股東匯商界聯盟

⑴ 什麼是雲在指尖商業模式

電商

今天什麼樣的企業能夠承受住經濟突變席捲的巨浪？甚至化危機為轉機。
在專項研究表明：美國、日本、韓國等地的那些以強健的生命力度過危機的企業，大多數是商業模式鍵全的企業，而不是那些單單產品出色，或者其它某方面有優勢的公司。在今天的中國已經不存在可以突然賺到大錢的行業，但是，您做對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功！
商業模式已經成為全球企業和管理大師的研究重點，並在實踐中，總結出了基本模型和六大系統。小米、蘋果、亞馬遜等一批優秀的商業模式，不斷為人們創造出更優質的生活，同時也給企業自身帶來了巨額的財富。近期對美國企業創新狀況的一份統計結果顯示：美國企業佔60%的創新是商業模式的創新，40%的創新才是技術創新。
為此，我們大聲疾呼：中國企業家，請關注你的商業模式！
課程內容：
一、企業家為什麼一定要學習商業模式
當今企業之間的競爭，不是單純是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭！
沒有好的商業模式：
產品再好企業也沒有前途〔諾基亞的消沉〕
技術再強企業也沒有前途〔施樂的悲壯〕
品牌再好企業也沒有前途〔藍貓消失的品牌〕
規模再大企業也依然有風險！！！
著名經濟學家郎咸平說：
「商業模式是關繫到企業生死存亡，興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此，商業模式是企業競爭制勝的關鍵，是商業的本質！
在今天以前，您所上的課程，99.9%在全中國教的都是跟管理模式有關，然而卻很少碰觸到商業模式，商業模式和管理模式有什麼差別？
舉個例子來講:商業模式就是一艘軍艦，而管理模式就是軍艦上的官兵，想像一下，如果今天有特種部隊他們訓練非常精良，可是呢出去打仗的時候卻配一把小刀給他，配把小刀給他再給他一艘橡皮艇，在橡皮艇上每個人都拿著槳，自己來劃船，另外一個是他坐在一個很大的軍艦上面，他只是一般訓練的官兵，可是給他配備了所有的長槍大炮，配備非常齊全，他可以電腦自動鎖定，麻煩各位優秀的企業家請您告訴我，請問特種部隊在橡皮艇上劃著船跟一般官兵在軍艦上兩軍對擂，請問是哪一邊會贏？左邊還是右邊？在正常的情況之下。應該是左邊，為什麼？理由很簡單，因為，這艘軍艦本身造好了，這叫商業模式，你是一艘軍艦還是一艘橡皮艇？就是說您企業經營的規模是一個小家子的思維還是一個長遠的格局？您是一個只有考慮到自己經營者的利益還是考慮到所有企業利益相關者共同的利益？您所打造的是一個小小的行業還是一個大大的平台？因為您的不同，最後的結果註定完全不同。
商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的商業模式有很多說法
二、那麼商業模式是什麼？
一般來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。商業模式作為一種利潤生成模式，它的組成要素自然離不開：利潤來源、利潤生成過程、利潤產出形式三個要素。因為如果企業的經營沒有利潤來源就無從談起盈利、經營和發展，從而利潤生成過程和利潤產出形式也是就無從談起，作為企業盈利模式的商業模式也就沒有意義可言。由此也可以看出商業模式的這三個要素也是互相協同匹配的。因此商業模式的設計選擇始終離不開對企業利潤來源、利潤生成過程、利潤產出形式的研究和探尋。
簡言之，商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。
三、商業模式案例分解
生態旅遊、酒店、KTV
四、模式源頭20鏈
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流：在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含15個要素的參考模型。這些要素包括：
1. 人和：領袖（風格、經驗、智慧、心態）、人力資源（組建優勢能力）
2. 天時：切入時機、創新代價風險
3. 地利：
4. 產品：系列化、單一化、產品後面的產品，服務性、物體性、平台性，領域核心定位
5. 供應：合作、供求、聯盟
6. 服務鏈：自主服務、第三方服務（減低成本及風險）
7. 客戶鏈：群體（即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分）、合作（可復制性、傳播性）、單次供應、重復購買力、客戶關系（即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理即與此相關）、客戶價值（轉發、售賣、附加值）
8. 服務鏈：目的、價值、意義（導客、重復購買、傳播、延伸其他客體）
9. 價值：取向（資本、利潤、附加值）、主張（投入精力匹配、遠期、近期、周期產值)、提供（其產品和服務、平台所能向用戶或社會提供的價值及實用意義）
10. 營銷：方式（闡述了公司如何開拓市場）、工具（它涉及到公司的市場和分銷策略）、分銷渠道（即公司用來接觸消費者的各種途徑）、活動的配置
11. 資本：融資能力、再生價值
12. 產業鏈：聯盟、並列
13. 團隊：僱傭、合作、粘度、聯盟
14. 復制：倍增、復制力（連鎖分支）
15. 持久：
16. 風險：天災、人禍、競爭、資本
17. 機會：發展趨勢、發展空間
18. 優勢：專利、壟斷性、獨特性、關系
19. 競爭：競爭力
20. 股東鏈：目的價值（財、才、信息、關系、銷售、傳播、資源、購物、附加值）、分配收益、
五、如何設計商業模式？ 完整的商業模式六大系統體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。
「竹林定律，聚才商業模式設計」的重點是─全部架構必須擊中「顧客價值」，並以最佳路徑、最快速度，最終令「企業價值」得以增長。
六、實訓商業模式教練
……
七、我參加本次課程能學到什麼？
解讀各種政策以清晰當前國內外多變的經濟形勢，把握重大機遇。
幫助企業對自身的商業模式進行重新審視，通過商業模式的重新設計使企業更好的利用自有資源和外部環境，從而贏得競爭優勢。
用經營商業模式的全局觀和消費者價值創新的前瞻性經營企業，實現現有條件和資源下創造最大的利潤，並建立從戰略到市場的一體化商業贏利系統，統一協調價值鏈定位、業務系統、贏利模式、現金流結構、關鍵資源能力的規劃決策。
形成一個企業運營的資源平台，更大的成功需要資源整合，本課程將匯聚政界、商界、傳媒等各領域頂尖人士，聯合北京大學實踐家商業模式研究中心、商界商業模式研究院等學術研究機構、商業服務機構等建立戰略聯盟形成強大項目聚才顧問團隊！
1、定位
企業提供什麼樣的產品和服務？
進入什麼樣的市場？
為什麼樣的客戶服務？
深入行業價值鏈的那些環節？
2、業務系統
商品後面的商品是什麼？
業務如何做進來？
如何讓企業利益相關者動起來？
3、關鍵資源能力
如何建立一種控制性能力，讓顧客必須從你這里購買？
我們要把關鍵資源投注在哪裡？
如何與別人進行資源整合？
4、盈利模式
如何找到更多人為客戶付錢？
如何找到更多人為自己付成本？
如何收入場費、停車費、過路費？
5、自由現金流結構
我們需要多少錢？ 我們已經有多少錢？ 我們還需要多少錢？ 我們要用哪些方法拿到錢？拿到錢之後要用來做什麼？ 做了之後能夠賺到多少錢？ 賺到錢之後要如何分錢？
那麼你今天想學到這些嗎？
NO這還遠遠不夠價值！
你還將了獲得聚才商道團隊為你定製屬於您的商業模式一套
八、你參加的不是普通培訓，而是企業家之間的智慧
以聚才商道的模式研究中心」,提供整套的針對本土企業商業模式的咨詢和課程。在這樣的合作平台上，已經成功地為國內外眾多的企業和企業家提供了模式解決方案。
聚才商道教學模式
---讓您突破思考的困境，從局部思維到企業系統，從企業系統到商業模式，從商業模式到商業平台，一站式鑄就成功企業家！
十幾年年的專業研發與實踐經驗
---讓你在2天內完善商業模式的規劃，為企業贏得長期立足的根本。
不僅讓您學習到商業模式，更重要的是讓您學到以後馬上實踐應用，在實踐中創建和完善您自己企業的商業模式，不再讓企業和企業家互相牽制。讓您找到企業的真正價值，並引導我們去探索企業家的理想人生，讓企業家安身又安心！
九、主訓教練是誰？

