜合水泥產品製造商；及香港電燈——香港兩家供電及輸電公司之一。

4.電能實業

港燈國際有限公司包括香港電燈有限公司（港燈）、港燈國際有限公司（港燈國際）、港燈協聯工程有限公司(港燈協聯)及若干附屬公司。港燈成立於1889年，是港燈集團主要的營運公司，負責發電、輸電及配電予香港島及南丫島。港燈國際成立於1997年，是港燈集團的國際投資公司，與長江基建集團有限公司合作經營多項香港以外的電力相關業務。

5.儲地布局

華人首富李嘉誠旗下長和系兩大旗艦長江實業和和記黃埔公告中期業績，長和系在內地房地產市場的舉措備受關注。長和系在全球擁有的土地儲備為2092萬平方米，其中中國內地土地儲備為1652萬平方米。也就是說，中國內地土地儲備占整個長和系的78 .96%。按2013年內地土地儲備平均成本為每平方米2400元計算，長和系在中國的土地儲備總值約為396億元。

(1)一家人在上市公司擴展閱讀：

李嘉誠（1928年7月29日—），漢族，出生於廣東潮州潮安縣，祖籍福建莆田，長江和記實業有限公司及長江實業集團有限公司資深顧問。是香港開埠後第三任首富。

1939年6月，剛讀初中的李嘉誠在與家人輾轉到香港，一家人寄居在舅父庄靜庵的家裡。1958年開始投資地產。1979年購入老牌英資商行「和記黃埔」，成為首位收購英資商行的華人。1981年獲選「香港風雲人物」和太平紳士。

1989年獲英國女王頒發的CBE勛銜、1992年被聘為港事顧問、1993年度香港風雲人物、1995年至1997年任特區籌備委員會委員。自從1999年被福布斯評為全球華人首富以來，連續15年蟬聯華人首富寶座。2011年，李嘉誠工夫茶傳奇故事入選國家孔子學院漢語外教文章。2014年《福布斯》雜志公布的全球富豪排名，李嘉誠的凈資產總值高達310億美元，蟬聯亞洲首富，全球排行第20位。

2014年3月，李嘉誠將屈臣氏股份近25%作價440億港元賣給新加坡主權基金淡馬錫，在8個月中已套現超過710億港元。2015年3月下旬，李嘉誠旗下公司和記黃埔與西班牙電信公司Telefonica達成最終協議，和記黃埔有限公司將斥資約102.5億英鎊（約合956億元人民幣）收購英國第二大移動電信運營商O2。

2017年11月，李嘉誠基金會決定未來8年再捐資20億元支持汕頭大學建設，曾被傳要從汕頭大學撤出被證實為謠言。2018年5月10日，李嘉誠正式退休；6月29日，李嘉誠辭去汕頭大學校董會名譽主席職務；9月，李嘉誠入選「世界最具影響力十大華商人物」。

李嘉誠的硬幣故事：李嘉誠一次從家中出來，正當秘書為其開車門彎腰欲上車的剎那，不小心從上衣口袋掉出一個硬幣，滾落到路邊的井蓋下面。於是李嘉誠先生讓秘書通知專人前來揭開井蓋，最終找到了硬幣，於是李嘉誠先生「獎勵」這位服務人員100元港幣。有人不解，以為「落井」的這枚硬幣有特殊身份，其實就是普通硬幣。

李嘉誠先生這樣解析：一枚硬幣也是財富，如果你忽視它，它「落井」了，你不去救它，那麼慢慢地財神就會離你而去；錢可以使用出去，但不能浪費。100元港幣則是李嘉誠先生對服務的滿意、也是該得的報酬。

李嘉誠獲得了中國北京市、汕頭市、廣州市、深圳市、南海市、佛山市、珠海市、潮州市及加拿大溫伯尼市榮譽市民稱號。

1979年，與霍英東等人出任中國中信集團公司董事。

1981年，獲委任為太平紳士，獲選為「香港風雲人物」。

1982年，獲得巴拿馬國Grand Officer of the Vasco Nunez de Balboa勛銜。

1985年至1990年，出任香港特別行政區基本法起草委員會委員。

1986年，被比利時國王封為勛爵，香港大學校監、港督尤德爵士授予李嘉誠名譽法學博士稱號。2月6日香港《信報》排出香港十大財團，長實系四家上市公司市值達三百四十三億港元，名列榜首。