授課風格：

商業模式才子之稱贊他的思慮迅速敏銳又周密，譽之為「溫柔的秒殺狼模式」。張老師學習吸收能力及轉化速度非常驚人，即使早已成為企業家心目中的才子名師，他的課程及演講仍然都以超人的速度不斷在進步。
最擅長以幽默風趣又發人深思，話家常又切中要害的課程，協助每個人建立自己的成功系統，實踐自己的成功夢想。
十、這個課程價值？
而張萬才老師的課程價值100萬以上，現在立刻報名即可想像不到的優惠價格！
很多企業朋友來參加完感慨道：我很多年前就認識張萬才老師，只是因為當初沒行動，要是幾年前來參加現在的結果一定是不一樣！
今天這是對行動者的特別獎勵
現在立刻行動報名！
今天你不需要12800元，現在只需在頁面下方點擊閱讀原文留言報名意願，並提交個人信息及聯系方式！資料審核通過後即可免掉兩天的課程費12800元，只需2800元場地資料費，還包含免費給你設計一套你滿意的商業模式；你將和優秀企業交流的機會，老師說認識一個人，就打開一扇門；小成功：盡心盡力，大成功：借勢借力；簡單、有效、實戰，普通人也能輕松做到，而且……不為人知！」
「這次培訓從形式到效果， 不僅超出所有學員的最瘋狂的想像， 甚至……還超出了你的想像，
若您想創新商業模式，請立即參加!
十一、零風險承諾
在你學習之後有任何不滿意的地方，你可以無條件將課程退回， 我們會退還你付的全部手續費。
如果您還在猶豫，還在等待，那麼你企業就是坐以待斃，
您可以拒絕學習，但您的競爭對手絕對不會！——世界第一CEO傑克·韋爾奇
由於每天咨詢人員過多，為了更好的為您解答和服務，請直接在頁面下方點擊閱讀原文填寫信息提交，我們會有專業的老師與您聯系解答，有任何疑問請直接萬才商業模式任一合夥人，感謝您的支持！

⑵ 上海希爾頓酒店最大股東是誰姓雷的商界名人有誰

雷文華

⑶ 廣州島內價和家誼超市為什麼倒閉了

【146】「廣州第一超市」罹難記
www.hexun.com 【2005.11.14 14:42】 《財經》雜志

作者： 蘇丹丹

民營連鎖業巨頭如何在與「政府工程」聯姻中身陷窘境

「我只能繼續為家誼重組盡最大努力，別無選擇。」林文創，這位32歲的廣東省最大民營連鎖超市集團的掌門人，話語間有掩飾不住的疲憊。
廣州家誼超市股份有限公司（下稱家誼）曾號稱「廣州第一超市」,一度的廣州市連鎖商業「明星工程」;自去年10月關門清算以來，其旗下25家門店已在破產和重組的生死一線掙扎了年余，其中23家門店更是停業至今。
相關清產核資報告顯示，截至2004年10月19日，廣州家誼總資產4.35億元，總負債5.54億元，明顯資不抵債。
與家誼同陷困境的，還有林氏家族旗下廣州市寶鑫控股集團有限公司（下稱寶鑫控股）擁有的另一超市品牌——廣州島內價連鎖商業有限公司（下稱廣州島內價）。受家誼所累，廣州島內價的38家門店自去年以來陸續關張，至今僅餘15家慘淡經營。
2002年初，林氏為進入廣州政府「農改超工程」（即傳統農貿市場改生鮮超市）家誼超市，不惜出讓自家島內價的控股權。短短一年後，政府傾力打造的「農改超」難以為繼，國有股東大舉減持股份；三年後的今天，一度輝煌的家誼超市更像是「政績工程」失敗後的犧牲品。
曾經的民營連鎖超市巨頭，中國零售業30強企業，林氏家族的寶鑫控股緣何與地方政府聯姻謀求發展，又緣何身陷困境無力自主？故事並不復雜，卻耐人尋味。

「政府工程」
林文斌、林文創、林文敏三兄弟，廣東潮汕人。因以廣州島內價起家，在南粵商界素有聲名。
1996年底，林氏兄弟組建第一家島內價貨倉超市時，其店鋪還只是廣州石牌村的一處臨時建築；至2002年3月，廣州島內價被深圳市民潤農產品配送連鎖商業有限公司（下稱民潤）收購51％股份之前，總店數已達12家，是當年廣州規模最大的民營連鎖超市。
林氏向民潤出售廣州島內價部分股權，獲取2000萬元現金。僅三個月後，2002年6月，林氏以2000萬元資金入股家誼。家誼是廣州市政府實施「農改超」的「民心工程」。「農改超」，即對傳統農貿市場按現代超市規范進行改造。廣州政府以國有資本著力推動，並引導社會資金多方參與，意在提升農貿市場檔次，加強食品安全，改善市容市貌，實系本世紀初以來國內各大城市流行的「政績工程」。
林氏以家族企業廣州寶鑫入股，注資2000萬元，在家誼持股20％，另80％股份由廣州市友誼商店股份有限公司（深圳交易所代碼：000987，下稱廣州友誼）等四家國有股東發起，公司注冊資本1億元。
「2002年初島內價發展到12家門店，但已經走出了最好的經營時期。」廣州島內價副總經理黃漢忠告訴《財經》。
1996年至2001年間，傳統商業的轉型給予新興的貨倉連鎖超市很大的發展空間，正是廣州島內價等本土連鎖企業發展的黃金時代。2001年起，廣州本土零售業競爭加劇，更具資本實力和規模優勢的外資連鎖巨頭紛紛湧入，包括法國家樂福、香港百佳，令依賴自有資金滾動發展、微利經營的本土民營連鎖業進入瓶頸期。
此時林氏入股家誼，在外界看來，正是以出讓家族企業廣州島內價控股權為代價，全力打入「政府工程」謀求自身發展。
家誼由政府控股，而由富於連鎖超市經營資質的民營股東負責經營；公司董事長系國有股東代表，總經理則是林氏三兄弟之一的林文敏。
政府支持、國有背景、精英團隊——優勢盡占的廣州家誼迅猛擴張。成立伊始，政府便向家誼提出「農改超」任務目標：一年內發展25家門店，三年內發展100家門店，實現年銷售額100億元，各門店生鮮商品經營面積必須佔一半以上，並計劃三年後上市。
多方推動之下，至2003年中，家誼門店數量已大舉擴至24家。然而好景不長，就在這一年，與家誼幾乎同時成立的廣州另一家「農改超」主力軍「家盈超市」因經營不善而倒閉。時至今日，大部分城市應「農改超」而生的生鮮超市相繼慘淡收場。究其原因，經營成本居高、規模偏小，致使產品在數量、價格等方面對消費者失去吸引力，是一個致命因素。
業內人士分析，改造一家傳統農貿市場，花費的資金是開設一家普通日用超市的3倍；即便擇點新建的生鮮超市，在傳統農貿市場和外資連鎖超市「巨無霸」的夾擊中，其定位和生存亦顯尷尬。
據廣州正中珠江會計師事務所審計，家誼自開業至2003年4月30日，累計虧損3043萬元；總資產2.47億元，而總負債高達1.78億元。
「擴張過快，投資過急，佔用資金太多，是家誼經營出現問題、資金鏈斷裂的直接原因。」黃漢忠說。風雨飄搖中，家誼成立僅一年之際，國有股東即宣告退出。