B. 為什麼一家人都會選擇同一家公司並且堅持在裡面工作很多年

首先在裡面已經有了很大范圍的交際，並且很多年最少有一兩個人混的是高層，有人罩著也不會有人欺負，何樂不為

C. 上市公司發股票，發多少張每張股多少錢怎麼定的中途可推出新股票嗎

1，發行張數證監會最高為現有股份的60%，價格以行業市盈率定。
2，中途發股叫增發，不叫新股。
3，對資金面緊張的公司而言，這如同向鍋里加飯：對資金面足夠的公司而言，如同在鍋里搶飯。

D. 「進了十三香的門，我們就是一家人」，王守義是怎麼堅持這句承諾的

對於王守義來說，堅持這句承諾最好的例子就是32年兢兢業業的做一件事情，這個事情就是把王守義十三香做好，並且在王守義的世界裡面，只要你踏踏實實的跟著他干，他絕對不會虧待你，而且在王守義的公司裡面，還有這樣一條用人的理念，就是培養員工的文化認同感，因為在王守義看來，只有真正的認同企業文化才能夠融入公司，實現個人提升與公司發展的雙贏。

像其他的承諾還有很多，如果你想要了解的話，可以去王守義十三香的公司裡面做個專訪，我相信經過此次專訪你肯定會有很大的收獲，並且也能夠徹底的了解他們公司的文化。

E. 跪求如何管理好一個家族性的大型企業

中歐商業評論有一篇介紹黃輝在均瑤集團工作的文章,你看看對你有沒有一些啟發.

黃輝的章法:空降CEO如何理順家族民企 [2008年5月刊總第1期]肖安
2008-5-28 列印友好頁面返回目錄頁面

跨國公司高管多有「民企情結」，但當一些人真正空降民企之後，才發現困難重重，適者寥寥，多三月掛靴。黃輝三年之前棄畢博而就均瑤，不但打破了「三月魔咒」，更幫均瑤理清了發展主脈，引進了國際資本，優化了管理平台。咨詢業出身的黃輝並沒有試圖用西方的管理思想來改寫均瑤，他的民企生存法則是「適應中求變革」。

從一家知名跨國公司，空降到一家中國民營企業，前者模式既成，路徑清晰，後者則是萌生草根，帶有典型的家族色彩。

這一前一後，管理情境將發生多大的變化？管理理念與方式又將面臨多大的挑戰？是外來者會漸進式地主導企業命運，還是企業之池會侵蝕消解這個不速泥牛？職業經理人到底有多少成功勝算？

可以想見的一些狀態，卻難以給出答案。

「這是那些在跨國公司供職多年的人，都會有的一種情結，本土企業情結。」均瑤集團CEO黃輝從根子上尋找自己當年從畢博管理咨詢公司離開而加盟均瑤集團的原因。

如果說一個跨國公司的成熟管理架構與模式，可以讓一個職業經理人的管理才能得到彰顯，那麼，從跨國公司到家族企業的「驚險一躍」，卻將極大地挑戰一個職業經理人的管理稟賦。

黃輝選擇了「背水一戰」。2005年的職場，因此多了一個看點：黃輝會打破三個月「閃婚」的宿命么？轉眼三年過去了，黃輝依然安坐在均瑤大廈37樓的辦公室里，呷著普洱茶，西服下襯衫衣領翕開著：「這是均瑤帶給我的變化，我也開始不打領帶了，以前我不喝酒，現在我也喝酒了。」

然而他帶給均瑤的變化更大：以前分散龐雜的近十個產業現在被削減整合到只剩兩大主業和一個輔業；均瑤原本封閉的資本結構正在對外開放；一個「結實的管理基礎」已經在均瑤集團成功搭建。

回頭看來，咨詢業出身的他，用三年時間，實踐了一套章法，用他自己的話講，其最高綱領是—適應中求變革。

進入前：
慎入 ＋ 摸底 ＋ 理念鋪路

在正式加盟之前，黃輝對均瑤集團並不陌生，但他還是選擇了謹慎。

2005年8月，已經離開畢馬威的黃輝接受了均瑤集團董事長王均金的邀請，但是他並沒有直接走馬上任，而是選擇了先做兩個月「可進可退」的顧問，以一個准內部人的身份做了大量調研。