「國退民進」
當月，林氏家族旗下兩家公司——廣州市中鏈投資有限公司和廣州市中旗連鎖商業有限公司，以5000萬元受讓國有股東在家誼50％的股份。由此，林氏在家誼股份增至70％，原先四家國有股東總計持股30％，其股份均分，各持7.5％。
此次「國退民進」屬秘而不宣，家誼諸多供貨商和合作夥伴直到2004年家誼身陷困境時，方始知情。
「我們當時為家誼供貨，就是看中了政府的支持——我們不是和林家做生意，而是和國有股東做生意。他們之間的股權轉讓我們完全不知道，很無奈。」家誼供應商之一的林海虹說。
《公司法》規定，「發起人持有的公司股份，自公司成立日起三年內不得轉讓。」家誼四家國有股東在公司成立僅一年之際即大舉減持，顯系違法之舉。據稱，轉股是在廣州市政府協調下完成的，廣州市商業局領導列席了為此召開的股東會議。
知情人士透露，廣州家誼是「政府工程」的產物，四家國有股東參與原本是政府意願。至2003年家誼經營乏力，前景堪憂，國有股東信心動搖，視家誼為包袱，「急於甩掉」；而讓民營股東林氏接盤，在很大程度上也是出於「政府意志」。
《財經》獲悉，政府退出時還與林氏簽署了補充協議：四家國有股東在家誼雖減持至30％，但在股權轉讓三年半時間內（自2003年7月至2006年12月），事實上享有54％的分紅權益，即各家分享13.5％的年收益。期滿後，再行商定以後的分紅比例及股權轉讓事宜。
顯見，這一補充協議加大了林氏增持家誼的成本。
2003年9月，在大舉增持家誼股份之後，林氏再以家誼收購之前轉讓出去的廣州島內價51％股份，作價4800萬元。
此時，並入深圳民潤一年餘下的島內價，其在廣州的門店數已由並入前的12家擴至37家；加上林氏於2000年成立汕頭島內價連鎖商業有限公司在粵東地區開拓的12家門店，島內價門店總數已達49家。家誼則有24家門店。如此，由林氏實際掌控的連鎖超市門店總計73家，加之旗下控股的廣州市億翼物流配送有限公司，以及在中石化廣州各加油站投資設立的「中旗便利店」，林氏家族的控股公司寶鑫控股，已成為廣東最大的民營控股連鎖超市集團，並躋身2003年度中國零售業30強，排名第27位。
然而，在外界看來風光無兩的林氏連鎖，此時已經由於過度擴張而開始滑墜。
「連鎖零售行業是一個投入資金大、回報周期長且早已進入微利的行業。」曾任廣州市超市聯盟秘書長的楊建敏認為，充足的資金是連鎖超市生存發展的保證，在入股家誼一年後即在「政府意志」之下大舉增持，繼而又斥巨資回購島內價股份，林氏家族的資金已是捉襟見肘。
廣東羊城會計師事務所對家誼做的一份清產核資報告顯示，截至2004年10月，公司自成立以來的所有銀行貸款，其國有股東從未提供過一次擔保，而均由林氏家族旗下關聯公司提供擔保。
「我們先是增持家誼，然後用家誼的股份向銀行貸款，買回島內價。」林文創告訴記者。
然而此時，由於國有股東的大舉減持，事實上失去「官身」也相應失去國有資本支持的廣州家誼，以及其控股的島內價，已經陷入林氏民營資本獨自支撐的窘境。

謀求增資
進入2004年，因鋪點過多、資金匱乏，廣州家誼對供應商的貨款結算頻頻出現支付困難。林氏兄弟開始部署上市融資。
上市主體系林氏控股公司寶鑫控股。去年2月，寶鑫控股與京華山一國際（香港）有限公司在廣州簽約，由後者做其上市保薦人，目標是一年內將寶鑫控股帶上H股。但上市之路顯非坦途。各項昂貴的費用，給原本窘態畢現的廣州家誼帶來更為沉重的成本負擔，並進一步佔用了家誼和島內價的供貨商貨款。之後，林氏被迫暫停上市計劃，轉而向家誼國有股東提出增資擴股。
在家誼四大國有股東中，廣州友誼系深圳上市公司，大股東為廣州市國有資產管理局；廣州發展實業有限公司（下稱廣州發展）隸屬廣州發展集團有限公司，是廣州市最大的國有資產授權經營機構；廣州汽車集團商貿有限公司（下稱廣汽商貿）隸屬廣州汽車工業集團有限公司，後者列居2004年中國企業500強，排名第50位；廣州煙草貿易公司（下稱廣州煙草）則隸屬廣州市煙草專賣局。
顯然，林氏兄弟希望藉助四大國有股東雄厚的資金實力共同應對資金危機。但事後發生的一切顯示，這一決定最終讓林氏追悔莫及。
2004年9月前後，兩家國有股東——廣州發展和廣汽商貿應允在正式增資擴股前，總計給予家誼2000萬元的墊資借款，並商定在今年9月前後分四次支付，全部用於家誼急需的費用及貨款結算。
然而，借款的條件是苛刻的，「國有股東在借款時與民營股東簽署了多份協議，其中一份規定，如果家誼在借款一個月內的銷售額達不到1.2億元，就要馬上清還。」知情人說。他還透露，「國有股東當時還承諾出資1億元增資擴股，但之前須由國有股東進行託管，理由是增資擴股前需要盤點賬目，並要求島內價、家誼暫時分拆。」
2004年10月19日，國有股東正式託管廣州家誼，託管小組隨即進駐。當天，家誼、廣州島內價數十家門店悉數關門盤點，對外宣告於10月22日恢復營業。
進一步的事態發展表明，國有股東此番進入家誼，已非臨時託管這般簡單，背後已顯現排擠民營股東出局的明顯跡象。

託管風波
2004年10月22日，廣州島內價38家門店恢復營業，家誼25家門店則未能如期重張。「屋漏偏逢連陰雨」。10月25日，招商銀行廣州環市東路支行（下稱招行環市東支行或招行）向廣州市中級法院起訴，要求判令家誼提前還貸。
僅在三個月前的7月20日，廣州家誼才與招行環市東支行簽訂一份《授信協議》，由後者提供5000萬元授信額度，其中1500萬元系流動資金貸款，另3500萬元用於開立銀行承兌匯票，授信期為一年。 之後，招行於7月下旬向家誼發放兩筆貸款總計1500萬元；8月至9月間，再為家誼開出匯票累計3313萬余元。此番，招行以家誼「出現財務危機」為由，要求提前收貸。
戲劇性的一幕發生在去年11月3日。當天，國有股東通知民營股東召開公司臨時股東大會。後者到會後，國有股東代表要求其在一份由廣州中院出具的民事調解書上簽字。調解書顯示，由家誼將旗下部分門店轉讓招行以抵債。民營股東拒簽。
次日，國有股東繼續電話催促民營股東參加臨時股東大會。會上，廣州市商業局主要領導和招行環市東支行行長在座。有關領導相繼講話，要求民營股東代表林文敏配合，並給予林氏兩種選擇——要麼簽字轉讓，要麼立即宣布家誼破產。林文敏被迫簽字。
落款為11月4日的民事調解書上說明：經法院主持調解，招商銀行與廣州家誼達成協議，後者同意以其北秀店、荔港南灣店等共17家核心分店的固定資產，按評估價4664餘萬元抵償原告同等金額債權，不足部分以現金支付。
消息傳出後，引發家誼包括供應商在內的眾多債權人多次大規模上街遊行。11月9日，國有股東單方面在《廣州日報》發布公告，稱由廣東羊城會計師事務所出具的清產核資報告顯示家誼公司已資不抵債，全體國有股東宣布終止託管；並要求召開臨時股東會議，同意公司以債務人身份向法院申請破產。
隨後，家誼民營股東也在報紙上刊登《公告》，對國有股東上述決定表示強烈遺憾和不滿。雙方矛盾公開激化。
11月12日，林文敏召集臨時股東會，提議撤消11月4日股東大會將17家門店抵償招行債務的決議。迫於眾多債權人的壓力，四家國有股東簽字通過。
之後，廣州家誼向廣州市中院遞交申請，要求取消在國有股東主導下公司與招行簽署的民事調解書，但至今未得到法院的任何答復。
正值廣州家誼深陷託管漩渦之時，同城另一家國資背景的連鎖超市——宏城超市走上了台前。