如果說此前與王均金打高爾夫、喝茶、聊天，還只是概念式地、部分了解均瑤，那麼黃輝顯然並不滿足於此，也不願意僅僅以此來作為是否真正加盟的依據，他需要切身、全面地摸底均瑤。這種摸底並非僅僅為了知道這個新東家的殷實程度，而是著眼在今後—提出施政綱領，並試探董事會能在多大程度上接受和支持。

黃輝當時提出三大主張：一是收縮均瑤的多元化發展戰略，釐定主業；二是調整優化均瑤集團的資本結構，嫁接資本市場；三是逐步消除認識與管理上的差距，建立結實的管理基礎。

以上任何一條的推行，對於當時的均瑤來說都將傷筋動骨，黃輝拋出的是艱難的抉擇。

從包機業務到乳業、航空、房地產，再到計程車、酒店、物流、零售等等，均瑤業務面極其廣泛。如果按照黃輝的意見，主業收縮為航空、零售，外加一個輔業地產，那麼多個板塊將被撤銷、多名員工的職位將面臨調整。即使是在一家成熟企業，這也會是個大難題，對一家家族式管理的民企，無疑更會阻力重重。而讓家族控制的股權對外開放，讓一些家族成員甚至董事長削弱或交出原有權力，建立現代企業管理制度，也決非易事。

如果這些根本方面沒有得到董事會的同意，黃輝將很難有所作為。

反復的溝通最終他獲得了王均金的一句話：「沒關系，什麼事情都好改變。」正是這句話和這樣的決心，使黃輝在人事方面的「一票否決權」和類似股東身份的重大事項議事權的獲得，也就順理成章了。

當時的三大主張，後來成了黃輝持續施行到今天的三大任務，也成為均瑤董事會考核黃輝的三個主要方面。

巧妙利用第一輪「加盟還是不加盟」的博弈時機，讓未來之路變得可控起來，是黃輝的第一個高明之處。以他自己的說法： 「與股東和主要人員的理念溝通，是決策前必要的前奏。」

進入後：
寬容 ＋ 耐心 ＋ 持續磨合

有了尚方寶劍，並不等於諸事可以快刀斬亂麻。巨大的黏性足以消磨銳氣，最高旨意也並非恆定不變，空降CEO必須面對這種不確定性，並突破重重掣肘，推行新政。 黃輝的策略是通過耐心的、持續的、不同的溝通，逐步達成目的。

近三年的黃輝已經不再西裝革履，連說話語速彷彿都變慢了。外觀的調整，是為了適應企業的環境，提高溝通效率。

「在民營企業做事，很多時候千萬不能急。」黃輝笑道，「如果還像是在跨國公司，總經理一個決策做出後不去反復溝通便強推，那是難以達到預期效果的。」到底會慢到什麼程度？在均瑤上任四個月之後，黃輝曾去找王均金：「現在四個月做的事情，在以前的公司三個星期就能完成。」

溝通主要是兩個方向：對上和對下。 均瑤集團董事會由董事長王均金、副董事長王均豪以及其他兩位家族成員構成。一些重大事項，黃輝都會和董事會開會決定，「其實在開會前就已經基本溝通好了」，而這個過程，屢屢考驗了黃輝的毅力與耐性。

在初期，黃輝與兩位董事長的見面非常頻繁，一周至少兩三次，後來逐步減少，到現在兩三個月一次，但是電話溝通則是經常的。黃輝往往通過事例的方式來說服董事會。用這種方法，他說服了董事會同意聘請「四大」之一的事務所來做航空公司的審計，這在民企中是極其少見的；也用這種方法，他推行了目標責任考核制，雖然方案制定就花去了半年時間，推行又花去了一年半時間。

決策制定的過程充滿艱難，同樣困難的是執行，這涉及如何與員工和中高層溝通。黃輝擁有對中高層的一票否決權，但是迄今為止，他沒有開除過一名中高層，至多是職位調整，而更多的還是不厭其煩地溝通引導。

在推行目標責任考核制度過程中，員工反彈厲害。為了捕捉這些反彈，他設計了員工滿意度調查制度，建立反饋渠道，讓員工充分提意見。同時，他還讓人力部門、文化部門安排與員工進行多層面的溝通活動。黃輝不僅親自出面，還請兩位董事長一起參與，加強與員工的正面溝通。僅2006年，這樣的員工會議就開了10多場。