「接盤者」
宏城超市，全稱廣州城建開發宏城連鎖超級市場有限公司，創立於1994年，是大型國企廣州城市建設開發集團的全資子公司。2002年，廣州城市建設開發集團被廣州市政府境外「窗口公司」越秀投資公司（香港交易所代碼：0123）收購，重組為越秀城建集團，宏城超市隨後被納入越秀投資公司旗下。
截至今年9月，宏城超市在廣東有27家分店、34家便利店。相對於林氏家族寶鑫控股旗下70多家超市分店、百餘家加油站便利店的規模，宏城堪稱「後進」。
2004年10月19日，國有股東宣布對家誼託管當天，託管小組即進駐家誼。託管小組組長，正是與家誼有著直接競爭關系的宏城超市總經理洪楚添。
由廣州家誼呈遞政府和法院的《家誼破產立案債務人主張》中指出，招商銀行要求家誼17家門店抵償債權的背後，其實已有利益集團做好了接盤准備。
知情人向《財經》透露，「17家門店風波」發生時，越秀城建集團已和個別國有股東另外籌建了一間超市——萬年佳超市。17家門店之一的家誼麓景店甚至一度掛上了「萬年佳」的招牌。
工商資料顯示，廣州萬年佳超級市場有限責任公司成立於2004年11月9日，注冊資金8000萬元——11月9日，正是家誼國有股東宣布退出託管之日。經《財經》查實，萬年佳超市與宏城超市的國有股東越秀城建集團關系密切。
知情人透露，當年廣州政府啟動「農改超」工程時，宏城超市曾經是首選，但因種種原因逡巡不前，政府方才「欽點」林氏入股家誼。此番家誼瀕於破產，政府再一次想起宏城超市。
宏城超市總經理洪楚添告訴《財經》，宏城超市從一開始介入廣州家誼託管小組到不久後退出，都是得到了上級單位越秀城建集團的指示。
國有股東退出託管後，家誼繼續處於停業狀態。因民營股東反對，原國有股東提出的公司破產提議未獲股東大會通過。至今年3月14日，為防止門店資產繼續流失，家誼11家供應商債權人向廣州市中院申請家誼破產；6月14日，廣州中院正式受理此案。
家誼破產案受理後，廣州中院在今年7月5日發出民事裁定書，裁定繼續拍賣家誼廣州大學城分店的裝修和設備。對此，家誼債權人到拍賣現場抗議，未果。
據了解，家誼在大學城分店投入的裝修及設備費用逾500萬元。大學城分店去年9月1日開業，至拍賣時未足一年，而由法院作出的評估價為140萬元，最後拍賣成交價為98.5萬元。由於是內部認拍，大學城分店的買方至今不得而知。
此外，家誼麓景店、科苑店的全部貨物在廣州家誼破產立案後，也被廣州海珠區法院拍賣。
今年8月，宏城超市承租原家誼大學城分店的物業，在原址上開設宏城超市；10月，宏城超市再就承租原家誼荔港南灣、麓景路、黃埔夏園三家門店物業事宜報董事會審批。上述門店，正是家誼用於抵償招行債務的17家核心門店中的三家。
越秀城建集團企業管理中心副總經理黃嘉勇向《財經》強調，宏城超市並未接盤家誼超市，只是承租關系，即承租原家誼門店所在的物業。

事實上，廣州家誼最具價值的門店資產，已經在曖昧未明的重組等待中漸被侵蝕——去年10月至今，廣州家誼全部25家門店中，23家關閉停業，僅余兩家與島內價各門店一起，由供應商進場合作，實施「全代銷經營」；亦即在廣州家誼監管組的監督下，引進原有供應商債權人及新的合作供貨者一起經營。
今年9月27日，由廣州中院主持召開的家誼第一次全體債權人大會上，曾提出「十一」假期後完成相關資產的盤點評估，並據此就重組或破產作出表決，至今尚無任何結果。
「家誼停業一年，相關財務經辦人員都已離散，現存資料殘缺不全，破產或重組前必需的進一步審計工作進展緩慢。」負責清產核資的家誼超市監管組組長、廣信會計師事務所律師楊貞瑜告訴《財經》。「重組之路並不樂觀。」一位仍在為家誼重組而多方奔走的供應商說。■