當被問及最艱難的磨合階段是否已經過去時，黃輝回答說：「不知道，天天都在磨合，天天都有新的磨合，未來會有更多的磨合。」

隨著時間推移，這種緩和的、浸潤式的磨合，越來越向深度與廣度推延，使黃輝有了更「踏實」的感覺。

這可以看做黃輝的第二個高明之處：用耐心和磨去稜角來讓自己「落地」，用持久的「磨合」來影響企業，最終讓自己的綱領得以成功實施。用黃輝自己的話講：「磨合是必不可少的過程，跳過它，到民企是很少能做成功的。」

管理路數：
適應 ＋ 激勵 ＋ 因地制宜

黃輝自詡適應能力挺強，例證是現在能喝酒了，以前他是拒絕喝酒的。這種適應性調整，給原來可能感覺很難親近他的一些企業高管多了一些溝通機會。有些高管會借敬酒的機會，將平時很難表達的歉意或承諾，甚至是決心，藉助中國特有的酒文化表示出來，這時也就是黃輝必須要喝酒的時候。

同時，這種包容也激勵高管積極思考，主動提出解決方案，提升管理能力，提高工作效果。有一次一位高管遞交了一份方案，黃輝提出了修改建議，之後在一天里兩人來來回回修改了7次。這件事要是放在黃輝沒來以前，這位高管早就暴跳如雷了，但現在他也明白這是黃輝提升他的管理能力的過程，所以也就耐心詢問，毫無怨言地修改，直到最終雙方對結果都感到滿意為止，而修改的過程自然也加深了彼此的理解。

這種靈活性與適應性的另一個案例，是施行一套特殊的激勵政策—80%的目標折扣。從2007年開始，黃輝開始對業務單元的總經理推行目標責任制度，每個總經理都要簽訂經營責任書。定目標時，總有一個談判的過程，這時黃輝採用了一個技巧—「如果你的努力目標是100%，那就在責任書里定目標在80%，剩下的20%通過激勵的方式來實現。」 黃輝認為，足夠的激勵會使管理層與員工有主人翁精神，輕松地完成任務，這樣也使集團容易落實每一年的戰略調整以及經營目標。而這種激勵方式，與外企通常採用的高目標加高激勵的方式不同，是以民企高管的能力素質和思考問題的模式為出發點，更具有能動性和可操作性。

黃輝的靈活性可見一斑，他並不因循咨詢公司的一些套路，而是憑借著自己的管理素養，在實地摸索和創新著真正對中國民企有效的管理方法。

除了不厭其煩地溝通磨合，黃輝也很注意通過建立基本的管理體系來推動決策的落實。

在決策機制上，均瑤董事會建立了互動討論型的形式，而在執行機制上，除了目標責任制外，黃輝特別成立了對CEO負責的執行委員會。執行委員會由五個職能部門的總監和三大業務板塊的總經理組成，召集人則是黃輝本人。這些設定，保障了黃輝的地位與權威，給其政策施行提供了體制保障。

而在公司治理結構方面，均瑤集團從去年初開始，在集團董事會下設立了獨立的審計委員會，對所有的業務單元和集團公司進行審計，黃輝的到來，令均瑤的家族化程度微妙地改變著。「如果說國內家族企業中平均家族成員的管理參與度是50%，那麼這個指標在均瑤是20%左右。」以前這個數字要大得多，三大業務板塊高管中至少有一個來自家族成員，現在絕大多數崗位都已經由職業經理人來擔任了。

原本封閉的家族股權關系，也面臨著變化。去年12月18日，均瑤與一傢具有航空背景的國外私募投資基金簽署了框架協議，引資已於今年4月整體完成，這使均瑤成為國內首家引入外資的民營航空業。均瑤航空業務在過去兩年完成了國內的戰略布局，並鋪墊了管理基礎，由此受到了國際私募基金的青睞。

所有這些，黃輝統稱為「因地制宜」：到了一個新的環境，要因地制宜，要看什麼做法最有效，要看哪些更必要，要尋求最有效的、適合中國企業的管理辦法，而不是照搬西方的模式。 這或可看作黃輝的第三個高明之處。

對於個人的未來，黃輝不願直接評價。他表示，磨合並沒有結束，「適應中求變革」的最高綱領也沒有改變。

黃輝簡介
生於1962年，福建人，1982年獲廈門大學計算機系學士學位，隨後在西德波恩大學先後獲得應用數學系及計算機科學博士學位。 1996年，前往日本東京負責畢馬威管理咨詢公司(2002年更名為畢博管理咨詢公司)，2001年4月,被提升為畢博管理咨詢全球高級副總裁，2004年初，晉升為全球執行副總裁。2005年底，黃輝加盟均瑤集團出任CEO。

F. 家族式的企業有發展前途么

你好老闆，家族式企業弊病比較多，不好管理人員，謝謝，希望我的回答能幫助到你。

G. 鄭州固始一家人何時能上市

林科路酒吧一條街那邊有個固始人家

H. 家族型企業如何發展壯大

我只講兩點：
第一點：為什麼
1、世界500強的名單中，家族企業占據多位
2、中國的家族企業發展歷史飽受詬病
第二點：
1、家族企業強調家族的利益和組織的利益連為一體，並非是某一個狹義家庭的傳承，是家族的傳承，可能在整個大家族中尋找合適的經理人、侯選人並融合所有可接觸、掌握的資源共同運作，利益共享。在位者僅是發言人。
2、關注投資與產出，而並非經營與管理。投入的是資本，收獲的是利益，經營與管理並非一個做企業的家族應該在首要位置關注的，更應關注的是什麼行業，投入多少錢可以收獲多少，這是否滿足家族的希望，至於什麼人去經營和管理，這個人本身也只是資本的運用資源而已。

不被感情和權力假象所蒙蔽，關注利益的家族企業，才能發展壯大。背離經濟利益的家族企業，最終會各自為政，適得其反。

採納請給最佳。不明，歡迎致疑。

I. 中國十大企業家

從不同角度看，可能有不同的結果。真正的企業是正面影響社會發展，推動行業進步，具有創新精神，能創造持續穩定的企業治理結構。

1、榮毅仁：曾被陳毅副總理譽為「紅色資本家」。1979年創辦中國國際信託投資公司，開創了中國第一個對外開放的窗口。1986年底，被美國《幸福》半月刊評為世界50名知名企業家之一，是建國後國內企業家躋身世界知名企業家行列的第一人
2、柳傳志：聯想的締造者和精神領袖。他40歲下海，將聯想從一個院辦企業發展成為橫跨PC、IT服務、風投、地產等幾大領域，年收入超過100億美元旗艦型企業集團
3、王石：一個引領著萬科走過20餘年持續增長之路的人，一個堪稱中國地產界的「教父」的人。王石精明、叛逆、外向、果斷；他說話熱情洋溢又充滿機智，語感極佳，經常是「語不驚人死不休」。
4、李嘉誠：香港著名的塑膠商、房地產巨商，傑出的企業家。從上世紀70年代至今，他已捐出28億用於資助香港和內地的教育事業，興建醫院和敬老院。
5、劉永好：白手起家，依靠激情和頭腦，快速造就了一個橫闊多領域的大型農業企業。創業幾十年，他始終專注農業。新希望涉足金融地產等領域，最終都服務於他建立世界級農牧業龍頭的目標
6、張瑞敏：20多年時間，張瑞敏披尖執銳，將一家頻臨倒閉的冰箱廠塑造成了國際著名家電企業。海爾的成功，是張瑞敏經營管理能力的巨大成功。海爾模式被無數企業爭相效仿。
7、任正非：當思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業頭疼不已。這家企業就是華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級幹部——帶有軍人作風的任正非。
8、董明珠：專注於空調行業不動搖，對於精品產品的苛刻要求，她言：沒有精品的企業是醜陋的。她撇開國美，自創銷售渠道。
9、王永慶：他是一個小學畢業生，在極其艱苦的歲月，他是一個小米店的學徒，不滿足自己的現狀，從父親借來200元開辦一個小米店，他的創業就開始了，到他創辦的企業進入「世界企業50強」的企業，是中國和台灣唯一一家進入世界50強的大企業，只有小學文化的他，卻創造出一套科學用人之道，其中最為精闢的就是「壓力管理」和「獎勵管理」兩套方法。
10、馬雲：阿里巴巴集團主席和首席執行官。馬雲創立的阿里巴巴被國內外媒體、矽谷和國外風險投資家譽為與比肩的五大互聯網商務流派代表之一。它的成立推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，「讓天下沒有難做的生意」。