⑷ 判斷商業模式靠不靠譜

今天什麼樣的企業能夠承受住經濟突變席捲的巨浪？甚至化危機為轉機。
在專項研究表明：美國、日本、韓國等地的那些以強健的生命力度過危機的企業，大多數是商業模式鍵全的企業，而不是那些單單產品出色，或者其它某方面有優勢的公司。在今天的中國已經不存在可以突然賺到大錢的行業，但是，您做對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功！
商業模式已經成為全球企業和管理大師的研究重點，並在實踐中，總結出了基本模型和六大系統。小米、蘋果、亞馬遜等一批優秀的商業模式，不斷為人們創造出更優質的生活，同時也給企業自身帶來了巨額的財富。近期對美國企業創新狀況的一份統計結果顯示：美國企業佔60%的創新是商業模式的創新，40%的創新才是技術創新。
為此，我們大聲疾呼：中國企業家，請關注你的商業模式！
課程內容：
一、企業家為什麼一定要學習商業模式
當今企業之間的競爭，不是單純是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭！
沒有好的商業模式：
產品再好企業也沒有前途〔諾基亞的消沉〕
技術再強企業也沒有前途〔施樂的悲壯〕
品牌再好企業也沒有前途〔藍貓消失的品牌〕
規模再大企業也依然有風險！！！
著名經濟學家郎咸平說：
「商業模式是關繫到企業生死存亡，興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此，商業模式是企業競爭制勝的關鍵，是商業的本質！
在今天以前，您所上的課程，99.9%在全中國教的都是跟管理模式有關，然而卻很少碰觸到商業模式，商業模式和管理模式有什麼差別？
舉個例子來講:商業模式就是一艘軍艦，而管理模式就是軍艦上的官兵，想像一下，如果今天有特種部隊他們訓練非常精良，可是呢出去打仗的時候卻配一把小刀給他，配把小刀給他再給他一艘橡皮艇，在橡皮艇上每個人都拿著槳，自己來劃船，另外一個是他坐在一個很大的軍艦上面，他只是一般訓練的官兵，可是給他配備了所有的長槍大炮，配備非常齊全，他可以電腦自動鎖定，麻煩各位優秀的企業家請您告訴我，請問特種部隊在橡皮艇上劃著船跟一般官兵在軍艦上兩軍對擂，請問是哪一邊會贏？左邊還是右邊？在正常的情況之下。應該是左邊，為什麼？理由很簡單，因為，這艘軍艦本身造好了，這叫商業模式，你是一艘軍艦還是一艘橡皮艇？就是說您企業經營的規模是一個小家子的思維還是一個長遠的格局？您是一個只有考慮到自己經營者的利益還是考慮到所有企業利益相關者共同的利益？您所打造的是一個小小的行業還是一個大大的平台？因為您的不同，最後的結果註定完全不同。
商業模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的商業模式有很多說法
二、那麼商業模式是什麼？
一般來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。商業模式作為一種利潤生成模式，它的組成要素自然離不開：利潤來源、利潤生成過程、利潤產出形式三個要素。因為如果企業的經營沒有利潤來源就無從談起盈利、經營和發展，從而利潤生成過程和利潤產出形式也是就無從談起，作為企業盈利模式的商業模式也就沒有意義可言。由此也可以看出商業模式的這三個要素也是互相協同匹配的。因此商業模式的設計選擇始終離不開對企業利潤來源、利潤生成過程、利潤產出形式的研究和探尋。
簡言之，商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢。
三、商業模式案例分解
生態旅遊、酒店、KTV
四、模式源頭20鏈
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流：在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含15個要素的參考模型。這些要素包括：
1. 人和：領袖（風格、經驗、智慧、心態）、人力資源（組建優勢能力）
2. 天時：切入時機、創新代價風險
3. 地利：
4. 產品：系列化、單一化、產品後面的產品，服務性、物體性、平台性，領域核心定位
5. 供應：合作、供求、聯盟
6. 服務鏈：自主服務、第三方服務（減低成本及風險）
7. 客戶鏈：群體（即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分）、合作（可復制性、傳播性）、單次供應、重復購買力、客戶關系（即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理即與此相關）、客戶價值（轉發、售賣、附加值）
8. 服務鏈：目的、價值、意義（導客、重復購買、傳播、延伸其他客體）
9. 價值：取向（資本、利潤、附加值）、主張（投入精力匹配、遠期、近期、周期產值)、提供（其產品和服務、平台所能向用戶或社會提供的價值及實用意義）
10. 營銷：方式（闡述了公司如何開拓市場）、工具（它涉及到公司的市場和分銷策略）、分銷渠道（即公司用來接觸消費者的各種途徑）、活動的配置
11. 資本：融資能力、再生價值
12. 產業鏈：聯盟、並列
13. 團隊：僱傭、合作、粘度、聯盟
14. 復制：倍增、復制力（連鎖分支）
15. 持久：
16. 風險：天災、人禍、競爭、資本
17. 機會：發展趨勢、發展空間
18. 優勢：專利、壟斷性、獨特性、關系
19. 競爭：競爭力
20. 股東鏈：目的價值（財、才、信息、關系、銷售、傳播、資源、購物、附加值）、分配收益、
五、如何設計商業模式？ 完整的商業模式六大系統體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。
「竹林定律，聚才商業模式設計」的重點是─全部架構必須擊中「顧客價值」，並以最佳路徑、最快速度，最終令「企業價值」得以增長。
六、實訓商業模式教練
……
七、我參加本次課程能學到什麼？
解讀各種政策以清晰當前國內外多變的經濟形勢，把握重大機遇。
幫助企業對自身的商業模式進行重新審視，通過商業模式的重新設計使企業更好的利用自有資源和外部環境，從而贏得競爭優勢。
用經營商業模式的全局觀和消費者價值創新的前瞻性經營企業，實現現有條件和資源下創造最大的利潤，並建立從戰略到市場的一體化商業贏利系統，統一協調價值鏈定位、業務系統、贏利模式、現金流結構、關鍵資源能力的規劃決策。
形成一個企業運營的資源平台，更大的成功需要資源整合，本課程將匯聚政界、商界、傳媒等各領域頂尖人士，聯合北京大學實踐家商業模式研究中心、商界商業模式研究院等學術研究機構、商業服務機構等建立戰略聯盟形成強大項目聚才顧問團隊！
1、定位
企業提供什麼樣的產品和服務？
進入什麼樣的市場？
為什麼樣的客戶服務？
深入行業價值鏈的那些環節？
2、業務系統
商品後面的商品是什麼？
業務如何做進來？
如何讓企業利益相關者動起來？
3、關鍵資源能力
如何建立一種控制性能力，讓顧客必須從你這里購買？
我們要把關鍵資源投注在哪裡？
如何與別人進行資源整合？
4、盈利模式
如何找到更多人為客戶付錢？
如何找到更多人為自己付成本？
如何收入場費、停車費、過路費？
5、自由現金流結構
我們需要多少錢？ 我們已經有多少錢？ 我們還需要多少錢？ 我們要用哪些方法拿到錢？拿到錢之後要用來做什麼？ 做了之後能夠賺到多少錢？ 賺到錢之後要如何分錢？
那麼你今天想學到這些嗎？
NO這還遠遠不夠價值！
你還將了獲得聚才商道團隊為你定製屬於您的商業模式一套
八、你參加的不是普通培訓，而是企業家之間的智慧
以聚才商道的模式研究中心」,提供整套的針對本土企業商業模式的咨詢和課程。在這樣的合作平台上，已經成功地為國內外眾多的企業和企業家提供了模式解決方案。
聚才商道教學模式
---讓您突破思考的困境，從局部思維到企業系統，從企業系統到商業模式，從商業模式到商業平台，一站式鑄就成功企業家！
十幾年年的專業研發與實踐經驗
---讓你在2天內完善商業模式的規劃，為企業贏得長期立足的根本。
不僅讓您學習到商業模式，更重要的是讓您學到以後馬上實踐應用，在實踐中創建和完善您自己企業的商業模式，不再讓企業和企業家互相牽制。讓您找到企業的真正價值，並引導我們去探索企業家的理想人生，讓企業家安身又安心！
九、主訓教練是誰？

授課風格：

商業模式才子之稱贊他的思慮迅速敏銳又周密，譽之為「溫柔的秒殺狼模式」。張老師學習吸收能力及轉化速度非常驚人，即使早已成為企業家心目中的才子名師，他的課程及演講仍然都以超人的速度不斷在進步。
最擅長以幽默風趣又發人深思，話家常又切中要害的課程，協助每個人建立自己的成功系統，實踐自己的成功夢想。
十、這個課程價值？
而張萬才老師的課程價值100萬以上，現在立刻報名即可想像不到的優惠價格！
很多企業朋友來參加完感慨道：我很多年前就認識張萬才老師，只是因為當初沒行動，要是幾年前來參加現在的結果一定是不一樣！
今天這是對行動者的特別獎勵
現在立刻行動報名！
今天你不需要12800元，現在只需在頁面下方點擊閱讀原文留言報名意願，並提交個人信息及聯系方式！資料審核通過後即可免掉兩天的課程費12800元，只需2800元場地資料費，還包含免費給你設計一套你滿意的商業模式；你將和優秀企業交流的機會，老師說認識一個人，就打開一扇門；小成功：盡心盡力，大成功：借勢借力；簡單、有效、實戰，普通人也能輕松做到，而且……不為人知！」
「這次培訓從形式到效果， 不僅超出所有學員的最瘋狂的想像， 甚至……還超出了你的想像，
若您想創新商業模式，請立即參加!
十一、零風險承諾
在你學習之後有任何不滿意的地方，你可以無條件將課程退回， 我們會退還你付的全部手續費。
如果您還在猶豫，還在等待，那麼你企業就是坐以待斃，
您可以拒絕學習，但您的競爭對手絕對不會！——世界第一CEO傑克·韋爾奇
由於每天咨詢人員過多，為了更好的為您解答和服務，請直接在頁面下方點擊閱讀原文填寫信息提交，我們會有專業的老師與您聯系解答，有任何疑問請直接萬才商業模式任一合夥人，感謝您的支持！

⑸ 經過了這么多年的變化，NBA 現在到底是一個體育聯盟還是一個商業聯盟

這個問題真的'太簡單了，肯定是商業聯盟，今年夏天的自由市場就是一個很好的證明。

今年夏天大部分的明星球員都換了球隊，頻繁的轉會只會體現一個問題，那就是如今的聯盟根本沒有忠誠可言。球隊們會為了自己的球隊招募明星球員，而對於球員來說哪裡給的錢越多就去哪。

第二個就是威少了，威少在被交易之前一直在球隊效力，雖然沒有給球隊帶來總冠軍，可是沒有功勞也有苦勞，被交易之後曾經的雷霆三少也徹底不復存在，雷霆可以說是把一手好牌打爛的代表球隊了。

不過有人說雷霆交易他們是為了省去奢侈稅，那麼NBA商業聯盟也是實錘了